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17/05/2012  
De los peligros de la fidelidad y el mérito

A Luis

Es hora de olvidarnos de merecimientos y fidelidades para creer y crecer en el mérito y la lealtad.


AUTOR | Guillermo A. Sánchez Prieto. Profesor de Negociación y Comunicación en ICADE. Universidad Pontificia Comillas de Madrid



Un compañero de Universidad reacciona sorprendido cuando otro le comenta que ha comenzado a colaborar con un tercero y dice “¡Ah! ¿A.G. está colaborando contigo?” Se produce un silencio incómodo y el mismo que preguntó apostilló: “Pues ten cuidado que A.G. no es fiel”. El preguntado, inspiró, miró al cielo y con serenidad le respondió “La fidelidad está muy bien para los perros, para las personas prefiero la lealtad”. El receptor de la réplica se limitó a responder con una brizna de ironía “¡Qué lapidario!” a lo que aquel respondió: “Ya, pero sabes que es verdad”. Esta anécdota verídica es un botón de muestra de la confusión reinante en nuestras organizaciones al mezclar fidelidad con lealtad. No debemos perder de vista que la persona fiel puede ser desleal. De la misma manera que queremos una fidelidad ciega por parte de algunas personas con las que colaboramos quizás sea preferible su lealtad.

Vaya por delante que no hablamos de la fidelidad en la pareja. Tratamos la cuestión de la fidelidad y la lealtad en el ámbito laboral y organizativo. Veremos el significado profundo de cada una de ellas y después tratemos cuáles son sus consecuencias a nivel organizacional.

Don Roque Barcia, político y lexicógrafo del siglo XIX, definía la fidelidad como “la observancia de la fe prometida”. Al referirse a la lealtad lo hacía de la siguiente manera “fidelidad que se acredita con hechos notables. En la lealtad hay más actividad, más sentimiento, más entusiasmo que en la fidelidad. Es fiel a sus juramentos el que ejecuta con exactitud lo que ha jurado; es leal a una causa el que se sacrifica en su defensa”. Vemos entonces, que de la lealtad cabe esperar mucho más que de la fidelidad. Barcia añade “la fidelidad no explica por sí sola más que la exactitud con que se cumple la obligación contraída con que se observa la fe debida al soberano; la lealtad añade a esta idea la del afecto personal con que se cumple aquella obligación. Por eso no se dice juramento de lealtad sino de fidelidad”. Así, podemos encontrarnos en el mundo laboral con personas que cumplen estrictamente los acuerdos firmados. ¿Qué peligro puede encerrar esto? Algunos colaboradores y superiores actúan de manera similar al no querer entender de afectos ni valores, solo de contratos y fidelidades. Se atienen a lo estrictamente escrito, acordado y se agarran a ello como a un clavo ardiendo cuando no quieren hacer un favor ni hacer pequeñas concesiones. No piden más, pero tampoco dan nada más. La persona leal nos avisará, desde su óptica, de peligros, hará sacrificios y dará más de lo que debe dar. Nos dirá lo que le gusta y también lo que no le gusta, lo que le molesta y lo que le agrada, pero si es leal, por encima de todo nos dirá lo que de verdad le duele más que lo que simplemente le molesta o le incomoda. El concepto de lealtad y de fidelidad también se enlaza con el del perdón y el castigo. La persona leal demuestra su poder cuando perdona, el fiel lo demuestra cuando castiga, pero no entraremos en estos terrenos ahora.

¿De dónde procede un estilo de seguidor leal o fiel? La cultura de fidelidad o de lealtad depende del estilo de liderazgo que se aplique y de la cultura que se promueva. El experto en liderazgo e inteligencia emocional Daniel Goleman lo explica con claridad desde una vertiente psicosociológica al afirmar “cuando (...) el líder carece de resonancia, sus subordinados se “limitan” a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí mismos. Y es que, a falta de la adecuada dosis “de corazón” el líder puede saber mandar (...) pero ignorar no obstante el modo de dirigir”. Así, vemos que quizás los que ocupamos posiciones directivas somos los que alimentamos un cumplimiento fiel por parte de nuestros colaboradores o una actitud y unos comportamientos leales.

