"Las pequeñas y medianas empresas (pymes) españolas se han convertido en motor de crecimiento económico, pero su esfuerzo en innovación sigue por debajo de la media de la Unión Europea (UE). Las pymes españolas dedican a este apartado un 2,4% de las ventas, un 35% menos que sus socias comunitarias, según un estudio del Ministerio de Economía que analiza la evolución de los negocios con menos de 250 trabajadores en los últimos cuatro años. Las pymes han sido responsables del 80% de los empleos creados en ese periodo.

Las carencias en innovación -entendida sobre todo como la adquisición de tecnología- pueden suponer un lastre para la competitividad de las empresas españolas en un contexto de mayor apertura de los mercados. El porcentaje de pymes que aplican procesos internos de innovación supone el 21,6% del total, es decir, la mitad de la media europea, situada en el 44%. 'En materia de innovación, tenemos que hacer todavía grandes esfuerzos', indicó ayer el secretario de Estado de Economía, Energía y Pyme, José Folgado, en la presentación del estudio, elaborado por la Dirección General de la Pyme."

(Recorte de prensa del 12/03/2002)

1. LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Y LA INNOVACIÓN.

El papel de la gran mayoría de pequeñas empresas (PEs) españolas es el de destinatarias o consumidoras de diversos servicios de I+D+i, por ejemplo: Proyectos de Investigación y Desarrollo Tecnológico (I+DT), certificaciones, formación aplicada, estudios de viabilidad, diagnósticos tecnológicos o de innovación, etc.

Estos servicios pueden proveerse por una diversidad de agentes del Sistema, pudiendo éstos ser de titularidad mayoritariamente pública (Universidades, Organismos Públicos de Investigación -Estatales u Autonómicos-), mayoritariamente privados sin ánimo de lucro (Centros Tecnológicos) o privados con ánimo de lucro (Ingenierías y Consultoras).

En las citadas PEs, lo habitual es que, salvo contadas excepciones, el nivel de "gestión de su innovación" sea escaso. Esto no quiere decir que no innoven, en cuyo caso muchas hubiesen sucumbido, sino que lo hacen de forma "no gestionada", poco proactiva, sino reactivamente, como respuesta, con frecuencia atropellada, a estímulos exógenos (presiones de los clientes, de nuevas normativas, de problemas de mercado, etc.).

Estas empresas están dirigidas por encomiables y desbordados profesionales cuyas cualificaciones académicas no son necesariamente elevadas (hay encuestas muy significativas al respecto y alguna tesis doctoral en marcha), que suelen simultanear con su papel de empresarios, y que todavía están inmersos en una cultura que tiende a identificar la innovación con un coste, más que con una inversión.

Ciertamente, existen excelentes trabajos empíricos sobre las barreras a la innovación en este tipo de empresas, pudiendo adolecer algunos de ellos de ciertos sesgos. Por ejemplo, es habitual que las empresas que responden a encuestas sean las que ostentan una mayor sensibilidad hacia la gestión de la innovación. Por otra parte, las respuestas posibles están previamente tipicadas (falta de financiación, falta de personal cualificado, riesgo, alto coste, etc.).

El ánimo de este texto es complementar este acerbo con unas reflexiones de índole cultural, ciertamente heterodoxas, recolectadas a lo largo de mi modesta experiencia profesional. El objetivo es compartir la problemática asociada a la transferencia tecnológica a las PEs, así como plantear posibles soluciones paliativas.

2. FALTA DE UNA CULTURA DE LA INNOVACIÓN "INTERNALIZADA"

En las empresas pequeñas se carece, por lo general, de una concienciación o cultura de la innovación. Pongamos un ejemplo: cuando un empresario de Baden-Wüttenberg (la región europea con la más alta actividad innovadora) detecta que los parámetros clave de su negocio decrecen (cuota de mercado, ventas, márgenes o beneficios), lo interpreta como una señal de alarma para emprender acciones innovadoras (que debiera estar planificada en un plan plurianual de innovación). En España, nuestra practicidad nos lleva a pensar en soluciones más inmediatas: reducir costes, cambiar a algunos empleados clave (si es posible, "fichar" a los del competidor), vender el negocio o cerrar; salvo que la exigencia externa obligue explícitamente a innovar.

Y, sin embargo, lo que está ampliamente reconocido es que una de las escasas vías para conseguir que cualquier negocio no únicamente mejore, sino que "despegue" en los citados parámetros clave, es innovando de manera sostenida.

Una posible forma de cambiar progresivamente esta cultura es la puesta en marcha de acciones de concienciación, al menos en el ámbito empresarial y, si ello fuera posible, extensible a toda la sociedad. Esto requerirá, sin duda alguna, un importante esfuerzo económico y una implicación sin fisuras de todos los agentes relevantes.

