Por:
José Miguel Rodríguez Antón josem.rodriguez@uam.es Profesor Titular de Organización de Empresas Universidad Autónoma de Madrid

Sostiene Porter (parafraseando al célebre escritor de Vecchiano, Antonio Tabucchi) que si una empresa desea ser competitiva, es decir, si pretende obtener una cierta ventaja competitiva que le permita obtener mejores resultados que sus competidores, debe formular alguna de las tres estrategias genéricas que posteriormente enunciaremos. Desde ese lejano 1980, ha llovido mucho -a decir verdad, más en unos sitios que en otros y nunca a gusto de todos.

A partir de esa época -¡y cuando no!-, las empresas han intentado ser más competitivas a través de la formulación de una serie de estrategias que les permitiesen, de la manera más sencilla posible, alcanzar sus objetivos estratégicos. No podemos olvidar que buena parte de los directivos que deben formulan las estrategias empresariales apenas tienen tiempo para hacerlo, debido a que dedican la mayor parte del tiempo a resolver problemas del día a día -nos estamos refiriendo, claro está, a los propietarios-directores de los cientos de miles de PYMES que pueblan la economía mundial-.

Ante esta perspectiva, parece interesante buscar un tipo de estrategia que consiga, de un solo golpe, alcanzar las fuentes de ventajas competitivas anteriormente citadas. Y, he aquí, que existe un tipo de estrategia que logra todo lo anterior. Estamos hablando de la estrategia de innovación (Rodríguez Antón, 1990)

Efectivamente, sostenemos que, a través de la innovación, una empresa puede llegar a ser líder en costes en tanto que aplique una nueva tecnología que le permita reducir sus costes con relación a los de sus competidores. Una adecuada aplicación de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) ha permitido a algunas empresas reducir sustancialmente los costes de tratamiento, almacenamiento y procesamiento de la información -ese bien tan precioso para cualquier empresa, como más adelante veremos-.

Igualmente, una cierta innovación le puede permitir diferenciarse de sus competidores en tanto que sea la única que ofrezca ese producto o ese servicio. El pionero lanzamiento de un producto o servicio -un buen ejemplo lo tenemos en el caso del lanzamiento del banco en casa, la supercuenta, la superlibreta, la superhipoteca y tantos otros productos financieros, por parte del antiguo Banco de Santander-, le puede suponer a una empresa un merecido calificativo de innovadora que le va a servir para diferenciarse claramente del resto de sus competidores -en el caso citado, del resto de los, por entonces, denominados siete grandes-. ¡Parece mentira lo que ha cambiado el sistema bancario español desde 1988, fecha de la primera gran fusión entre el Bilbao y el Vizcaya!

Por último, a través de ciertas innovaciones orientadas a un tipo concreto de clientes, o centradas en un tipo específico de producto o de mercado geográfico, una empresa puede lograr una adecuada segmentación que le permita, por el hecho de poder orientarse con mayor eficiencia a dicho segmento, fabricar sus productos con costes más bajos que los de sus competidores -ser líder en costes- o bien ser percibidos por los clientes como exclusivos -diferenciación-. Si volvemos a referirnos al sector bancario, ciertas entidades orientadas, exclusivamente, a clientes de renta alta logran, a través de innovadores y sofisticados productos de gestión de patrimonios, ofrecer sus servicios de forma completamente personalizadas y exclusiva y lo consiguen con una estructura de costes relativamente baja al no tener que soportar los ingentes costes de una amplia red de oficinas.

De estos breves ejemplos puede colegirse la importancia que la estrategia de innovación tiene para la obtención de las ventajas competitivas que cualquier empresa debe alcanzar para la consecución de sus objetivos estratégicos (ver cuadro 1)

Sin embargo, esta estrategia, como cualquier otra, debe apoyarse en una estructura organizativa que facilite y, a la vez, potencie la elección, formulación e implantación de estrategias de innovación en la empresa. Así pues, y llegados a este punto, la pregunta que debemos hacernos es: ¿qué tipo de estructura organizativa favorece este proceso innovador?

De nuevo, sostenemos que una empresa, independientemente de la estructura organizativa que articule las relaciones formales entre las distintas partes que la configuran, va a poder orientarse hacia la innovación siempre que posea una cultura que impregne de espíritu innovador las actuaciones de todos sus miembros. Es más, incluso sin una cultura basada en la innovación, algunos de sus empleados, de motu propio, pueden emprender acciones que, al final, desemboquen en ideas innovadoras que cristalicen en nuevos productos, servicios o procesos. Pensemos que, incluso en las estructuras burocráticas, siempre hay alguien que intenta implantar procedimientos nuevos. Sin embargo, ese nadar "contra corriente" va a terminar agotando a las personas creativas e innovadoras que deben luchar contra unos valores compartidos por parte de los miembros de una empresa -entre la que ellos no se encuentran- y contra una estructura que en nada favorece este proceso .

Para evitar estos esfuerzos baldíos, además de una adecuada cultura sensible a la innovación, va a ser conveniente estructurar la empresa con alguno de los diseños que, en mayor medida, potencien este tipo de estrategias de innovación. Pues bien, y reiterando lo anteriormente dicho, aunque con cualquier estructura organizativa se puede llegar a innovar, con estructuras ágiles y flexibles se va a facilitar este proceso. Frente a este perfil, la rigidez no va a ser una característica que lo favorezca, al menos en su etapa inicial (posteriormente explicaremos este "al menos" para que no parezca un contrasentido)

De los distintos modelos existentes de estructuras organizativas, los que, a nuestro juicio, más pueden favorecer las innovaciones son el modelo adhocrático, el modelo hipertexto y el modelo hipertrébol.

