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La innovación y la pequeña empresa

 

John Bessant

 

John Bessant es Profesor de la Universidad de Brighton y responsable del Centro de Investigación sobre Gestión de la Innovación de esta misma universidad. En este artículo, el autor analiza las principales ventajas y restricciones que presentan las pymes ante la innovación y propone algunas fuentes de apoyo para fomentar el desarrollo de nuevas tecnologías.

 

La innovación y la pequeña empresa

 

En la actualidad no podemos permitirnos el lujo de considerar la innovación como un evento ocasional. Si una empresa no está preparada para transformar lo que ofrece y la forma en que crea y distribuye lo que ofrece -y mantener el cambio en un contexto de incertidumbre creciente-, su supervivencia no puede garantizarse. Da qué pensar el hecho de que la esperanza de vida de una empresa es actualmente inferior a la de una persona e, incluso, la mayor y aparentemente más sólida parece dar traspiés con una regularidad deprimente. Por ejemplo, una investigación desarrollada por Shell indica que alrededor de la mitad de las empresas recogidas en Fortune 500 en 1975 había desaparecido diez años después. Si éste es un problema para las empresas más grandes, ¿cuáles serán las implicaciones para las más pequeñas?

Desde luego, no todo son malas noticias. Las pequeñas y medianas empresas disponen de algunas ventajas importantes con respecto al proceso de innovación. En especial, los problemas de comunicación deficiente, fricciones internas y el síndrome de "no ha sido inventado aquí", que disipan energía creativa y entusiasmo en las empresas grandes, no aparecen en la pequeña empresa. Aunque la pyme avanza relativamente poco en los aspectos formales de la Investigación y Desarrollo -y, por tanto, no siempre aparece en las estadísticas-, en la actualidad está comprometida con un volumen importante de innovación. Esta situación aparece en un rango de empresas que va de la pyme de alta tecnología, que actúa en áreas sometidas a un rápido cambio como la tecnología de la información y la biotecnología, hasta las variadas mejoras incrementales en productos, procesos y servicios que para muchas pymes suponen la base de su actividad diaria.

Pero las pymes también soportan desventajas al tratar de innovar, especialmente por la falta de factores clave para el proceso. A menudo carecen de recursos esenciales, tales como dinero, tiempo, experiencia, habilidades básicas y equipo técnico especializado, y, con frecuencia, están sometidas a intensas presiones derivadas de la gestión diaria de los problemas, actuando como apagafuegos para mantener funcionando el negocio, lo que las lleva a abandonar una cuestión tan importante como la planificación estratégica de los nuevos productos y procesos que contribuirán a proteger el futuro de la empresa.

El problema para la mayoría de las pymes no es tanto que su tamaño sea pequeño como que están aisladas. Y un creciente número de historias exitosas sugiere que la falta de recursos en el interior de la empresa puede superarse accediendo a ellos externamente. Pero para ello es imprescindible conectarse, vincularse con las fuentes de ayuda y apoyo existentes en el entorno.

Uno de los principales retos para la política de innovación y su aplicación práctica consiste en proporcionar modos de facilitar tal conexión en el contexto presente. Los siguientes ejemplos muestran algunas de las opciones disponibles, ilustrando los modos originales y creativos que las pymes han empleado para crear redes o vincularse con otras entidades, haciendo posible la superación de sus problemas particulares, así como la explotación de sus ventajas naturales.

 

Innovación cooperativa en redes y conglomerados

 

Uno de los modelos más exitosos para la innovación en la pyme es el "efecto conglomerado", que ha sido ampliamente estudiado en los últimos años. Ciertas regiones -Emilia Romagna en Italia, Baden-Wurttemburg en Alemania, zonas del norte de España, etc.- se han convertido en importantes centros mundiales para la exportación de bienes con un valor relativamente alto -cerámica fina, curtidos, componentes eléctricos especializados y textiles de alta calidad. Estos avances significativos están apuntalados por las altas tasas de innovación en productos y procesos, aunque el tamaño medio de la empresa en estos conglomerados es a menudo inferior a veinte personas. En una ciudad, Salkot, en Pakistán, por ejemplo, son diseñados y fabricados más del 20% de todos los instrumentos quirúrgicos de precisión elaborados con acero inoxidable por, aproximadamente, 300 pymes y 1.500 proveedores aún más pequeños que ellas. En el brasileño valle de Sinos, unas 500 empresas, que emplean de media a menos de 20 personas, elaboran el 12% del total mundial de zapatos de calidad. Se está produciendo lo que los economistas denominan "eficiencia colectiva", según la cual las pymes comparten y cooperan para superar las desventajas de su reducido tamaño mediante la explotación de las fuerzas innovadoras -flexibilidad, velocidad- derivadas de dicho tamaño.