3. EXISTENCIA DE UN EXOFOBIA² INCONSCIENTE.

Esta se puede detectar en cinco posibles actitudes:

• Desdén hacia lo desconocido
  

  Rara vez se tiende a valorar en su justa medida un producto, un trabajo o un servicio en el que el que lo juzga no participa. Parece como si no estuviésemos dispuestos a reconocer aquellos esfuerzos que nos resultan ajenos.

  Además, la tendencia hacia la compartimentalización de la sociedad, hace que los productos o servicios se nos entreguen en un formato cosificado, donde se pierde la percepción de la dedicación de los que han contribuido para crearlos (ver la mención a la piratería que se hace más adelante).

  En lo tocante a la innovación, es importante transmitir con transparencia los esfuerzos y recursos necesarios para conseguir alcanzar el resultado deseado.

• La minusvaloración de lo intangible
  

  A pesar de detectarse una cierta apertura, seguimos inmersos en una cultura en la que sólo se valora lo que se puede tocar, ver y "exhibir". Esto queda demostrado con las elevadas cifras de piratería informática, literaria, o audiovisual (al nivel de pequeño consumidor) en España, cuando nadie cuestiona, en esa misma medida, el precio del equipo requerido para su uso y disfrute, que, en cada vez menos años, queda obsoleto.

  El problema radica en que la mayoría de los "servicios de innovación" son intangibles, y requieren para su elaboración una gran aportación de otros intangibles, "la materia gris", el "saber hacer", los conocimientos, la experiencia, etc.

• Carencia de un ámbito de conocimientos compartidos
  

  La mencionada cualificación académica del personal gestor de las PEs y la inherente complejidad de los temas relacionados con la innovación, crean una lógica barrera inicial de desconfianza, cuya minoración requiere un gran número de horas y de empatía del profesional externo, que desempeña su labor en alguno de los agentes anteriormente citados.

  Al ser la innovación un tema especialmente complejo, puede generarse un recelo inconsciente que puede hacer malograr cualquier acercamiento: la solución consiste en la creación de un clima de confianza (que se cimienta en cercanías geográficas, culturales, de estilo de vida, de problemas comunes, tanto profesionales como personales, etc.), y en un acercamiento sobrio, donde el profesional debe buscar que el posible cliente se encuentre cómodo (huyendo de terminologías aparatosas o que, torpemente, buscan únicamente impresionar).

  Por otra parte, la diversidad terminológica y conceptual, muchas veces generada por los propios programas de ayudas o en la legislación tributaria vigente, alcanza cotas difícilmente superables: I+D+i, I+D básica, I+D precompetitiva, investigacion colaborativa, innovación cooperativa, innovación tecnológica, I+DT finalista, subvenciones a la explotación, en capital, fondos de reservas, topes en los tipos, etc. Ante este panorama, pocas PEs tendrán la valentía de adentrarse en esta espesura.

• Ejercicio de alteridad con la situación de la PE
  

  Las PEs, que habitualmente no pueden costearse unos recursos propios para la realización de diversos trabajos especializados, recurren a suministradores mancomunados. Así, el asesor contable, laboral, fiscal o tecnológico, como profesionales externos, simultanean varios proyectos o clientes, que sólo perciben la porción del esfuerzo que les corresponde, sin extrapolarlo. Como consecuencia, la comparación entre el esfuerzo propio y el ajeno no es ecuánime.

  En este sentido, la imagen ya caduca, pero aún cercana, del consultor o asesor "yuppie", joven y quizás demasiado remunerado, ha sido muy dañina. También la de los proveedores de "servicios de innovación" que, buscando un crecimiento y un beneficio desaforado, se comprometieron a casi cualquier suministro, sin poder luego cumplirlo. Esta estrategia de "huida hacia delante" y de "tierra quemada", generó experiencias terriblemente frustrantes en las PEs, de las que muchas aún no se han recuperado.

• "Nadie sabe de este negocio más que nosotros"
  

  Y suele continuar con: "El que viene de fuera no tiene ni idea. Le tienes que contar cómo hacemos las cosas, luego lo escribe en un informe, dándole algún que otro giro, para despistar, y encima, te cobra".

  Esta actitud genera una predisposición a intentar satisfacer el mayor número posible de necesidades con los recursos internos de la empresa. El hecho de que muchas de las tareas relacionadas con la innovación (pruebas, estudios, modificaciones y consultas) no parezcan complejas ni obliguen (al menos a primera vista) a la contratación de un proveedor externo, potencia esta "internalización".

