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| Por: |
Eva Carmona Moreno
ecmoreno@ual.es
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José J. Céspedes Lorente
jcespede@ual.es
Departamento de Dirección y Gestión de Empresas
Universidad de Almería
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- INTRODUCCIÓN.
En los últimos años han proliferado los estudios que
avanzan en el desarrollo inexorable de nuevas formas organizativas para las
empresas en el contexto de las economías desarrolladas. Estas formas
organizativas han sido descritas en diferentes trabajos académicos para
configurar un nuevo modelo de estructura organizativa (Child y McGrath, 2001).
Diferentes factores como la globalización de los mercados, la difusión de las
nuevas tecnologías y las incertidumbres inherentes a estos fenómenos han
contribuido a que muchos autores señalen la obsolescencia de las formas
organizativas tradicionales y la necesidad de cambiar las estructuras para
adaptarlas a la nueva situación. Estas nuevas formas organizativas estarían
enfocadas hacia el aprendizaje continuo, el desarrollo de las capacidades
centrales de las empresas y la flexibilidad (Daft y Lewin, 1993).
Sin embargo, el número de trabajos empíricos que han
analizado el previsible incremento de la rentabilidad asociado al cambio de la
estructura organizativa para evolucionar hacia formas más avanzadas e
innovadoras son muy reducidos (Whittington et al., 1999). Por el
contrario, muchas de las afirmaciones han estado basadas en estudios de empresas
específicas (innovadoras), con la suposición implícita de que son el
referente más adecuado para todas las organizaciones, independientemente de su
marco institucional o del tipo de actividad que desarrollan.
Tradicionalmente se ha asociado a las organizaciones que
innovan en productos y procesos las formas organizativas más avanzadas (por
ejemplo, 3M). De hecho, las nuevas formas organizativas pueden considerarse en
sí mismas como una innovación o como un recurso complementario a las
capacidades centrales de la empresa. Esto ha llevado a que se presenten como un
requerimiento inexorable para todas las empresas que quieran sobrevivir en el
nuevo entorno competitivo, al propiciar el aprendizaje y la innovación. A su
vez, esto podría conducir a una recomendación general: es necesario superar
las formas tradicionales, eliminando todos aquellos elementos y parámetros de
la estructura que recuerden a la burocracia. No obstante, la adopción
generalizada de las nuevas formas organizativas comporta un conjunto de riesgos
que es necesario precisar (Victor y Stephens, 1994). Estos riesgos vienen
derivados de la imitación sin más de nuevas técnicas de gestión difundidas
por la práctica y las instituciones, sin una valoración adecuada de los costes
que comportan. Así, bajo denominaciones como "estructura virtual", u
"organización en red" se ocultan medidas de reestructuración que
implican la salida de la empresa de personal contratado. Estas eliminaciones de
empleo han provocado en muchas empresas mayores niveles de ineficiencia que los
que se trataban de corregir (Adler, 1999). Por otro lado, las nuevas estructuras
imponen un conjunto de requerimientos a los empleados, a los que se demanda en
el corto plazo una orientación hacia la innovación y la adaptación. Asimismo,
las estructuras más planas y con menos niveles jerárquicos requieren una
interacción mayor entre el personal y los grupos de interés externos e
internos. Estas condiciones combinadas pueden crear situaciones de estrés y
falta de confianza.
El principal objetivo de este trabajo es presentar algunos
rasgos de las nuevas formas organizativas y discutir la necesidad y relevancia
de que las empresas innovadoras las adopten como vía para mejorar su
competitividad.
- LAS NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS.
