Daniel Arias Aranda, Beatriz Minguela Rata,
Antonio Rodríguez Duarte
Departamento de Organización de Empresas
Universidad Complutense de Madrid
 

EL PRESENTE TRABAJO ANALIZA, DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS, EL CASO DE LA EMPRESA SINCLAIR RESEARCH LTD., CENTRÁNDOSE EN LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE PROPICIARON EL DESARROLLO Y POSTERIOR DECLIVE DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO DE LA INDUSTRIA EMERGENTE DE LA INFORMÁTICA PERSONAL. EL ANÁLISIS SE REALIZA DESDE LAS VERTIENTES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA Y DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. DESDE AMBOS PUNTOS DE VISTA, LAS CAUSAS DEL DECLIVE RECAEN EN UNA INADECUADA GESTIÓN DEL POTENCIAL INNOVADOR Y EN LA FALTA DE UN PROCESO SISTEMATIZADO EN EL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS.

 

 

La industria de los ordenadores personales orientados al uso doméstico no surge en Europa hasta finales de la década de los 70 y principios de los 80, en que aparecen las primeras máquinas a precios asequibles y con un uso lo suficientemente sencillo y eficaz como para interesar al consumidor de a pie. Es en ese momento cuando se genera una industria, aún no descubierta por las grandes compañías, y que es copada por empresas emergentes que prevén un importante mercado futuro en el que los ordenadores van a penetrar en el hogar. Surgen, de esta manera, diversas máquinas con diseños, en muchos casos, radicalmente distintos y totalmente incompatibles. En esta industria emergente, las modificaciones se producen rápidamente, desarrollándose alrededor de ella otra serie de industrias secundarias de productos relacionados: «software», revistas, «hardware», etc.

Una de las empresas que sentó las bases de la informática personal actual, al menos en Europa, fue Sinclair Research Ltd. (SRL). El «alma mater» de esta empresa es Sir Clive Sinclair, su fundador y creador de los productos que esta empresa desarrollaba. En este artículo tratamos de resaltar aquellos aspectos relevantes que influyeron tanto en el crecimiento y en la madurez como en el declive de la empresa SRL a partir del análisis de la gestión de la tecnología y del desarrollo de productos.
 

Puede afirmarse que todas las organizaciones poseen unos recursos y capacidades tecnológicas más o menos eficientes, pero no ilimitados, sino, más bien, escasos. En consecuencia, debe existir una planificación que permita generar unas competencias tecnológicas que garanticen la competitividad empresarial. En otras palabras, debe existir una dirección estratégica de la tecnología "[...] que se desarrolla a partir del dominio y el control de unas determinadas tecnologías e innovaciones que generan unas competencias tecnológicas específicas (respuesta a un problema estratégico) para seleccionar las líneas de productos-mercados sobre las cuales radicarán la o las estrategias de la empresa" (Morcillo, 1997, p. 32). La dirección estratégica de la tecnología se integra cada vez más en la dirección estratégica corporativa a través de la planificación de las interrelaciones entre  los usuarios de conocimiento más allá de la cadena de valor (Brockhoff, 1998, p. 130).

Por competencia se entiende más un conjunto de cualificaciones y tecnologías que una única cualificación o tecnología concreta(Hamel and Prahalad, 1990).Asimismo, no todas las competencias son relevantes desde el punto de vista estratégico, sino únicamente las denominadas "competencias esenciales", esto es, "las que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnología" (Hamel y Prahalad, 1990). Desde esta perspectiva, entonces, el análisis de competencias puede enmarcarse en la Teoría de recursos y capacidades, puesto que las competencias constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecución de los objetivos (Morcillo, 1997, p. 38).

La elección del momento de entrar e innovar es una de las decisiones críticas que afectan a la formulación de la estrategia tecnológica (Grant, 1996). Generalmente, se considera que el innovador está situado en una posición ventajosa frente a sus imitadores debido a su posicionamiento como primer entrante en un mercado nuevo. Para que pueda existir una ventaja de primer entrante, es necesario que la industria sea heterogénea en términos de los recursos que controla (Barney, 1991, p. 104). Por otro lado, las ventajas del primer entrante dependen de los factores siguientes: (1) El grado hasta el que se pueden proteger las innovaciones mediante restricciones legales, margen de tiempo, ventajas de la curva de aprendizaje y demás mecanismos; (2) La importancia de los recursos complementarios; y (3) El control de los estándares del sector (Grant, 1996, p. 326 y 327). En consecuencia, cuando puedan surgir imitaciones que modifiquen la innovación original antes de que ésta se consolide, los imitadores gozan de la oportunidad de imponer su producto como el estándar de la industria, situándose de esta manera el innovador en situación de desventaja (Teece, 1987).
 