En todos estos casos se observa que las redes son creadas para algún propósito particular y, después, ofrecen la posibilidad de realizar actividades adicionales basadas en el marco cooperativo básico. Así, por ejemplo, los conglomerados de Italia central pudieron ser creados como respuesta económica a las importantes dificultades de acceso a los recursos de los que disponían esas pymes. Pero, una vez establecido un marco básico orientado hacia la eficiencia colectiva y la utilización conjunta de recursos, estas redes comenzaron a crecer incorporando una nueva dimensión de aprendizaje tecnológico a sus características estructurales. El caso del CITER en Italia es un buen ejemplo de esta cuestión. La pequeña escala de la actividad empresarial en el sector de la moda significa que nadie puede permitirse el lujo de desarrollar tecnología de diseño o realizar investigación aplicada a la ejecución de procesos en áreas como las tinturas. Los miembros de los consorzia crearon un centro de investigación cooperativa, el CITER, orientado a resolver los problemas tecnológicos relacionados con las necesidades inmediatas de sus miembros. Con el tiempo se ha convertido en un instituto de investigación de primera fila mundial, aunque sus raíces continúan estando en la red local de empresas textiles. Ha llegado a ser un poderoso mecanismo para la innovación y la transferencia tecnológica y ha contribuido a elevar la base conjunta de conocimiento en ese sector.

 

Apoyo de la innovación a través de intermediarios

 

Otro modelo que ayuda a la pyme a innovar consiste en la utilización de intermediarios externos que faciliten la conexión de las empresas entre sí y con las fuentes de experiencia, financiación, equipamiento, etc. El conocimiento actual de la transferencia de tecnología sugiere que ésta implica un proceso de comunicación en sentido doble, provocando cambio y aprendizaje en ambas partes y estableciendo bucles de retroalimentación a largo plazo como factor clave del desarrollo de infraestructuras. Como consecuencia, los mecanismos diseñados para mejorar la transferencia de tecnología, o los modelos teóricos, deben ser multidimensionales para incorporar la variedad inherente al proceso mismo; aquéllos que sigan anclados a modelos lineales simplistas probablemente no alcanzarán buenos resultados.

Las implicaciones de estos factores para la gestión de la innovación son evidentes. Las empresas no sólo difieren en su competencia tecnológica, sino también en su capacidad para absorber y asimilar nuevas entradas tecnológicas. La gestión de un proceso tan complejo requiere unos elevados niveles de habilidad directiva, así como capacidades innovadoras por parte de las empresas.

Tales capacidades incluyen:

 

  • Reconocimiento de los requisitos tecnológicos mediante una auditoría sistemática y regular de sus competencias actuales y una comparación de aquellas que deba desarrollar o adquirir para ser o mantenerse competitiva. Esencialmente, las empresas deberían disponer de una estrategia tecnológica y ser capaces de planificar su crecimiento y desenvolvimiento.
  • Exploración del rango de opciones tecnológicas disponibles (pueden existir diferentes soluciones competitivas para un problema, tales como distintas máquinas, tecnologías, proveedores, etc.) y búsqueda amplia de las mismas para lograr un ajuste óptimo a sus necesidades.
  • Comparación de todas las opciones disponibles que puede lograrse mediante algún tipo de benchmarking.
  • Selección de la opción más apropiada a partir de la anterior comparación.
  • Adquisición de la tecnología, bien mediante compra directa, bien a través de alguna forma de licencia, colaboración, alianza, etc. Probablemente, esta adquisición requerirá una negociación en torno al precio, especificaciones técnicas, transferencia de conocimiento, derechos de propiedad, etc.
  • Implantación de la tecnología en el seno de la empresa lo cual puede exigir una amplia planificación de proyectos y actividades de gestión, así como una configuración tanto de la tecnología como de la estructura organizativa que permita alcanzar los niveles de operatividad deseados.
  • Uso de la tecnología y aprendizaje sobre su mejor utilización. A medida que pase el tiempo, este uso puede implicar un aprendizaje y un desarrollo extensivos, puesto que la competencia es, en buena medida, el resultado de esta fase de acumulación y desarrollo incremental. Gran parte de lo que representa la competencia tecnológica es idiosincrásico y a menudo tácito en su forma.