La teoría de la organización ha analizado en detalle
diferentes formas que las organizaciones pueden adoptar según la aplicación de
diferentes principios y parámetros de diseño. Conforme a los mismos, las
formas tradicionales han sido agrupadas bajo la denominación de modelos de
forma simple-unitaria y modelos de forma compleja-múltiple (Bueno Campos,
1996). Las nuevas formas de naturaleza flexible y variable que se han
configurado como respuesta a las exigencias del entorno competitivo actual han
sido denominadas como modelos virtuales. Dentro de estos modelos conviven
múltiples etiquetas. Así, Child y McGrath (2001) señalan que los conceptos
"posburocracia" (postbureaucratic), "posmodernismo" (postmodern),
o "empresa flexible" (Volberda, 1998) expresan nuevos principios
organizativos en términos generales, mientras que otros términos como
"federalismo" (Handy, 1992), "organización en red"
(Castells, 1996), "corporación virtual" (Davidow y Malone, 1992),
"empresa creadora de conocimientos" (Nonaka y Takeuchi, 1995) o
"estructura celular" (Miles et al., 1997) se centran en aspectos más
específicos del nuevo paradigma. La causa de la pluralidad terminológica puede
encontrarse en que muchas de estas formulaciones se derivan de estudios de casos
correspondientes a empresas que han sido las pioneras en innovaciones
organizativas (Child y McGrath, 2001).
En cualquier caso, posiblemente el nexo común entre los
diferentes trabajos es la necesidad de superar los diseños estructurales de
naturaleza burocrática por nuevos principios que doten de mayor flexibilidad a
la organización y que la orienten hacia el aprendizaje y la innovación (Daft y
Lewin, 1993). Puesto que la nueva economía se caracteriza por el mayor peso de
la producción de conocimientos, bienes de información y servicios frente a la
producción tradicional de bienes físicos, es necesario proceder a una
renovación de los supuestos que subyacen en las teorías de diseño
organizativo. En términos tradicionales, las empresas innovadoras desarrollan
conocimientos específicos dentro de unidades organizativas normalmente de
pequeño tamaño (departamento de I+D). Una vez desarrollado este conocimiento,
se codifica y es trasladado hacia la innovación en productos. A través de
estos productos y siguiendo una lógica Schumpeteriana, la empresa detenta una
posición de cuasimonopolio que le permite la obtención de una ventaja
competitiva frente a sus competidores, mientras éstos no sean capaces de imitar
la innovación. Sin embargo, cuando las empresas fabrican bienes basados en el
conocimiento, el proceso de conversión de la innovación en ventaja competitiva
no opera de la misma forma porque las dificultades de protección para impedir
su difusión se incrementan. Así, se ha señalado que es el conocimiento
tácito, difícil o imposible de codificar, el que es capaz de sostener una
ventaja competitiva basada en el aprendizaje continuo (Nonaka y Takeuchi, 1995),
ya que el conocimiento codificado se difunde con mucha rapidez. En este
contexto, la flexibilidad y la rapidez para llevar a cabo innovaciones de forma
continua es la única vía para alcanzar y sostener la ventaja competitiva.
La organización burocrática actúa como un obstáculo para
la innovación y el aprendizaje organizativo, por cuanto inhibe la creatividad,
la continua exploración, y la transferencia de conocimientos entre las personas
que forman parte de la organización. El corolario de esta suposición
generalizada es que las estructuras organizativas deben alterarse para eliminar
los principios burocráticos. Child y Mcgrath (2001) sintetizan las principales
diferencias entre las nuevas formas alternativas y la estructura burocrática
tradicional (estructura mecánica) con relación a tres conjuntos de
actividades: (1) el establecimiento y difusión de los objetivos; (2) los
mecanismos de integración, y (3) los mecanismos de diferenciación.
En relación con el primer punto, las organizaciones
burocráticas se basarían en el establecimiento centralizado de objetivos
según un proceso que se iniciaría en la alta dirección para descender en la
escala jerárquica. Los directivos controlarían y establecerían los objetivos
mediante la utilización de la autoridad formal. Los mecanismos de integración
se centrarían en el desarrollo de reglas y procedimientos que establecerían de
forma específica la naturaleza de las tareas a realizar de una forma estable y
duradera. Con ello se enfatizaría la fiabilidad y replicabilidad. Los
mecanismos de diferenciación tenderían hacia la creación de puestos
especializados, con claras definiciones de tareas y una orientación hacia la
eficiencia.
