1. INTRODUCCIÓN

Una estrategia corresponde en términos generales, a un plan de acción individual o colectivo, basado en decisiones normalmente irreversibles, concebido e implementado en parte racional y en parte emocionalmente, para lograr objetivos que representan un estado futuro superior deseado. Los objetivos se materializan mediante la creación o descubrimiento de una posición valiosa y única en el entorno de quien lo desarrolla, y, por lo tanto, ella ser defendida y recreada permanentemente usando de la mejor forma posible el conjunto de capacidades y recursos disponibles. En el campo de los negocios se focaliza el objetivo en la obtención por parte de las empresas, de resultados económicos superiores a los de los competidores en forma sostenida. La estrategia empresarial ha estado continuamente intentando explicar por qué algunas empresas logran el éxito, mientras que otras fracasan estrepitosamente. No existe otra manera más efectiva de resolver este desafío que no sea revisando la evidencia empírica y en definitiva tenemos que seguir aprendiendo de ella.

La definición anteriormente enunciada pretende englobar a las principales ideas que han planteado sobre estrategia empresarial autores como Chandler (1962), Ansoff (1965), Mintzberg (1978), Porter (1980), Hamel y Prahalad (1989) y Bueno (1999), que, en mi opinión, resumen los principales enfoques prescriptivos y descriptivos.

Existen dos niveles de estrategia que se asocian con objetivos y decisiones jerárquicamente superiores y de largo plazo de las empresas: estrategia corporativa y estrategia competitiva o de negocios (Hax y Majluf, 1993). La estrategia corporativa se sitúa en el nivel más alto de la organización e incluye a la visión, misión y objetivos de la empresa, a su configuración y a la administración de los recursos disponibles. En particular, la estrategia corporativa debe intentar resolver los grados de integración tanto vertical como horizontal de los diferentes negocios, para lograr permanentemente la máxima sinergia desde la organización como un todo. Decididos los ámbitos de acción en que participará la empresa, prosiguen las respectivas estrategias de negocios que se concentran en dar respuesta al cómo se va a competir en cada uno de ellos. Esto se establece en términos de productos/mercados como "unidad estratégica de negocios", según la estructura y la dinámica del sector industrial respectivo, y el despliegue de los recursos de la empresa. La consecución de la ventaja competitiva sostenible es el elemento más significativo a este nivel.

Si bien como concepto mismo las competencias esenciales aparecen mencionadas desde los orígenes de la teoría de la firma, son Hamel y Prahalad los que las ponen en el tapete con un significado inequívoco al definirlas como un conjunto de conocimientos y habilidades sobre una tecnología específica, que cumple ciertas condiciones especiales: surge del aprendizaje colectivo de la organización y se relaciona fundamentalmente con el modo de coordinar diversas técnicas de producción e integrar múltiples corrientes de tecnologías (Hamel y Prahalad, 1991-1994). Está claro entonces el peso de la tecnología en las competencias esenciales como asimismo su importancia fundamental para sostener la ventaja competitiva, puesto que ellas no son fácilmente imitables. Es más, abre de antemano la visión corporativa de la empresa, puesto que se sustenta en lo que la empresa sabe hacer, se entiende bien o mejor que sus competidores, conquistando nuevos mercados con nuevos productos que ofrecen un valor agregado evidente a los clientes. Por la razón anterior este concepto es pieza clave de cualquier planteamiento sobre estrategia empresarial moderna y afecta a todos sus niveles.

El núcleo de la estrategia de la empresa en la actual economía busca primero que nada ser diferente (Porter, 1996), por lo que debemos entonces innovar permanentemente y más rápido cada vez, ya que los ciclos de vida de los productos se acortan, los clientes son más exigentes, la competencia aumenta dramáticamente producto de la globalización y el mismo cambio tecnológico se acelera. Para triunfar una empresa tiene entonces que ser capaz de jugar simultáneamente a ser mejor, por el imperativo de lograr bajos costes, y, más importante aún, a ser diferente, por la urgencia de cambiar a su favor las reglas del juego (Markides, 2000).