Cada una de estas actividades puede desagregarse en otras más elementales, pero lo importante es que son, fundamentalmente, capacidades directivas, es decir, elecciones conscientes sobre lo que las empresas hacen cuando intentan acceder a la trasferencia tecnológica. Los rendimientos de cada actividad pueden mejorarse con la experiencia y, sin embargo, estas capacidades con frecuencia están ausentes o sólo están escasamente desarrolladas. Por tanto, se registra un elevado número de fracasos y de éxitos parciales en la transferencia tecnológica, en especial entre la población de pymes.

La falta de estas capacidades directivas representa una de las principales barreras a la transferencia tecnológica, siendo un área clave hacia la cual deberían dirigirse las acciones políticas públicas. Éstas deberían orientarse hacia la colmatación de las deficiencias directivas mediante mecanismos que promoviesen el desarrollo, o compensasen la falta, de capacidades innovadoras relevantes, especialmente con relación a las empresas más pequeñas y menos expertas. Un elemento posible de tales políticas es la utilización de consultores como intermediarios para asesorar y aconsejar a las empresas de manera efectiva para compensar su falta de capacidad.

Estos roles -que pueden ser desarrollados por individuos o por grupos- son igualmente relevantes respecto a los procesos innovadores realizados en el interior de la empresa como para aquéllos que afectan a varias empresas en un entorno más amplio. Actúan tanto de modo formal como informal y representan un intermediario crítico en el proceso innovador. Por ejemplo, los aspectos de tales roles incluyen agentes que actúan como intermediarios de información, como fuentes de recursos o capacidades específicos, como elementos integradores, como dinamizadores de redes y como soportes de nuevo aprendizaje relativo a la competencia tecnológica y a las capacidades innovadoras. Estos intermediarios pueden facilitar directamente elementos básicos para el proceso productivo proporcionando recursos o capacidades que colmen las deficiencias, pero con frecuencia su vinculación tiene un carácter indirecto mediante el suministro de servicios formales e informales que contribuyen a acercar necesidades y medios en el proceso innovador. El tipo de vínculo requerido entre ambos es muy variable; para algunas empresas se refiere a saber dónde acceder a un tipo especial de recurso o capacidad, mientras que para otras puede suponer una especificación más concreta de los problemas y el desarrollo de un plan estratégico factible para resolverlos. Igualmente puede variar la dimensión de la carencia sufrida por la empresa: desde pequeños problemas que pueden resolverse con una simple llamada telefónica, hasta aquéllos que precisan meses de trabajo con intermediarios apropiados.

Diversos países poseen en la actualidad algún tipo de esquema de consultoría en innovación. En el Reino Unido existen especialistas en innovación, consejeros tecnológicos y consejeros de diseño adscritos a los Nexos de Negocios cuyo fin consiste en ayudar a las pymes a articular y explorar sus necesidades con respecto a la innovación y, después, conectarlas con los medios requeridos para satisfacerlas.

 

Apoyo a la innovación mediante conocimiento de las novedades

 

Las pymes a menudo carecen de información sobre lo bien o lo mal que lo están haciendo con respecto a otras empresas y, por tanto, no siempre son conscientes de la necesidad de la innovación. De aquí la importancia de herramientas como el benchmarking, entendidas como nuevas formas de enfocar la atención sobre la necesidad y la dirección del cambio requerido. Ciertas estructuras -como el PROBE de la Confederación de la Industria Británica o el Índice Nacional de Benchmarking del Ministerio de Comercio e Industria en el Reino Unido- facilitan un comienzo sólido al proceso de innovación. Ésta es una de las maneras fundamentales en que determinados intermediarios pueden comenzar el proceso de ayuda a las pymes.