La perspectiva emergente sobre las nuevas formas
organizativas se enfoca hacia planteamientos alternativos sobre los tres puntos
anteriores: establecimiento descentralizado de objetivos, los directivos se
ocupan de proporcionar una guía y resolver los conflictos, se enfatiza la
creación de equipos y grupos de trabajo, se da importancia a la interacción
entre los empleados de la organización y los diferentes grupos internos y
externos, se tiende hacia la flexibilidad, los puestos se definen de manera
genérica y adaptable, las nuevas tecnologías facilitan la coordinación y el
acceso a la información, y la organización en su conjunto se orienta hacia la
innovación.
Frente a la tendencia al crecimiento de la organización
burocrática, las nuevas formas organizativas tienden a definir unidades
pequeñas que se concentran en las actividades centrales de la empresa y que se
organizan en forma de redes con otras unidades al objeto de alcanzar economías
de escala y de alcance, y afrontar un entorno dinámico y caótico (Castells,
1996). Con ello, la unidad de análisis del diseño organizativo deja de ser la
empresa, para extenderse a la práctica totalidad del sistema productivo. Así,
la jerarquía es sustituida por unidades autogestionadas y flexibles que se
relacionan con otras unidades con capacidades complementarias dentro del sistema
productivo por medio de acuerdos contractuales que se apoyan en el compromiso
mutuo y la confianza. Por ejemplo, Bahrami y Evans (1995) describen el
"ecosistema de Silicon Valley" como una red semiautónoma de empresas
de alta tecnología, empresas de capital-riesgo, instituciones académicas y de
investigación e individuos con elevado talento. Mientras que las empresas
pueden entrar y salir, la red permanece como una estructura flexible que permite
la adaptación a las condiciones cambiantes del entorno (Child y McGrath, 2001:
1138).
Las organizaciones tradicionales se han estructurado
alrededor de funciones separadas y casi autónomas en contenido, como
contabilidad, finanzas, recursos humanos, marketing, producción, investigación
y desarrollo, etc. En una organización virtual, las relaciones basadas en el
paradigma de la red requieren un elevado número de relaciones con otras
organizaciones que son estratégicas pero no necesariamente a largo plazo. Las
relaciones se forman para afrontar un nicho de mercado que cambia rápidamente y
las funciones típicas dentro de la empresa pueden ser realizadas por
organizaciones diferentes (Sarkis y Sundarraj, 2002). Por otro lado, las nuevas
formas organizativas se apoyan en la creación de grupos interdisciplinares y
autogestionados constituidos por personas que se comprometen con la
organización y que son capaces de desarrollar múltiples tareas. Por ejemplo,
Nonaka y Takeuchi (1995) describen una nueva forma organizativa
("hipertexto") que facilita el proceso de creación de conocimiento y
que se basa en la combinación de una clasificación funcional con un grupo de
trabajo interfuncional que opera como estructura paralela basada en la
flexibilidad, la capacitación, la creatividad, y la autogestión.
- LA ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN.
Como se puede inferir de la breve discusión anterior, la
finalidad del cambio organizativo para crear las nuevas estructuras, es orientar
a la empresa hacia la innovación. ¿Deberían las empresas innovadoras adoptar
las nuevas formas organizativas como mecanismo necesario para adaptarse a las
nuevas condiciones competitivas?