Como es bien sabido, Mintzberg (1984) sostiene que la adhocracia es una estructura enormemente flexible que exige a sus miembros una completa adaptación a las condiciones del entrono en el que actúan. Estas personas van a tener que ajustarse a las necesidades de sus clientes -adhocracia operativa-, o las suyas propias -adhocracia administrativa-, sin conceder el más mínimo espacio a las rigideces. Su carácter eminentemente orgánico, la escasa formalización del comportamiento de sus miembros, la elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo y la constitución de pequeños equipos de proyecto, creados sobre la base del mercado, que poseen una descentralización selectiva le hacen ser una estructura especialmente orientada a la innovación.

En concreto, la adhocracia operativa "innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes" a través del pensamiento divergente de los componentes de estos equipos de proyecto. Estos especialistas se agrupan en equipos multidisciplinarios alrededor de proyectos de innovación concretos. Del mismo modo, la adhocracia administrativa, que se estructura de esta forma para servirse a sí misma, suele diferenciar la parte administrativa del núcleo profesional para permitir que éste pueda actuar según unas reglas, pero dejando fuera a la parte administrativa para que actúe de manera orgánica y tenga capacidad de ser creativa e innovadora.

El problema con el que se encuentra una adhocracia estriba en que la amplia libertad de actuación de sus miembros, si bien puede potenciar, como hemos apuntado anteriormente, la generación de ideas innovadoras, sin embargo, al no querer formalizar su comportamiento, no va a potenciar la sistematización de las mismas y la posible utilización por parte de otros miembros de la empresa de las ideas generadas por ellos.

Ante este planteamiento, Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que las estructuras hipertexto (ver figura 1) resuelven los inconvenientes de la adhocracia y potencian sus elementos positivos. Efectivamente, la filosofía que subyace a la estructura hipertexto parte de la creación de unos equipos de proyecto multidisciplinarios -¡exactamente la misma denominación que diese Mintzberg a la forma de actuar de las adhocracias!- que van a trabajar con un cliente, lo que les permite innovar para ellos, o para la propia empresa, pero resuelve el problema del aprovechamiento de esta información al crear una base de conocimientos que va a almacenar toda aquella información que posteriormente le pueda ser de utilidad. Y lo va a hacer siguiendo las indicaciones formales del sistema de negocios.

Esta combinación de creatividad en la actuación de los equipos de proyecto y de mecanicismo a la hora de definir los campos y el método de almacenamiento de la información y los sistemas de recogida de la información va a potenciar que se pueda innovar y que las ideas puedan ser útiles a otros miembros de la organización por socializar el conocimiento captado o generado. La existencia de un sistema de negocios estable, e incluso burocrático, va a permitir normalizar una serie de procedimientos que faciliten el aprovechamiento de las ideas generadas por los equipos de proyecto (esta es la explicación del "al menos" anteriormente citado) Muchas veces pequeñas empresas enormemente flexibles y ágiles generan múltiples ideas pero la propia ausencia de métodos, normas o reglas, hace que se pierdan o no se aprovechen lo suficiente por el resto de los miembros de la organización.

Para finalizar, si damos un paso más, podemos llegar a las estructuras hipertrébol (Rodríguez Antón, 2001 y Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomeda, GIDE, 2001). Nosotros sostenemos que estas estructuras, que surgen de la combinación de la estructura en trébol (Handy, 1995) y de la anteriormente citada estructura hipertexto van a potenciar, aún más, si cabe, los procesos innovadores en la empresa en cuanto que los equipos de proyecto van a poder estar constituidos por tan sólo una persona lo que, en algunas ocasiones, va a elevar la capacidad creativa de ciertos individuos por no verse coartados por la opinión y las influencias de otros. Además, al existir en el sistema de negocios una estructura en trébol, la empresa va a tener que innovar obligatoriamente, especialmente en procesos que permitan el autoservicio del cliente o la mera subcontratación de actividades a otras empresas (ver figura 2)

Figura 2

Estas estructuras hipertrébol van a ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a la realidad del entrono en el que actúan, detectando las necesidades de los clientes anticipándose, en muchos casos, a las mismas, y, a la vez, va a sistematizar el aprovechamiento de toda la información que está captando para convertirla en conocimiento y explotarla ofreciendo procesos, productos y servicios innovadores que le permitan conseguir las deseadas ventajas competitivas sostenibles que satisfagan sus objetivos estratégicos formulados. ¡Sostenemos!

Bibliografía:

Handy, Ch. (1995): La edad de la sinrazón. Parramón. Barcelona.

Mintzberg, H. (1984): La estructuración de las organizaciones. Ariel. Barcelona.

Nonaka, I. y Takeuchi, I. (1995): The Knowledge Creating Company: How japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, Inc.

Porter, M. (1980): Competitive strategy. The Free Press. New York.

Rodríguez Antón, J.M. (1990): La banca en España. Pirámide. Madrid.

Rodríguez Antón, J.M. (1997): La innovación como estrategia bancaria, en Bueno y

Rodríguez Antón, Eds.: La banca del futuro, un desafío para el 2000. Pirámide. Madrid.

Rodríguez Antón, J.M. (2001): Lecciones de Dirección y Organización de Empresas. Moransal Asociados. Madrid.

Rodríguez Antón, J.M.; Morcillo, P.; Casani, F. y Rodríguez Pomeda, J. (GIDE)(2001): "Propuesta de un nuevo modelo de estructura organizativa ante el reto de la nueva economía: las estructuras hipertrébol". Comunicación presentada al XI Congreso AECA. 26-28 septiembre. Madrid.