BENEFICIARSE DE LA INNOVACIÓN

Joseph TIDD

INTRODUCCIÓN

La investigación confirma que las empresas pueden incrementar su rentabilidad mediante la mejora de la calidad de sus procesos y productos. Pero, en la práctica, tales ganancias resultan difíciles de alcanzar y aún más de sostener, puesto que la calidad mínima aceptable es un objetivo en constante evolución. Por el contrario, la competencia basada en la innovación y, más específicamente, a través del desarrollo de nuevos productos ofrece una estrategia más rentable y sostenible. Pero la mayor parte de los nuevos productos no alcanzan los resultados apetecidos. Nuestras investigaciones muestran cómo reducir los riesgos técnicos y comerciales inherentes a la innovación y cómo explotarla con las mejores perspectivas de creciemiento y rentabilidad.

Por ejemplo, la evidencia empírica sugiere una fuerte correlación entre los resultados financieros y comerciales, de un lado, y el desarrollo de nuevos productos, de otro. Los nuevos productos contribuyen a capturar y mantener cuotas de mercado, así como a incrementar la rentabilidad en tales mercados. En el caso de los productos más maduros y consolidados en el mercado, el crecimiento competitivo de las ventas no procede solamente de la posibilidad de ofertarlos a precios bajos, sino también de una variedad de factores ajenos al precio (diseño, adaptación al cliente y calidad). Por ejemplo, la diferenciación de producto basada en una calidad superior u otros factores se asocia con una rentabilidad superior a la media, pero los productos que se diferencian tanto a partir de la calidad como de otros factores, simultáneamente, alcanzan el doble de la rentabilidad normal. Y, en un mundo en el que se acorta sin cesar el ciclo de vida de los productos (por ejemplo, la vida de un determinado modelo de televisor u ordenador se mide en meses e, incluso, productos complejos,como los automóviles, pueden ser desarrollados en menos de tres años), ser capaz de reemplazar frecuentemente los productos con versiones mejoradas cobra una importancia creciente. "Competir a tiempo" refleja una presión creciente sobre las empresas no solamente para introducir nuevos productos, sino para hacerlo con anticipación sobre los competidores.

Además, el desarrollo de nuevos productos constituye una importante capacidad puesto que el entorno está en constante evolución. Las variaciones en el ámbito socio-económico (aquello en lo que la gente cree, lo que espera, lo que desea y lo que adquiere) crean oportunidades y restricciones. La legislación puede abrir nuevos caminos, o cerrar otros (por ejemplo, mediante la exigencia de productos menos dañinos con el medio ambiente). Los competidores, por su parte, pueden introducir nuevos productos que supondrán una seria amenaza para las posiciones mantenidas en el mercado actual. En todas estas situaciones, las empresas necesitan una capacidad de respuesta basada en la innovación de producto.

NUEVOS PRODUCTOS = RENTABILIDAD

Nuestra investigación confirma que una estrategia de desarrollo continuo de productos está asociada con un superior rendimiento financiero. Seleccionamos una muestra de cuarenta empresas pertenecientes a cinco sectores diferentes y recogimos y analizamos el número y tipo de nuevos productos que introdujeron en los mercados a lo largo de varios años. Esta información fue recogida mediante el análisis minucioso de la prensa económica y de diversas bases de datos técnicos y comerciales. Es importante a la hora de clasificar nuevos productos señalar que la complejidad y el tipo de innovación son mutuamente independientes. Un producto de elevada complejidad puede suponer únicamente una modesta mejora e, inversamente, un producto de poca complejidad puede ser totalmente nuevo. La distinción entre innovación incremental y diferenciación de producto es igualmente importante. La prueba utilizada para determinar cuándo una innovación tiene carácter incremental supone cotejar un anuncio publicitario del producto con una lista de catorce características propias de la innovación, tales como una mayor eficiencia, una existencia más duradera, un mantenimiento más simple, y otros. Si el anuncio no satisface ninguna de las propiedades recogidas en la lista, se clasifica como diferenciación de producto o servicio. Diferentes estudios referidos a los Estados Unidos, los Países Bajos, Austria, Irlanda y el Reino Unido han aplicado y perfeccionado esta metodología. Existen, además, varias razones para utilizarla:

1. Supone una medición útil de los resultados de la innovación y permite la comparación con indicadores convencionales, tales como el gasto en I+D (Investigación y Desarrollo) y las patentes obtenidas.
2. Proporciona una medición directa de la diferenciación de producto que escapa a otros indicadores.
3. Es susceptible de agregación para proceder a comparar el rendimiento derivado de diferentes tamaños empresariales, sectores y regiones.
4. Permite una comparación directa con estudios similares referidos a otras naciones al compartir la metodología.