De este modo, la estrategia de la empresa debe encontrar y explotar una posición singular y valiosa en la industria o industrias en que opera, pero simultáneamente debe estar buscando nuevas posiciones también singulares y valiosas. Éste es verdaderamente el gran desafío de innovación estratégica: tener que apostar a una nueva posición en el momento justo en que la rentabilidad de la actual provoca autocomplacencia (Handy, 1998). Por ello es que es necesario que la alta gerencia esté comprometida en saber la respuesta al qué más que al cómo (Hamel y Prahalad, 1997). Creo que es necesario destacar también la importancia del saber identificar al quién por sobre el cómo. Para mí estas dos interrogantes son las de dimensión más estratégica, el cómo tiene que ver más con lo operacional aunque no escapa tampoco al ámbito de la innovación tecnológica. Parece que sin lugar a dudas, en un mundo discontinuo y dinámico como el actual, la innovación estratégica es la clave de la creación de riqueza (Hamel, 1998).

La innovación, para ser tal, debe importar beneficios sustantivos en la satisfacción de necesidades de los clientes por el desempeño de nuevos productos, servicios o procesos introducidos en el mercado, o bien la modificación de productos, servicios o procesos existentes. Existen por lo tanto, básicamente innovaciones en productos y servicios. Ahora bien la innovación en productos y servicios, es normalmente innovación de índole tecnológica por la sencilla razón de que en la actual economía ellos tienen un elevado componente de tecnología. El mercado exige cada vez mejores y más significativos desempeños en la satisfacción de nuestras necesidades ("market pull"). También nos los ofrecen los fabricantes con la comercialización de sus descubrimientos ("technological push"), en su intento por ganarle a la competencia. Adicionalmente, en los tiempos presentes debemos considerar la presión social del entorno, particularmente la medioambiental, que también fuerza a las empresas a innovar en productos y procesos ("environmental pull"). Por otro lado tenemos en la innovación en procesos una subdivisión en tecnológicos y en organizacionales. Los primeros tienen que ver con nuevos y mejores formas de producción y uso de productos y servicios, otorgando incrementos significativos en la eficiencia y eficacia. Los de índole organizacional están asociados a cambios en las estructuras de las empresas buscando también mayor eficiencia y eficacia, como por ejemplo las organizaciones de hipertexto; en las funciones de marketing, como es el desarrollo del marketing relacional; y en las funciones de finanzas, donde podemos mencionar el "project financing" a modo de ilustración.

Entonces, la innovación captura sentido económico solamente con la transacción comercial de una invención como ya lo planteara Schumpeter (1912), quién, como ilustración del concepto, nos legó su famosa metáfora de la "Destrucción Creativa", como un hecho esencial del capitalismo que revoluciona incesantemente la estructura económica de los mercados desde dentro, para romper situaciones de equilibrio en torno a la competencia perfecta, en las que los emprendedores no encuentran renta económica (Schumpeter, 1942). La innovación es así introducida en los mercados por emprendedores que tienen un producto o servicio diferente, con un alto valor agregado para el cliente, el que es desarrollado gracias a su ingenio y conocimiento, que son las verdaderas fuentes de la riqueza. En este punto queremos distinguir el mejoramiento continuo de la innovación propiamente tal (Drucker, 1983-1993). Además es preciso notar que esta definición deja fuera a las actividades puras de investigación y desarrollo, I+D, como acciones de innovación en su pleno sentido, como era comúnmente aceptado hasta hace poco, ya que tienen un carácter claramente funcional en las empresas.

El término tecnología, introducido en el siglo XVIII con la aparición de la Encyclopédie, ha ido recobrando su riqueza original enunciada por sus raíces griegas: techné, que significa saber hacer practicado por el ejercicio de un oficio, es decir un arte; y logos, el saber organizado, sistemático y con un fin determinado, es decir el conocimiento científico. En forma muy sucinta se puede definir a la tecnología como la ciencia del arte de hacer las cosas (Morcillo, 1999), o el arte de la ciencia práctica, haciendo un juego de palabras. En el fondo, la tecnología es un conjunto ordenado de conocimientos provenientes de la ciencia y de la experiencia, que es utilizado en la producción y el uso de bienes y servicios, para tratar de cambiar al mundo, de modo que éste se adapte mejor a la satisfacción de nuestras necesidades básicas y superiores.