Para el caso del producto estrella y eje central del desarrollo y expansión de SRL, el Sinclair ZX Spectrum, Sir Clive generó, posiblemente sin saberlo, una revolución en el sector de la informática personal. El ZX Spectrum fue, a escala europea, el primer ordenador personal con unas prestaciones más que aceptables y a un precio altamente competitivo. A partir de su lanzamiento en 1982, y tras haber disfrutado de un éxito relativo en el lanzamiento de sus predecesores, el ZX80 y ZX81, surgieron numerosos competidores, creándose una industria emergente donde cada fabricante pretendía imponer su estándar y donde la incompatibilidad entre los distintos aparatos, tanto para «software» como para periféricos, era el rasgo común. Los principales competidores de SRL, primer entrante en esta industria, desarrollaron máquinas ligeramente más potentes a precios algo más altos que, sin embargo, no lograron desbancar al ZX Spectrum. Commodore, Amstrad y el estándar MSX -fruto de una alianza tecnológica entre Phillips, Sony y otros fabricantes- mantuvieron, hasta el declive y venta final de SRL a Amstrad, cuotas de mercado inferiores. De hecho, uno de los pilares sustentadores de esta cuota de mercado fueron las industrias paralelas que se crearon alrededor de estos productos para el desarrollo de «software», periféricos, prensa especializada, etc., industrias que siempre apostaron por SRL. Los beneficios logrados desde 1982 hasta 1986, 14,03 mill. £ en 1984 con una facturación cercana a los 90 mill. £ en 1985, constituyen la mayor prueba de su éxito. Entonces, ¿por qué se produjo el declive y posterior venta a Amstrad, su mayor competidor?

En el caso que nos ocupa, dado que la tecnología de base puede imitarse con relativa facilidad, el éxito comercial depende de los términos y condiciones en que se accede al control de los recursos complementarios, en concreto, los recursos especializados –que implican una cierta reversibilidad y no pueden obtenerse fácilmente dado que los riesgos que debe asumir la parte inversora son importantes (Teece, 1987)-. Así, las empresas que controlan esos recursos especializados (canales de distribución, capacidad de producción especial, etc.) están en una posición claramente ventajosa respecto al innovador. En general, si el innovador tiene dificultades para acceder a esos recursos especializados y, además, se encuentra en un régimen de propiedad débil, entonces los beneficios de la innovación pasarán a las empresas que posean esos recursos especializados y que sepan aprovechar esta situación favorable.

Por otro lado, el innovador puede mejorar el rendimiento de su I+D ajustando su inversión para asegurar la máxima probabilidad de que los descubrimientos tecnológicos que se obtengan requieran recursos complementarios para su comercialización que ya estén disponibles en la propia empresa. En otras palabras, son los antecedentes de una empresa, así como los recursos complementarios de que ya dispone, los que deben condicionar sus inversiones en I+D. Esta idea da forma al concepto de "trayectoria tecnológica" (Dosi, 1988, p. 1128) según el cual el comportamiento tecnológico de la empresa en el futuro está fuertemente restringido por su comportamiento en el pasado. El concepto de "dependencia de la trayectoria" (path dependence), al limitar el rango de alternativas tecnológicas que la empresa puede elegir, condiciona a su vez la "coherencia" de la empresa al marcar su senda de diversificación (Teece et al., 1994). Esto se traduce en que las competencias tecnológicas específicas de las empresas ayudan a explicar, entre otras cosas, por qué las empresas son diferentes, cómo cambian a lo largo del tiempo y si son capaces de permanecer competitivas (Patel y Pavitt, 1997). Asimismo, las estructuras formales e informales de la empresa tienen una importancia destacable en la dirección de la innovación (Teece, 1996).

Sir Clive dedicó importantes partidas monetarias al desarrollo de productos destinados al fracaso: coches eléctricos (modelo C5) y nuevos modelos de ordenadores como el QL, que incluso tuvo defectos de diseño y fabricación. Otro error de Sir Clive fue el concebir el mercado de los ordenadores con una serie de funciones (procesadores de textos, hojas de cálculo y utilidades para los que no estaban preparados) dejando de lado el mercado de los videojuegos que, para su decepción, fue el que sustentó el mercado de los ordenadores personales.
 