 

Apoyo a la innovación a través de redes de aprendizaje

 

La innovación supone aprendizaje, que no siempre es fácil de desarrollar. El aprendizaje no es automático y existen múltiples encrucijadas donde puede fracasar si no se afrontan adecuadamente los obstáculos. Por ejemplo, muchas empresas tropiezan con el primer obstáculo al no reconocer la necesidad de aprender o, aún reconociendo el estímulo, decidiendo ignorarlo o descontarlo. Otras pueden reconocer la necesidad de aprender, pero se bloquean en un incompleto ciclo de experimentación y experiencia sin dedicar un tiempo a la reflexión o a la incorporación de nuevos conceptos. Para otras, la dificultad reside en hacer uso del rico recurso que supone el conocimiento tácito: aquellas cosas que la gente sabe, pero es incapaz de describir o articular.

La mayor parte de la literatura sobre el aprendizaje se refiere a procesos intraorganizativos, pero existe una corriente relativa al aprendizaje interorganizativo (el aprendizaje con, o a partir de, otros). Las ventajas asociadas con este enfoque son similares a aquellas vinculadas con el aprendizaje interpersonal o de grupo y pueden solventar los problemas antes indicados.

Los beneficios potenciales del aprendizaje compartido incluyen los siguientes aspectos:

  • En el aprendizaje compartido se encuentra el potencial para cuestionar y reflexionar de manera crítica y estructurada desde diversas perspectivas.
  • Distintos enfoques pueden ofrecer nuevos o antiguos conceptos desconocidos para el que aprende.
  • La experimentación compartida puede reducir los riesgos y maximizar las oportunidades para intentar nuevas ideas.
  • Las experiencias compartidas pueden ser aleccionadoras, confirmativas.
  • El aprendizaje compartido contribuye a explicar los principios del sistema, observando los patrones y ayudando a discernir "el bosque de los árboles."
  • El aprendizaje compartido proporciona un entorno para ir más allá de la superficie de las asunciones y para explorar modelos mentales ajenos a la experiencia normal de las organizaciones individuales, con lo que ayuda a prevenir el síndrome del "no ha sido inventado aquí" y otros efectos perniciosos.

De este modo, es posible argüir que puede existir valor en el diseño y creación de redes que ofrezcan alguna forma de tracción sobre el proceso de aprendizaje que las organizaciones necesitan para operar. La experiencia europea sugiere que éste es un importante mecanismo para la pequeña empresa.

 

Apoyo a la innovación mediante la provisión de recursos

 

Una vez identificado la necesidad para la innovación, la cuestión relativa a los recursos se vuelve crítica, pero existe un creciente número de vías para ayudar en este sentido. Por ejemplo, el esquema STEP desarrollado por Shell, que destina estudiantes en empresas para proyectos a corto plazo, o el Esquema de Empresa Enseñante, que les permite contratar a graduados para proyectos mayores a largo plazo.

 

Conclusiones

 

La imagen que emerge se corresponde con un futuro prometedor para la pyme innovadora. El reconocimiento de que la mayor parte de las empresas son pequeñas supone que la política industrial se concentra cada vez más en las necesidades de este grupo. Y reconociendo que las pymes son importantes fuentes de crecimiento económico, puede entenderse el amplio apoyo existente a la innovación por parte de las mismas. Aunque este trabajo -en la actualidad, dotado de una fuerte perspectiva paneuropea- está creando las condiciones bajo las cuales lo pequeño puede ser hermoso en innovación, en realidad se limita a proporcionar las conexiones. Es decisión de la empresa desarrollar su voluntad de cambio, si bien, en un entorno con niveles crecientes de turbulencia e incertidumbre, existe una importante presión sobre ella para innovar. ¡Pero la supervivencia, por supuesto, no es obligatoria¡

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