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Formación en competencias transversales en centros de investigación

Podemos definir las competencias transversales como las “cualidades, habilidades y actitudes no específicas que un trabajador puede desarrollar a lo largo de su etapa profesional y que le permiten desenvolverse en un entorno organizativo, multidisciplinar e intersectorial, más allá de los conocimientos científicos y técnicos adquiridos”. Estas nuevas capacidades influyen directamente en la diferenciación entre candidatos, permitiéndoles tener un papel decisivo en entornos laborales competitivos y cambiantes.

El proceso de Convergencia Europea de Enseñanza Superior incide en la necesidad de contemplar las competencias genéricas o transversales en la formación pregraduada. Dichas competencias son especialmente adecuadas para los futuros profesionales en ciencias de la salud (J. Baños, J Pérez 2005).

Las competencias transversales se caracterizan por ser:

  • Integradoras, facilitando el acceso de los investigadores al mercado laboral
  • Transferibles en contextos profesionales (académico) y personales (sociales)
  • Interrelacionadas con otro tipo de competencias (transversales y específicas)
  • Multifuncionales, es decir, versátiles y capaces de responder a distintos tipos de problemas.
  • Evaluables, puesto que permiten cuantificar la calidad del aprendizaje y acreditar su nivel.

Por tanto, para un centro de investigación (público o privado) las competencias transversales son las capacidades necesarias para titulados con cualificación académica, que no están relacionadas con sus conocimientos técnicos específicos, pero que pueden ser de gran utilidad para cualquier modalidad científica. Las categorías habituales que engloban dichas competencias las podríamos resumir de la siguiente forma:

  • Capacidad de análisis, síntesis y razonamiento crítico
  • Comunicación oral y escrita
  • Conocimiento en idiomas
  • Gestión y planificación de los recursos y de la información
  • Aplicación de conocimientos y resolución de problemas
  • Capacidad para la negociación, conciliación y toma de decisiones
  • Trabajo en equipo interdisciplinario en un contexto internacional

De esta manera es posible que algunos centros de investigación estén realizando cursos, jornadas o workshops sobre temas relacionados con la gestión de proyectos de I+D, financiación de I+D, transferencia de resultados, bioética, comunicación oral, divulgación científica o búsqueda en base de datos científica, entre otros. Estos cursos suelen tener una doble finalidad, por un lado obtener un mayor ratio de éxito en convocatorias competitivas, y por otro, realizar una formación continuada del personal investigador.

Según el Informe OIE sobre jóvenes y mercado laboral “El camino del aula a la empresa” del Observatorio de Innovación en el Empleo (OIE), el 34% de los universitarios de instituciones privadas nunca han recibido asesoramiento sobre salidas profesionales y la búsqueda de empleo, frente a un 39% de estudiantes de FP y a un 52% de universitarios de instituciones públicas. El informe, publicado en 2014, indica también que el 69% de las empresas considera que los universitarios no están bien formados en este tipo de capacidades.

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Gestión y planificación de proyectos de I+D: La figura del Gestor

Vivimos tiempos complicados para el sector de la investigación y la innovación tecnológica. La falta de fuentes de financiación y unos ajustes presupuestarios cada vez más severos nos obligan a tener que optimizar al máximo los recursos dedicados a los proyectos de base científica.

Estos recursos están condicionados por ser limitados, lo que nos obliga a planificarlos para poder controlarlos y finalmente ejecutarlos.

Desde esta situación de alta burocracia administrativa, relacionada con la logística y la financiación de la actividad científica, surge la figura del Gestor de Proyectos, que permite integrar los diferentes componentes de la cadena de generación de conocimiento a través del sistema de innovación.

El sistema de innovación engloba a un conjunto de actores con un alto grado de multidisciplinariedad y diversidad, que mediante sinergias y colaboraciones entre grupos pretenden llevar a éxito el correcto funcionamiento y desarrollo de un proyecto de I+D.