Kamoche y Pina e Cunha (2001) analizan cuál es la mejor
forma de organizar las actividades innovadoras en la empresa, en concreto el
desarrollo de nuevos productos. Pueden identificarse hasta tres aproximaciones
al respecto. La aproximación tradicional (modelo secuencial) consiste en
dividir el proceso innovador en un conjunto de pasos secuenciales (estrategia de
innovación, exploración, análisis, desarrollo, tests, comercialización) que
se apoya en el diseño de una estructura burocrática: diferenciación de tareas
funcionales, papeles claramente definidos, toma de decisiones y elaboración de
objetivos centralizados, y enfoque hacia la eficiencia. El "modelo de
compresión" también divide el proceso de innovación de productos en
pasos secuenciales, pero incorpora la posibilidad de que las actividades se
desarrollen de forma paralela o concurrente, para enfatizar la velocidad. El
elemento crucial del modelo es el énfasis en la planificación para
racionalizar el proceso y eliminar retrasos y equivocaciones. Al igual que en la
aproximación anterior, el diseño organizativo tiende hacia la centralización
y la eficiencia. El tercer modelo (flexible) parte del supuesto de que la
incertidumbre del entorno es inevitable y demanda una aproximación radicalmente
diferente que lo incorpore dentro del proceso innovador. Frente a la estructura
mecánica del proceso, se enfatiza un enfoque orgánico y flexible, basado en
equipos con capacidad de decisión que mantengan el desarrollo de nuevos
productos como un proceso tan abierto como sea posible, y que desarrollen
simultáneamente diferentes funciones para evitar los solapamientos. La
especialización y la estandarización son desechados en favor de una estructura
orgánica. Esta aproximación derivaría en la adopción de las nuevas formas
organizativas.
Las tres aproximaciones comentadas tienen disfunciones. Por
ejemplo, el modelo secuencial puede dificultar la difusión en la organización
de los conocimientos debido a la especialización funcional y es demasiado
rígido, de manera que puede servir para innovaciones pequeñas o incrementales
pero no para innovaciones que requieran cambios organizativos importantes. En la
misma línea, el modelo de compresión puede reducir el tiempo de la innovación
pero a costa de obviar actividades importantes que mermen la calidad del
producto. Finalmente, el modelo flexible permite (frente a los dos anteriores)
afrontar los entornos no estructurados e impredecibles, pero puede derivar en el
caos debido a los problemas de coordinación que incorpora (como consecuencia de
la eliminación de todos los principios burocráticos).
Los tres planteamientos parecen excesivamente radicales si se
llevan al límite. La mejor aproximación puede estar en una posición
intermedia. Kamoche y Pina e Cunha (2001) intentan clarificar esta postura
aplicando la metáfora de la improvisación en el jazz en el campo del diseño
estructural para la innovación de productos. El "modelo de
improvisación" implica ser a la vez flexible y eficiente o buscar un
equilibrio entre las estructuras orgánicas y mecánicas. Esto refleja la
necesidad de diseñar una estructura mínima, donde se definan de forma clara
las prioridades y procedimientos, combinándolo con amplias zonas de creatividad
e improvisación. En este sentido, el modelo puede considerarse como un paso
adaptativo para aquellas empresas innovadoras que estén cambiando su
estructura, desde una burocracia orientada a la eficiencia, hacia una estructura
flexible basada en el aprendizaje.
La evaluación de las condiciones competitivas, y la
evaluación de los costes asociados a los procesos de reestructuración que
acompañan al cambio comentado anteriormente deberían ser factores clave a
considerar para la elección de la forma organizativa más adecuada para la
empresa innovadora. Por ejemplo, algunas empresas han eliminado puestos
directivos intermedios y han despedido a personas consideradas como
excesivamente especializadas. Con ello han creado problemas importantes
derivados de la desaparición de conocimientos fundamentales, y de las
dificultades asociadas a los nuevos requerimientos impuestos al personal que
permanece en la empresa. En este sentido, Adler (1999) apunta que las
disfunciones relativas a la burocracia están asociadas más a la elección
realizada por los directivos de una estructura coercitiva que a los propios
principios burocráticos. La estructura burocrática puede ser compatible con la
capacitación de los empleados y su implicación en los objetivos y procesos de
decisión de la organización, aunque ello comporte costes importantes de
formación y socialización. De esta forma, la transición hacia las nuevas
formas organizativas no tiene por qué basarse en la eliminación de todos los
principios burocráticos en aras a incrementar la flexibilidad y a asumir la
incertidumbre como una oportunidad. Por el contrario, existen abundantes puntos
intermedios que pueden facilitar el aprendizaje y, con ello, la innovación y la
obtención de una ventaja competitiva.
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