 

La literatura considera que el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos debe seguir una serie de etapas. Éstas, generalmente, se clasifican como la generación y selección de ideas, el diseño preliminar, construcción y prueba del prototipo, y diseño final (Heizer y Render, 1997; Slack et al., 1995; Schroeder, 1991)

Las ideas que inician el proceso de desarrollo de nuevos productos pueden tener su origen en el exterior de la organización, como es el caso de clientes o proveedores, o bien originarse en el interior de la organización (departamento de I+D, fuerza de ventas...). Estas ideas pueden clasificarse, a su vez, según surjan de la identificación de necesidades, es decir, la que tienen su origen en la orientación al mercado (market pull), o según se originen por el conocimiento de la tecnología o resultados de investigación (technological push) tal y como muestra la Figura 1.
 

 

Figura1. Orígenes de la innovación

Fuente: Morcillo (1997, p. 29)

Sin embargo, no será posible desarrollar todas ellas: será necesario seleccionar las mejores ideas y concentrar los recursos en ellas, en lugar de intentar abarcar multitud de proyectos (Cooper y Kleinschmidt, 1995). Para ello, las empresas someten esas ideas generadas a una serie de pruebas que descartan aquéllas incapaces de poder crear una ventaja competitiva, además de adecuarse a los objetivos y estructuras. La inversión ha de ser valorada en términos de tiempo, esfuerzo y dinero, analizando si proporciona los ingresos financieros que son aceptables y el riesgo en el que se incurre para llevarla a cabo. Desde el punto de vista funcional, será necesario eliminar aquellas ideas que no generen demanda suficiente, que sean incompatibles con la política de marketing, además de determinar la compatibilidad de los recursos existentes, tales como equipos, instalaciones, personal o tecnología. La realización de estas pruebas hubiese evitado el dedicar tiempo, dinero y esfuerzo a productos que no tenían futuro y que absorbían gran cantidad de recursos, como es el caso del vehículo C5

En el diseño preliminar se llega a un consenso sobre la función a desempeñar por el producto, la duración aproximada de su vida, la rapidez en la realización de su cometido, los materiales de los que se compone, los costes, la calidad y la disponibilidad del producto, entre otros.

Posteriormente se procede a elaborar un prototipo para su análisis de manera que refleje las principales características que debe presentar el producto final, sometiéndose a una serie de pruebas de mercado para decidir si el diseño es susceptible de modificación o si, por el contrario, se puede proceder a su fabricación.

Para poder desarrollar productos de manera eficaz y eficiente es necesario crear unos equipos de desarrollo de nuevos productos formados por individuos pertenecientes a distintas áreas funcionales de la empresa (individuos que son formalmente asignados, destinados y ubicados en el mismo lugar que el equipo de proyecto). Los miembros del equipo están comprometidos con el proyecto, dedican una proporción considerable de su tiempo al mismo y tienen capacidad para tomar decisiones. Son responsables de todas las fases del proyecto, así como de sus resultados finales. Este equipo suele contar con un jefe de proyecto que defiende, apoya y dirige el proyecto, teniendo pleno control de los recursos aportados por cada uno de los miembros del equipo (Clark y Wheelwright, 1992; Cooper y Kleinschmidt, 1995).

Tal como se han definido las etapas de desarrollo de nuevos productos puede parecer que se trata de un proceso secuencial. Sin embargo, las actividades que comprende el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos están muy relacionadas con las actividades que diseña el proceso de producción, por ello, normalmente, se suelen desarrollar simultáneamente, evitando así que el producto resultante sea muy costoso o imposible de producir.
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Figura 2a.  Enfoque secuencial

Fuente: Elaboración propia

Takeuchi  y Nonaka (1986) equiparan ambos enfoques con una carrera de relevos (enfoque secuencial) y con un equipo de rugby (enfoque simultáneo). En el enfoque secuencial (Figura 2a) el proyecto avanza sucesivamente de fase en fase. Cada uno de los departamentos implicados (marketing, I+D y operaciones) termina su trabajo y pasa el testigo al departamento siguiente para que realice el suyo. El departamento siguiente inicia su trabajo solamente después de haber recibido toda la información (que asume como cierta) procedente del departamento anterior (información que siempre fluye en el mismo sentido: de izquierda a derecha o de arriba abajo). Se produce, por tanto, un relevo en la responsabilidad, no hay un único responsable del proyecto.
 

 

Figura 2b. Enfoque simultaneo:
solapamiento en los límites entre las fases contiguas

Fuente: Elaboración propia


En el enfoque simultáneo (Figura 2b) se forma un equipo de desarrollo de nuevos productos de manera que todos sus miembros se impliquen y trabajen en colaboración durante todas las etapas del desarrollo.
 