Fruto de la cultura de la fidelidad es que al estar tan valorada, se premia al colaborador por el hecho de llevar mucho tiempo en la organización (ser fiel a esta) más que por desempeñar su cometido de manera excelente. Entonces ¿por qué recompensamos a la persona que lleva haciendo el mismo trabajo durante tanto tiempo y no al que lo hace mejor o produce más?

Para concluir esta primera parte ilustraremos ambos conceptos con un ejemplo e introduciremos un tercero: el mérito. En las dos excelentes cintas del director Clint Eastwood Cartas desde Iwo Jima y Banderas de nuestros padres se pueden ver dos modelos de ejército; el japonés y el norteamericano. En el primero de ellos lo que cuenta y lo que se valora es el cumplimiento fiel del reglamento y la obediencia al escalafón y los métodos. Por el contrario, en el lado del ejército estadounidense se valora el cumplimiento de los logros, la eficacia y el mérito. España, y sus organizaciones, quizás también en la cultura latina, se asemejan más al modelo japonés de la película (salvando las distancias) en las que lo valorado es el cumplimiento estricto de la fidelidad no ya a unos procedimientos sino a personas, cargos o títulos.

Si gobernamos nuestras organizaciones valorando la fidelidad, obtendremos respuestas como el cumplimiento estricto del cometido para evitar el castigo o el miedo pero nunca con la finalidad de mejorar la organización, la productividad o el cuidado al cliente. ¿Queremos eso en nuestras empresas y organizaciones? Asistimos a una falta de sentido de misión y de sentido en nuestros puestos de trabajo.

El mérito es para el que lo merece. Empleamos en ocasiones la expresión “hacer méritos” y es bien precisa cuando la empleamos pues a menudo confundimos mérito con merecimiento y esa confusión nos lleva al desastre. El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define al mérito como “acción que hace al hombre digno de castigo” o bien “Resultado de las buenas acciones que hacen digna de aprecio a una persona”. El mérito no es el premio. El mérito es lo que se hace para que uno reciba el premio o el castigo. Don Roque Barcia lo distingue con finura cuando explica que el mérito se aplica a las personas a las cosas y que el merecimiento sólo se aplica a las personas. Así, según Barcia, decimos “un hombre de mérito y no de merecimiento” o “una obra de mérito y no de merecimiento”. Tenemos que procurar el mérito pues este se ancla en la virtud, más que el merecimiento que es la consecuencia del anterior. Quizás estemos premiando y otorgando merecimiento a quien no tiene ni hace méritos por ello pues les estamos premiando por el mero hecho de ser fieles a una organización.

Don Roque nos proporciona algunas claves para distinguir mérito de merecimiento. “El mérito busca la ciencia y la virtud. El merecimiento la recompensa” “El mérito es humilde. El merecimiento es ambicioso. El mérito se esconde. El merecimiento se viste de gala” “El mérito vive en una guardilla y va andrajoso. El merecimiento da banquetes y vive en palacios”. Eso es afinar.

En épocas críticas, como las que corren, es hora de plantearse si lo que fomentamos es la fidelidad o la lealtad a nuestra persona o a nuestra organización. Quizás no sea esa la incógnita por despejar, sino más bien, si estamos siendo fieles o leales a unos principios. Quizás por olvidarnos de los principios y de los criterios nos encontramos en una crisis. Quizás nos encontramos en crisis debido a que hemos prestado atención excesiva al merecimiento y nos hemos olvidado del mérito. Es hora de olvidarnos de merecimientos y fidelidades para creer y crecer en el mérito y la lealtad. “Debe buscarse el merecimiento; pero después de hallar el mérito”.

www.guillermoasanchez.com



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