Las innovaciones organizacionales involucran cambios en el comportamiento de las personas y sus sistemas estructurales, por lo que son ordinariamente más lentos y difíciles de introducir, a la vez que son más fáciles de imitar por otras empresas del sector en que emergen. Es más, ellas generalmente son consecuencia directa de las innovaciones tecnológicas y, definitivamente, son menos frecuentes que éstas. Por todo lo anterior y por ser la innovación tecnológica, de productos y procesos, también llamado el cambio tecnológico, el principal motor del desarrollo económico y prosperidad de las empresas y de las naciones, nos concentramos habitualmente en ella y así, sin quererlo, hablamos de innovación y nos estamos refiriendo implícitamente a la innovación tecnológica.

Si revisamos cómo se desarrolla la tasa de innovación tecnológica, igual a la cantidad de mejoras introducidas en el tiempo, en la práctica podemos apreciar que primeramente ella es mayor con los productos para después pasar a los procesos, donde se busca el abaratamiento de los productos en una etapa en que ya es difícil lograr mejoras sustantivas en su desempeño, como se muestra en la figura 1.

La cadena de valor de una empresa, que representa actividades o procesos internos, equivale entonces a un sistema de tecnologías que debe ser diseñado para generar la ventaja competitiva. Por otra parte, todas ellas, se concadenan con las tecnologías de los proveedores y con las de los canales de distribución y de los clientes, estableciéndose una verdadera red de valor. La ventaja competitiva será sostenible en cuanto sea más difícil de reproducir por la competencia, lo cual dependerá de los "trade-offs" que se establezcan entre las diferentes actividades-tecnologías, configurándose así una verdadera "arquitectura estratégica".

Sin embargo, la clasificación de las innovaciones más relevante a nuestro parecer, proviene de la curva de desempeño de una tecnología, materializada en un producto, en función del esfuerzo desplegado por el innovador, con su clásica forma de "S" recogida en la figura 2 (Foster, 1987). Podemos apreciar que se dan tres etapas claramente diferenciadas: la primera es de aprendizaje y pruebas, la siguiente muestra un rendimiento creciente y estable, y, finalmente, aparece una tercera de rendimientos decrecientes. Distinguiremos a la segunda, en la que se produce el salto fuerte en el desempeño de esa tecnología, como una innovación incremental. Finalmente, existen numerosos casos en que ocurre la aparición de una nueva tecnología, con otra curva "S" que provoca una discontinuidad tecnológica al reemplazar a la actual tecnología cuando su desempeño sobrepasa al de ella como lo ilustra la figura 3. Incluso, si el innovador antiguo reacciona al percatarse de la amenaza, su respuesta es insuficiente: el mejoramiento continuo no puede contra el potencial innovador. A este fenómeno de discontinuidad tecnológica lo llamaremos innovación radical, ya que provoca cambios verdaderamente revolucionarios en la industria por el reemplazo de las tecnologías y de todas las alteraciones que ello implica, en particular en los productos y en los mercados mismos.

2. PRESENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

La visión corporativa nos conduce a aplicar la innovación para resolver los problemas estratégicos de este nivel: los grados de integración tanto vertical como horizontal de los diferentes negocios. De esta forma, las estrategias de innovación siguen consecuentemente un esquema de estrategia vertical y horizontal. En la estrategia vertical de innovación, o de alcance, la empresa acomete actividades que se encuentran aguas arriba o aguas abajo en la cadena de valor de la industria en que su desarrolla cada uno de sus negocios, siguiendo la lógica y conveniencia de concadenar o compartir de las tecnologías involucradas. Aquí debemos distinguir claramente dos cosas: primero que el innovador estará más interesado en esta integración cuando el producto innovador no sea el producto completo o final en el mercado sino un producto intermedio. Pero debemos notar que no será necesario que el innovador se involucre en la fabricación del producto complementario si puede conseguir el mismo objetivo mediante redes estratégicas de valor (Nalebuff y Brandenburger, 1996). En la estrategia horizontal de innovación, o de extensión, se da la otra visión de la estrategia corporativa: la empresa diversifica los productos y mercados buscando a través de sus competencias esenciales y las tecnologías genéricas, desarrollar nuevos negocios que le entregue sinergia desde sus cadenas de valor internas. Este es el caso de Canon por ejemplo y sus competencias esenciales en óptica fina, mecánica de precisión y microelectrónica, que le permiten producir máquinas fotográficas, fotocopiadoras e impresoras de excelente calidad.

La forma clásica de integrar estos elementos es por medio del modelo del "árbol tecnológico" (Morcillo, 1997). Como se puede apreciar en la figura 4, las raíces representan las tecnologías comunes o "genéricas", de las que se nutre la savia que a su vez circula por el tronco, donde están las competencias esenciales junto con los recursos y capacidades de la empresa, y usa el potencial tecnológico y comercial para pasar hacia las ramas y sus hojas. Éstas se extenderían horizontalmente para conformar diferentes líneas de productos/mercados con tecnologías resultantes relacionadas, y verticalmente para abordar una especialización de las tecnologías resultantes centrales. De este modo, un árbol con una copa ancha y frondosa denotaría a una empresa que sigue una estrategia horizontal de innovación, mientras que un árbol de copa esbelta y alta a otra que desarrolla una estrategia vertical de innovación. Por supuesto existen situaciones intermedias con árboles de ramas voluminosas, tronco fuerte y raíces extensas, señalando que la empresa sigue ambas estrategias simultáneamente, como sería el caso de grandes corporaciones como General Electric o Asea Brown Boveri, por ejemplo. Queda claro entonces que ambas estrategias no son antagónicas ni excluyentes.

Finalmente, los frutos de este árbol serían el equivalente a los productos finales, tanto en el plano vertical: esenciales, como en el horizontal: relacionados. Cabe hacer notar que este modelo es muy completo ya que podríamos agregar que el árbol se nutre de las sales del suelo y de la luz solar, que podrían representar el conocimiento del entorno, y que los frutos tienen semillas que pueden dar origen a otros árboles o empresas. Así la forma del árbol nos muestra las estrategias de innovación horizontal y vertical que sigue una empresa.

En el ámbito competitivo o de negocios, la empresa debe resolver cómo manejará sus nuevos productos y mercados en una primera etapa. Desde esta perspectiva, se manejan normalmente las siguientes estrategias básicas: ofensiva o pionero, defensiva o seguidor e imitador (Freeman y Soete, 1999). Con la estrategia ofensiva la empresa intenta alcanzar el liderazgo en el mercado adelantándose a sus competidores en introducir el nuevo producto en el mercado, porque de este modo puede alcanzar grandes beneficios monopolísticos y asumiendo grandes riesgos también. En este caso el innovador introduce mejoras sustantivas en sus productos a través del despliegue de sus competencias esenciales, es decir innovaciones tecnológicas incrementales, como son los casos de los Windows de Microsoft o los Pentium de Intel, de los que siempre tendremos una nueva versión muy superior a la antigua, por ejemplo, antes de que lo hagan los competidores. Mediante la estrategia defensiva la empresa sigue al líder, pero muy de cerca para intentar adelantarlo en el momento oportuno y ser el ganador final, es decir ser un seguidor exitoso en sobrepasar o igualar los beneficios del líder, con un riesgo alto pero más moderado.

Finalmente, con la estrategia imitadora la empresa introduce su versión del nuevo producto con tecnologías probadas, que implican riesgos más bajos, pero por contra obtiene menores beneficios que el líder. Como en la mayoría de los casos con esta estrategia se introducen sólo mejoras menores a un producto innovador, copiando "en torno a", dejaremos de lado esta estrategia puesto que no calza con nuestra definición de innovación.