 

Figura 2c. Enfoque simultaneo:
solapamiento extendido a través de varias fases

Fuente: Elaboración propia

 En este tipo de enfoque las fases se superponen, hay solapamientos (Figura 2c). Todos los miembros del equipo participan en todas las fases, aunque, en cada una, el esfuerzo que deben realizar los individuos será diferente. Comenzarán a realizar sus actividades antes de haber finalizado las fases anteriores de manera que haya unos flujos de información recíprocos (Clark y Fujimoto, 1989). De esta forma aparece un sentimiento de responsabilidad compartida, aumento de la cooperación, una mayor implicación y dedicación, etc.

Cooper propone un proceso stage-gate (ver Figura3) en el que lo importante es asegurarse de que exista una estructura que revise, en cada etapa, tanto los datos técnicos como de marketing (Tidd et al., 1998). Este proceso será flexible en lugar de rígido, fluido y adaptable (con las etapas solapadas) y estará enfocado en construir técnicas que asignen prioridades a los proyectos (Cooper, 1994).
 

 

Figura 3.  Proceso stage-gate

Fuente: Cooper (1994)


El enfoque seguido por SRL se aproximaba al secuencial o lineal (según Burgelman et al., 1996) debido, principalmente, a las siguientes razones:

1. No se creaba ningún equipo de desarrollo de nuevos productos, sino que el proceso era monopolizado por Sir Clive.

2. No realizaba las etapas del desarrollo de nuevos productos, ni seguía el proceso metodológico definido para desarrollar un nuevo producto: las ideas surgían de él mismo, no procedían ni de fuentes externas a la organización ni del resto de trabajadores de la empresa, eran propias. Estas ideas, a su vez, no estaban sometidas a análisis o pruebas para descartar las que fuesen incapaces de generar una ventaja competitiva o incompatibles con las políticas de marketing, financieras, objetivos e, incluso, planes de la empresa. Tampoco estudiaban aspectos como la rapidez con que cada componente del producto debía desarrollar su función, la disponibilidad del mismo, etc.

3. Una vez que realizaba el prototipo, Sir Clive pasaba el testigo a los ingenieros para que comenzase su fabricación. Lo que ocurría es que ese testigo es algo incompleto. Para que los ingenieros puediesen realizar su trabajo necesitaban toda la información referente al prototipo. Debido a su falta de disponibilidad tuvieron que recurrir a acciones de ingeniería inversa para desmenuzar el producto y así comprender cómo Sir Clive lo había desarrollado. Teniendo en cuenta el proceso de desarrollo de un producto, la ingeniería inversa consiste en la realización de dicho proceso, pero, como su propio nombre indica, invertido: «desmontar y analizar el producto estudiado hasta descubrir el proceso original de diseño y construcción» (Suárez-Zuloaga, 1995, p.125). Este tipo de copiado ha sido muy usual en la industria automovilística. Por ejemplo, se ha utilizado en Chrysler. En dicha compañía, se adquiría el último modelo de Oldsmobile y se desagregaba, proporcionando a Chrysler información para entender cómo los competidores habían fabricado el automóvil (Shetty, 1993, p. 39). Pero la ingeniería inversa no es el único procedimiento para determinar cómo se han realizado las innovaciones. Existen otros métodos de aprendizaje, muy utilizados en los Estados Unidos, como la I+D de empresas externas, licencias, consultar o contratar a empleados de la empresa innovadora, etc. (Tidd et al., 1998, p. 92).

Como conclusión, podemos afirmar que SRL es un caso paradigmático de empresa dirigida por un líder de carácter autoritario, cuyos objetivos se centran en la innovación por la innovación, sin considerar ni la propia evolución de la industria en términos tecnológicos ni llevar a cabo una adecuada gestión del proceso de diseño y desarrollo de productos. La ausencia de ambas consideraciones propició la absorción por parte de Amstrad, de manera que la consolidación definitiva del ordenador personal como diseño dominante también en la informática personal desterró definitivamente a todas aquellas empresas que luchaban por mantener su estándar en el mercado. Tanto la vertiente de la gestión tecnológica como la del diseño y desarrollo de productos justifican el fracaso de SRL. Tal fracaso se sustenta, respectivamente, en la falta de consideración de la evolución tecnológica de la industria y en la inexistencia de un proceso sistematizado de diseño y desarrollo de los productos.

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