Nuestro equipo recogió -junto con el número y tipo de nuevos productos desarrollados por cada empresa- datos relativos a ventas, gasto en investigación y desarrollo, y resultados financieros -incluyendo datos sobre valor añadido, ratios cotización/BPA (beneficio por acción), comunmente llamado PER (Price Earning Ratio) y de capitalización (valor bursátil/valor de la acción en los libros). Medimos el valor añadido dado el énfasis que directivos y textos sobre dirección ponen en él como una medida clave del rendimiento corporativo. Elegimos el cotización/beneficio por acción (PER) porque permanece como una de las medidas más usuales de rendimiento bursátil y refleja, además, el potencial futuro más que pasados resultados. El restante indicador financiero incluido en nuestra investigación es el capitalización (valor bursátil/valor de la acción en los libros). La ratio media de valor de mercado respecto al valor en libros podría verse como un modo de medir el potencial innovador a largo plazo de una empresa. El razonamiento subyacente supone que la diferencia entre los dos métodos de valoración de empresas representa la contribución de los beneficios futuros por encima y más allá de los activos tangibles. Este aspecto de fondo de comercio puede alcanzar una gran importancia y resultar útil como variable de aproximación a la capacidad innovadora.

El análisis estadístico de estos datos confirma que el gasto en investigación y desarrollo expresado como proporción de las ventas afecta de manera significativa al valor añadido, al ratio de capitalización, y al número de nuevos productos lanzados. Este resultado sugiere que las actividades de investigación y desarrollo contribuyen a incrementar tanto el número de nuevos productos introducidos en el mercado como su valor. Si se utiliza la cifra de facturación como variable de aproximación del tamaño de la empresa, se observa también una vinculación entre el número de anuncios de nuevos productos y el tamaño empresarial. Sin embargo, al introducir una expresión que represente la interacción entre la investigación y desarrollo con las ventas, se observa una disminución de la eficiencia a medida que crece el tamaño de la empresa. En resumen, las empresas grandes realizan más lanzamientos de nuevos productos, pero no en proporción a su tamaño.

Utilizando la ratio de los anuncios de nuevos productos y el gasto absoluto en investigación y desarrollo como variable de aproximación a la eficiencia investigadora, se observa que ésta también afecta de manera significativamente positiva a la relación entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa. Este resultado sugiere que el mercado considera la eficiencia pasada de la investigación y el desarrollo (algo como el rastro que deja), así como el gasto en investigación y desarrollo. Obviamente, este análisis no tiene en cuenta el desfase temporal entre investigación y lanzamiento comercial del nuevo producto, pero, sin embargo, los anuncios de nuevos productos pueden constituir un indicador útil de la productividad de la investigación en aquellos casos en los que el gasto en investigación presenta una cierta estabilidad -como es el caso de los sectores químico y de automoción- o en aquellos en los que los ciclos de desarrollo de nuevos productos son cortos –como, por ejemplo, en los sectores electrónico o alimentario. Nuestra investigación no recoge ninguna variación significativa en estas relaciones entre los cinco sectores analizados: químico, eléctrico, ingeniería, alimentación y bebidas, y servicios.

EL DESARROLLO CONTINUO DE PRODUCTOS NO ES PRIVATIVO DE LAS GRANDES EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA

La estrategia de desarrollo continuo de productos no es exclusiva de los mercados de alta tecnología o de las empresas más grandes. Por ejemplo, la producción de cortacéspedes no parece ofrecer, a primera vista, mucho campo para la innovación. No obstante, la empresa Flymo (en la actualidad uno de los principales proveedores europeos en este mercado) ha construido durante cuarenta años su actual posición exactamente de ese modo: mediante la innovación en el diseño y la producción de sus principales productos. Posee más de setenta patentes, con otras cien en proceso de desarrollo, y ha empleado su compromiso con la innovación sistemática y continua para alcanzar una cifra de ventas superior a los cien millones de libras esterlinas. Y lo que aún es más importante, ha adoptado una decisión consciente (y altamente exitosa) para utilizar la innovación como valladar de su posición en un mercado cada vez más competitivo con relación a los precios. Su compromiso con la orientación hacia las necesidades del cliente -compartido por las setecientas personas que trabajan para la compañía- y su satisfacción mediante productos bien diseñados y de elevada calidad, le ha permitido superar las fuertes amenazas lanzadas por los competidores con costes más bajos.

La ciudad de Sheffield, en el norte de Inglaterra, ha alcanzado fama como cuna de la cuchillería. No obstante, en la década de 1970, la competencia producida por las importaciones fue tan intensa que esta actividad casi desapareció de Sheffield. Una empresa invirtió esta tendencia: Richardson incrementó su cifra de ventas desde un millón de libras en 1974 hasta los veintitrés millones de libras en 1989, transformándose así de un pequeño productor de hojas de cuchillo en un productor relevante dentro de la industria. Su éxito se deriva, básicamente, de la gama de productos "Laser", introducida en 1980, que combina un nuevo tipo de hoja con una garantía de por vida. Un anuncio reciente sugiere que su última versión -el "Hoja modelo Fusión"- tiene una duración 11.000 veces mayor que la de los cuchillos convencionales. Su éxito no es el de un único producto altamente apreciado por el mercado, sino el fruto de una clara voluntad de innovar en sus productos y procesos, para lo cual se ha concentrado en la construcción de competencias básicas en los campos tecnológicos clave de la metalurgia, desarrollo de productos y procesos de fabricación.