3. COMENTARIOS SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Lo primero que queremos mencionar es que no existe una única estrategia de innovación tecnológica ganadora, sea desde el enfoque corporativo o desde el competitivo. Debe tenerse siempre presente que en innovación el éxito del producto no asegura el éxito de la empresa que lo introdujo. Aquí se puede perder o ganar, por lo que debe analizarse cuidadosamente la situación ex–ante, considerando los factores críticos que determinan quién se quedará con "la porción del león". La adopción de una determinada estrategia será entonces el resultado de una combinación de situaciones y decisiones en las que el aspecto racional, el aspecto emocional y la visión de largo plazo normalmente están entremezcladas, aunque el criterio a estas alturas es meridianamente preciso: las empresas deben optar por desarrollar aquellas tecnologías que les aseguran sinergia y ventaja competitiva sostenible. Ahora si lo hacen como especialista o diversificador, como líder o seguidor, que son las dos opciones básicas en cada enfoque estratégico, ello dependerá de otras variables que se analizarán enseguida. Lo primero será siempre determinar cuáles son las tecnologías claves para enfocar la estrategia de innovación

Sobre la base del criterio que hemos establecido para seleccionar las tecnologías, éstas no pueden ser otras que las asociadas a las competencias esenciales de la empresa. Luego debemos primero relacionar la estrategia con las tecnologías que la apoyan en el ámbito corporativo y competitivo. La trayectoria de la empresa y su conocimiento colectivo desarrollado servirán de guía en este proceso. Dado que la "unidad estratégica de negocios" es la parte básica de una empresa, lo primero es abordar cómo se logra allí la ventaja competitiva. Aquí es donde resulta práctico emplear matrices de identificación de tecnologías claves y de la forma en que ellas se combinan como se muestra en el ejemplo siguiente. Las tecnologías claves que aparecen en diferentes industrias o negocios corresponden a las asociadas a las tecnologías genéricas por su papel en la generación de nuevos negocios. El juicio experto de la organización y sus asesores externos calificará la importancia de las tecnologías involucradas en el desarrollo de los productos de la empresa, aquellas que es necesario dominar.

Habiendo identificado cuáles son las tecnologías genéricas debemos evaluar la posición competitiva de la empresa con respecto a cada una de ellas, con una visión dual: actualmente y a futuro, dependiendo de los negocios que se desea abordar. Esto se puede desarrollar mediante la matriz posición de la estrategia tecnológica versus la importancia para la posición competitiva deseada en cada negocio, como se muestra a continuación.

Mediante estas matrices aplicadas a cada negocio podemos identificar las tecnologías genéricas para reforzar nuestra posición competitiva, para luego preguntarnos si las tenemos en la organización o ellas den ser desarrolladas internamente o adquiridas mediante alguna forma de asociación estratégica. Por lo tanto, hemos logrado definir cuáles deben ser nuestras competencias esenciales. Como el entorno es dinámico, debemos revisarlas constantemente considerando diferentes escenarios competitivos plausibles en el futuro. Para lograr respuestas innovadoras oportunamente, es necesario contar entonces con capacidades dinámicas (Teece, 1997), que renueven nuestras competencias esenciales para lograr congruencia con el cambiante ambiente de negocios. Cabe hacer notar que la esencia de estas capacidades en una empresa reside principalmente en sus procesos organizacionales, en los que se maneja conocimiento tácito, que es el verdaderamente difícil de imitar.

Ser líder o seguidor, esa es la cuestión. Para decidir debemos revisar cuidadosamente nuestra posición actual y futura respecto a los competidores y al mercado, en los siguientes factores críticos:

• El régimen de apropiabilidad imperante en la industria, si podremos patentar nuestra innovación por ejemplo (Levin, 1987), caso clásico: Polaroid frente a Kodak.

• Sobre nuestra posición respecto al diseño dominante o estándar de la industria, si podremos conseguirlo o no es seguro o de qué depende (Utterback, 1994), caso clásico Philips y el compact disc.