  Como solución, tres argumentos irrebatibles: El profesional externo debe aceptar, desde el primer momento, que nunca podrá llegar a saber tanto de la empresa como su cliente, por lo que es necesario trabajar en equipo. Dos; seguro que puede realizar aportaciones válidas en su área de competencia, ya que ha conocido muchas más empresas en su vida profesional. Tres; por muy bueno que sea un negocio, siempre es susceptible de mejora.

4. ESCASEZ DE TIEMPO DEL PERSONAL "GESTOR DE LA INNOVACIÓN" DE LA PE.

La necesidad de disponer de estructuras muy ajustadas, conlleva una escasez de personal gestor específico, lo cual hace que los temas de innovación, al igual que muchos otros más, deban ser gestionados por el máximo responsable: la falta de tiempo de esta persona, que apenas sale del agobio del 'día a día' hace que los asuntos se aparquen en un sine die nunca reconocido: "A ver si la semana que viene tengo un minuto".

En la gran mayoría de los casos, la decisión de contratar un servicio externo (y la de confiar en éste) es primordial para salir de este atolladero. En otros, que la empresa acepte la participación de un asesor externo (o incluso un avezado becario), que se dedique a "gestionar la innovación", puede ser la solución.

5. CONTRATISTA: "CONTRA TI ESTÁ"

La tradicional desconfianza en los proveedores, que, a diferencia de lo que pregonan los gurús de la subcontratación o "outsourcing" (subcontratar todo aquello que no forme parte del núcleo del negocio), no se convierten en aliados estratégicos de sus clientes, sino precisamente en todo lo contrario. En España, muchas veces, la principal fuente de quebraderos de cabeza para una empresa no son los clientes, sino sus proveedores.

A diferencia de los países donde comprar un bien o un servicio está asociado psicológicamente con un disfrute libre de problemas, en España lo que comienza es un calvario: El comercial no ayudó a explicitar el pedido correctamente, los plazos y alcances se cumplen excepcionalmente y las discrepancias que puedan aflorar, raras veces se resuelven a favor del cliente. En consecuencia, la demanda se retrae a cotas mínimas: sólo se compra cuando es absolutamente imprescindible.

Los servicios de innovación, al ser intangibles, no se escapan a este pernicioso efecto. Adicionalmente, y por ese mismo carácter, muchas veces se juega con la 'ambigüedad' en la especificación de lo contratado, dado que algunos comerciales poco éticos (afortunadamente en regresión) llegan a "estirar" el alcance de los trabajos más allá de los límites realistas de lo que se es capaz de entregar, con tal de conseguir una venta. La consecuencia es una insatisfacción estructural, puesto que, en estos casos, es casi imposible "igualar o superar las expectativas del cliente".

Finalmente, el cliente debe tener la sensación que el proyecto se encuentra, en todo momento, bajo su control, mediante las preceptivas reuniones y informes de control y avance. A todo esto también ayuda que la dimensión del cliente y de su pedido sea importante, en relación con la actividad global del proveedor, lo que explica parcialmente el escaso éxito de los grandes proveedores de "servicios de innovación" en el entorno PE.

6. LA BARRERA POR ANTONOMASIA: ALTO COSTE Y ALTO RIESGO.

Los "servicios de innovación", al fundamentarse en una mano de obra altamente cualificada, y al ser de difícil repetición y estandarización, son inherentemente onerosos, lo que genera una barrera adicional de tipo económico. Además, se caracterizan por un consustancial alto riesgo, debido a que los beneficios marginales derivados de la implantación de muchas innovaciones dependen de una gran diversidad de factores y es habitualmente complicado, sino imposible, presentarlos como puros ejercicios de financiación de inversiones.

La forma más efectiva de minorar esta barrera, hasta que se demuestre lo contrario, es reduciendo el coste para la empresa contratante, mediante esquemas directos y ágiles. Estos pudieran ser, o bien subvenciones a fondo perdido, basados en procedimientos mejorados con respecto a los actuales, reducciones de impuestos, o créditos en condiciones bonancibles, pero siempre a opción de la empresa, que, en función de su situación concreta, optará por la vía que le resulte más interesante.

Eso sí, para que el apoyo institucional obtenga el efecto deseado, el coste efectivo (interno y externo) de los trabajos debiera reducirse en porcentajes no inferiores al 35 por ciento.

"En un intento por compensar el retraso tecnológico, el Gobierno ha introducido algunos beneficios fiscales para las pymes, que pueden reducir en cuota un 10% de sus gastos en I+D, aunque los pequeños empresarios creen necesarias más ventajas. En la agenda de la Cumbre de Barcelona está previsto debatir sobre nuevas medidas de apoyo a las pymes."

(Recorte de prensa del 12/03/2002)

[1] El siguiente texto refleja los puntos de vista personales del autor, fruto de su experiencia profesional en diversas organizaciones.

[2] Exofobia: "rechazo a lo externo".