Este tipo de innovación no está asociada exclusivamente con las empresas grandes. En 1995, la empresa británica Stanhay Webb obtuvo el "Premio de la Reina para la Innovación Tecnológica" por su trabajo con cultivador multisurco Singulaire enfocado hacia el sector agrario. La empresa ha mantenido su progreso y expansión durante la recesión con una facturación de cuatro millones y medio de libras de la cual dos terceras partes corresponden a exportaciones. El concepto, surgido en 1983, consiste en desarrollar una sembradora que puede hacer lo que otras no pueden: plantar con precisión las semillas en uno, dos o tres surcos. Doce años de desarrollo le han convertido en un producto líder mundial, vendido en más de treinta países.

El desarrollo continuo de productos puede permitir a las pequeñas empresas una competencia exitosa en mercados dominados por enormes multinacionales. Por ejemplo, la empresa electrónica británica Psion durante los diez últimos años ha hecho crecer, llegando a dorminarlo, el mercado de organizadores personales electrónicos en competencia con gigantes norteamericanos y japoneses. Desde el lanzamiento de su primer modelo, ha introducido en el mercado cinco productos nítidamente diferenciados para mantener el crecimiento de sus ventas. Psion ha logrado en tres ocasiones el "Premio de la Reina al Logro Tecnológico y Exportador" y, en los últimos años, su volumen de ventas ha crecido a un ritmo superior a un tercio cada año superando los mil millones de libras en 1996.

De modo parecido, la pequeña empresa británica Dyson Appliances ha conseguido dominar el mercado británico de aspiradoras en sólo cuatro años, en pugna con rivales norteamericanos, europeos y japoneses tan asentados como Hoover, Electrolux y Panasonic. Dyson introdujo el "Dual Cyclone DC01" en 1993 y en 1997 ganó el "Premio Europeo de Diseño" por su modelo posterior "DC02". Con un precio de venta al público en torno a las doscientas libras, estas máquinas son más caras que la mayoría de los modelos de los competidores, y, no obstante, la empresa ha conseguido vender hasta la fecha más de dos millones de aparatos y sus ventas mensuales ascienden en la actualidad a cuarenta mil unidades. En 1996, Dyson detentaba el 58% del mercado de aspiradoras de gama alta, mientras que Hoover sólo en 14%.

CONCLUSIONES

En este artículo hemos defendido que las empresas deben adoptar una estrategia de desarrollo continuo de productos para incrementar sus ventas y mantener la diferenciación de producto, puesto que la reducción de costes y la mejora de la calidad no son estrategias sostenibles. También hemos puesto de manifiesto que la continua innovación de productos está fuertemente asociada con la rentabilidad y el valor de la empresa, cualquiera que sea su tamaño y el tipo de mercado en el que opera.

Nuestra investigación confirma que tanto el gasto en investigación y desarrollo como el número de anuncios de nuevos productos aumenta con el tamaño de la empresa, pero parecen existir rendimientos decrecientes a escala. Anteriores investigaciones sugieren que el sector tiene una elevada influencia sobre la empresa, pero el hecho de que las relaciones más débiles entre factores y productos son las que aparecen en el nivel de la empresa, siendo mayores en el nivel sectorial, sugiere que existe una elevada variabilidad en la productividad de los factores tecnológicos y que puede resultar interesante estudiar las condiciones particulares que rigen las utilizaciones más eficientes de los factores. La investigación apunta, al menos, a tres tipos de razones: escala, oportunidad tecnológica y dirección. La escala ha sido objeto de una atención desproporcionada en la literatura científica, aunque en los estudios más recientes se ha comenzado a examinar la oportunidad tecnológica. No obstante, persiste la necesidad de desentrañar la influencia de la oportunidad tecnológica, que esencialmente es un factor situado en el lado de la oferta, y la oportunidad de mercado, que es un factor del lado de la demanda. También deben incorporarse a nuestro modelo diversas consideraciones respecto a las estructuras y procesos organizativos.

Por último, hemos subrayado algunos de los métodos y herramientas que han demostrado su utilidad para dirigir con más éxito el proceso de desarrollo de nuevos productos. El no hacer nada, simplemente, no es una opción. El incremento de la competencia, el mayor nivel de exigencia de los consumidores y una regulación reforzada exigen un enfoque más sistémico del desarrollo de productos.

BIBLIOGRAFÍA

& Kay, J. (1993) "The Foundations of Corporate Success". Oxford. Oxford University Press.

& Luchs, B. (1990) "Quality as a strategic weapon", European Business Journal, Vol. 2, Nº. 4, 34-47.

& Tidd, J.; Bessant, J. and Pavitt, K. (1997) "Managing Innovation: Integrating Technological, market and organisational change". Chichester. John Wiley and Sons.