• Los activos complementarios, estos son aquellos recursos o proveedores necesarios para completar y llevar el producto al mercado, como ser el complemento de éste si no está completo, o los canales de distribución adecuados cuando se aborda un mercado desconocido (Teece, 1987), caso clásico: EMI y el Scanner.

• Los movimientos estratégicos de los competidores en relación con la innovación, en particular cómo están enfrentando ellos los mismos dilemas (Cusumano, 1997), caso clásico: Sony con Betamax frente a JVC con VHS.

Como instrumento predictor podemos además usar las curvas "S" para considerar el aspecto dinámico de este fenómeno: en qué punto nos encontramos en relación con nuestros competidores. Es necesario observar también aquellas industrias emergentes con productos que están satisfaciendo necesidades similares, con un desempeño actualmente inferior pero con un tremendo potencial futuro, capaz de producir una discontinuidad tecnológica. El dilema de líder o seguidor en innovación no tiene siempre la misma solución y, por lo tanto, debemos revisar siempre cuidadosamente la situación que enfrenta nuestra empresa en su entorno dinámico y la convergencia de las industrias.

Respecto a las estrategias de innovación corporativas, las dos estrategias básicas: horizontal y vertical presentan sus propias ventajas así como desventajas, y el principal criterio para desarrollarlas debe ser la obtención de la sinergia. Recordemos, por otra parte, que ya habíamos indicado que en muchas ocasiones ellas pueden actuar conjuntamente, de manera que no se trata tanto de optar entre alternativas, sino más bien de lograr una simbiosis adecuada.

La estrategia horizontal corresponde a la diversificación de negocios y la sinergia se logra mediante interrelaciones de las tecnologías genéricas desde las cadenas de valor de los negocios. Mientras más de ellas existan, más sinergia se dará, y la empresa podrá reforzar y extender sus competencias esenciales al abordar nuevos mercados, ampliando lo que sabe hacer bien. Pero, por otra parte, con esta estrategia se tiende a pensar más en los procesos, que es lo asociado a las cadenas de valor, y se descuida la innovación permanente en productos, que es la base para diferenciarse de la competencia. Entonces existe un riesgo de alejarse de lo que se sabe hacer bien, por lo que debe evaluarse cuidadosamente el proceso de diversificación sin perder de vista el despliegue efectivo de las competencias esenciales que se poseen.

En el caso de la estrategia vertical existirá la desventaja de concentrar las competencias esenciales. Al desplazarse aguas abajo o arriba en la cadena de valor de la industria, la empresa se introduce en otros sectores industriales que desconoce, teniendo que efectuar además inversiones especializadas. La apuesta será jugarse por desarrollar innovaciones de producto que lleguen en forma más rápida al cliente final, pero el desarrollo e implantación de esta estrategia es más lento lo que aumenta el riesgo de fracasar. Un caso especial de estrategia vertical ocurre cuando los productos innovadores no están completos para ser consumidos por el cliente, es decir se necesitan productos complementarios. En esta situación la empresa deberá buscar rápidamente el complemento de su producto, ya sea por desarrollo propio o por alianza, para su oferta se complete, de otro modo su posición competitiva será muy débil.

Desde el punto de vista de la innovación misma, la estrategia vertical resultaría peligrosa para las empresas que apuestan a una o algunas pocas tecnologías genéricas que pueden quedar obsoletas por una discontinuidad tecnológica, fenómeno que fue comentado previamente. Entonces, para las empresas más verticales, concentradas en unos pocos productos, será imprescindible ser líderes tecnológicos e invertir fuertemente en el desarrollo de nuevas tecnologías y en el seguimiento de tecnologías emergentes.

Existen por cierto otras razones estratégicas para analizar la integración vertical, los que se relacionan con la existencia de mercados competitivos por parte de empresas proveedoras o canales de distribución, que aseguran menores costos, disponibilidad y un mejor dominio del sector industrial.

En relación con las estrategias de innovación competitivas, la trayectoria de una empresa pesa fuertemente al momento de decidir la opción. Son numerosos los casos en que las empresas líderes se sienten obligadas por el mercado a ser los pioneros tecnológicos y el fracaso viene por no contar con todos los factores críticos de éxito que mencionamos anteriormente para quedarse con los beneficios de la innovación.