Desde la generación de la idea, hasta la obtención de resultados, el proceso de innovación debe cumplir con una serie de etapas previstas en las memorias iniciales, que deben incluir la descripción científico-técnica, los beneficios y singularidades del proyecto, el cronograma de desarrollo, la composición del consorcio de colaboración y la memoria económica.

De esta manera, se hace necesaria la búsqueda de partners con especializaciones específicas y alineadas con los objetivos generales del proyecto, que permitan desarrollar de una manera práctica y de calidad las funciones asignadas, y que en conjunto generen fortaleza a la hora de buscar vías de financiación tanto en planes nacionales como europeos.

El conocimiento general de este tipo de convocatorias y de sus funcionamientos específicos deberá ser parte de la base de datos del gestor, que permitirá concurrir de una forma eficiente a sus diferentes aplicaciones.

En este tipo de proyectos de colaboración podemos encontrar a personal que dedica esfuerzos a la generación de conocimiento de tipo científico (investigación básica y aplicada), y a otros que buscan desarrollar nuevas tecnologías, productos, procesos, patentes o simplemente Know-How. Estructurar las actividades y los objetivos de todos los grupos, coordinando y generando valor añadido al proyecto es otra de las labores del gestor.

Por estas razones, científicos con conocimientos empresariales, o tecnólogos de base científica son los perfiles más adecuados para cubrir las actividades de gestión.

Pero además, el gestor deberá integrar los diferentes proyectos en los que participe dentro del Sistema Nacional de Innovación (SNI) y de sus diferentes subsistemas o entornos, de tal manera que se genere una interacción homogénea que permita dinamizar la obtención de resultados. Así pues, los proyectos de innovación intervienen dentro de los entornos científicos, tecnológicos y de servicios avanzados, productivos y financieros, todos ellos englobados en el marco legal, cultural e institucional.

Otra de las actividades más importantes que desarrolla el gestor está relacionada con la difusión de los resultados, dirigido a los agentes sociales no especializados. Cada vez más, la sociabilización de los resultados se propone como uno de los objetivos más importantes en los proyectos financiados con ayudas públicas, exigido en muchos casos por las entidades financiadoras. Podemos resumir estas actividades en los siguientes ejemplos:

  • Creación de webs, blogs y redes sociales que permitan la interacción y participación de particulares, empresas o centros de investigación, que pueden proceder del mismo sector o de otros diferentes, pero con interés en nuevas orientaciones de mercado.
  • Organización de eventos como cursos, workshops o foros de encuentros bilaterales.
  • Participación en congresos o seminarios, que permitan promover el desarrollo del proyecto.
  • Participación en grupos de trabajo de plataformas tecnológicas o foros especializados.

Puede ocurrir además que el proyecto en cuestión haya sido beneficiado en alguna de las convocatorias de financiación pública existentes, ya sean de ámbito nacional o internacional. Por tanto, el gestor y el coordinador del proyecto deberán reportar la información sobre el seguimiento y desarrollo de los hitos científicos, técnicos y económicos que se hayan llevado a cabo.

De esta manera, la integración de los resultados obtenidos por los diferentes grupos deberá plasmarse en las sucesivas memorias del proyecto, así como los posibles cambios o problemas que hayan podido surgir durante su desarrollo.

En el caso de que el proyecto carezca del apoyo de OTRI´s, también será labor del gestor llevar a cabo las actividades de transferencia, comercialización, protección y vigilancia de los resultados. La realización de contratos de confidencialidad, acuerdos de cesión de material, estudios de prospección de mercado o la solicitud de patentes, son algunos de los ejemplos de este ámbito.

En definitiva, el papel del gestor debe estar dirigido a la coordinación e integración de los conocimientos multidisciplinares generados en el proceso de innovación y su extrapolación a fases de desarrollo más cercanas del mercado, con el fin de garantizar el éxito del proyecto y la sociabilización de los resultados obtenidos.

Así, la gestión de proyectos se está convirtiendo en una pieza esencial en muchos sectores como disciplinada destinada al manejo de actividades singulares de carácter temporal, que maximiza la probabilidad de consecución de resultados a tiempo, dentro de presupuesto y con la calidad esperada.

 

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