El pionero debe ser capaz de sostener su ventaja inicial sobre los competidores actuales y potenciales en la industria y para ello debe seguir innovando más rápido que ellos y ocupar los mecanismos levanten barreras a la imitación. Debe desarrollar una brecha tecnológica respecto a sus competidores, tal como el tiempo de llegada al mercado, o la asociación con los principales proveedores y canales de distribución, o con otras compañías líderes en productos complementarios. También el pionero puede generar altos costos de cambio o dependencia para los usuarios. De allí que los movimientos estratégicos al inicio de la innovación sean tan cruciales. Las ventajas de ser el pionero o "first mover" en términos generales provienen de poder definir las nuevas reglas de la competencia, actuando entonces proactivamente. En este sentido funciona el diseño dominante que debe asegurarse el pionero para quedarse con los mayores beneficios.

El pionero también gana reputación de líder y se posiciona como tal en el mercado, lo que es relevante a la hora de diferenciarse. Pero también puede obtener menores costos de producción ya que se mueve primero por la curva de aprendizaje y al desarrollar nuevos mercados logra alcanzar economías de escala antes que los seguidores.

Las desventajas del pionero provienen de dos fuentes amplias: mayores costos y riesgos más altos. Los mayores costos que enfrenta respecto al seguidor se derivan del desarrollo mismo de la innovación, que va desde la I+D y la producción del nuevo producto hasta su promoción y la educación del usuario en el mercado. Los principales riesgos del pionero residen en la incertidumbre en la demanda: cambio de las necesidades y del volumen de usuarios, la aparición de otras tecnologías sustitutas antes del establecimiento del diseño dominante, y la imitación de menor costo por parte de los seguidores cercanos con competencias tecnológicas similares.

Las ventajas que puede obtener el pionero tecnológico superan a las desventajas si tiene las precauciones que se han identificado anteriormente. Los beneficios económicos serán mayores para el innovador si puede disfrutar del "control (premio) monopólico temporal" del que nos hablaba Schumpeter: podrá manejar los precios más altos en un comienzo ("descreme"). O podrá levantar barreras de entrada presionando los costos de los seguidores con precios más bajos ("penetración"). En definitiva, parece que conviene ser pionero, pero hacerlo monitoreando cuidadosamente la dinámica de la situación que se enfrenta y los recursos con que se cuenta, es decir innovando estratégicamente.

4. CONCLUSIONES.

En este trabajo se han presentado y comentado las estrategias de innovación, tratando primeramente de intentar la aclaración de ambigüedades conceptuales y semánticas que han aparecido en la literatura revisada a medida que se ha ido desarrollando el tema de la innovación tecnológica.

La generación de la innovación necesita de un compromiso de la empresa por construir una cartera de competencias esenciales, basada en un dominio de varias tecnologías genéricas, que se vaya adecuando con mucha imaginación y rapidez a la realidad dinámica imperante en los mercados actuales. Por esta razón, será en definitiva el dominio de las capacidades dinámicas, el que orientará la estrategia de innovación más conveniente para la empresa en un instante dado, tanto desde un enfoque estratégico corporativo para resolver sobre la problemática de integración vertical y diversificación, como del enfoque estratégico competitivo: ser líder o seguidor en la industria.

Como corolario del marco teórico propuesto, basado en los enfoques mencionados, hemos llegado a la conclusión de que más que hablar de estrategias de innovación, deberíamos hacerlo sobre estrategias para desarrollar capacidades dinámicas en nuestras organizaciones. En un entorno en que el cambio se acelera y es cada vez más impredecible, en donde reina la hipercompetencia y se busca afanosamente la diferenciación para ganar, sólo podrán sobrevivir aquellas empresas que sean capaces de reinventar constantemente las reglas del juego y anticiparse a las necesidades de los clientes, es decir las que desarrollen la innovación con una visión verdaderamente estratégica.

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