Por:
Carmen Cabello Medina Universidad Pablo de Olavide (Sevilla)
Antonio Carmona Lavado Universidad Pablo de Olavide (Sevilla)
Ramón Valle Cabrera Universidad Pablo de Olavide (Sevilla)

1. INTRODUCCIÓN

La actividad innovadora de las organizaciones como respuesta a los continuos cambios del entorno, y la ventaja competitiva que puede provenir de tal comportamiento innovador, ha despertado el interés de un gran número de investigadores que han intentado identificar los factores que propician la innovación (Damanpour, 1988; 1991; Wolfe, 1994; Damanpour, y Gopalakrishnan, 1998). El surgimiento de nuevos diseños estructurales, la importancia creciente de las relaciones interorganizativas y el desarrollo de las tecnologías de la información, entre otros, plantean nuevos interrogantes que merecen ser investigados (Ruigrock et al., 1999; Daft y Lewin, 1993; Hitt, Keats & De Marie, 1998).

En este trabajo queremos determinar si las empresas innovadoras, objeto de nuestro estudio, presentan las características que la literatura considera clave para la innovación. Además, propondremos cuestiones de investigación que serán contrastadas en un próximo estudio sobre una elevada muestra de empresas innovadoras en España.

Si bien se dispone de una amplia literatura sobre innovación, los diferentes tratamientos dados al término y los diversos tipos de innovación contemplados, han dificultado la obtención de conclusiones homogéneas y determinantes sobre las características organizativas que la favorecen, por lo que debe matizarse qué concepto de innovación se está utilizando (Gopalakrishnan and Damanpour, 1997;Tidd, Bessant y Pavitt 1999; Cumming 1998; Escorsa y Valls 2000).

Por ejemplo, puede hablarse de innovación en el sentido más amplio, o innovación organizacional, (Quinn 1979; Tidd, Bessant y Pavitt 1999; Escorsa y Valls 2000, Manual de Frascati de la OCDE; Damanpour 1991; Sánchez y McKinley 1998; Pavón y Goodman 1981; Kanter 1984; Fernández y Fernández 1988; González, Jiménez y Sáez 1997; Yamin, Gunasekaran y Mavondo 1999; Wolfe 1994), que es básicamente el concepto de innovación propuesto por Schumpeter (1996); e innovación tecnológica (Manual de Oslo de la OECD/Eurostat 1997; Braun 1986; Sidro 1988; O`Sullivan, 2000).

Además algunos autores consideran requisitos de la innovación que el producto se introduzca en el mercado o que se utilice el proceso (Manual de Olso de la OECD/Eurostat 1997; Audretsch y Acs 1991); que tenga éxito o sea vendido efectivamente (Pavón y Goodman 1981; Sidro 1988; Cumming 1998; Sánchez 1998b, Escorsa y Valls 2000; y Pavitt 1984; Guellec, 1999; Burgelman y Sayles, 1986); que el producto o proceso sea nuevo (o mejorado) para la empresa, para el mercado o incluso para el mundo (Manual de Olso de la OECD/Eurostat 1997; Damanpour 1991; Sánchez y McKinley 1998; Tushman y Nadler 1986; Nelson y Rosenberg 1993; Pavón y Goodman 1981, Cumming 1998), mientras que para otros basta con que sea nuevo (o mejorado) para la empresa.

Las tipologías existentes distinguen entre innovación organizacional e innovación tecnológica; innovación global e innovación local; innovación de producto y de proceso (Tushman y Nadler 1986; Archibugi, Evangelista y Simonetti 1994; Pavitt 1984; Camelo et al 2001; Tidd, Bessant y Pavitt, 1999; Archibugi, Evangelista y Simonetti, 1994); innovación radical e innovación incremental (Manual de Olso de la OECD/Eurostat 1997; Pavón e Hidalgo 1997; Tidd, Bessant y Pavitt 1999; Detienne Koberg y Heppard 2001; Garmain 1996; Shenhar, Dvir y Shulman 1995; Tushman y Nadler 1986; Buesa y Molero 1998; Camelo et al 2001; Green, Gavin y Aiman-Smith 1995); innovación tácita-explícita, sistémica-autonóma y simple-compleja (Gopalakrishnan and Bierly, 2001)

Dos últimos aspectos, de carácter general, pero relevantes en el estudio de la innovación son los relativos a cómo medir el output de la innovación y su impacto sobre los resultados de la organización. En cuanto al output de la innovación, éste puede ser medido a través de los títulos de propiedad industrial (patentes, modelos de utilidad…), por un lado, y de los productos nuevos o mejorados lanzados al mercado y/o los procesos nuevos o mejorados implementados, por otro lado. Las limitaciones que presentan el uso de las patentes como indicador de la innovación aconseja completarlo con otro tipo de indicadores (Sánchez, 1998, 1998b, p.98; Mansfield, 1986; Arundel, 2001; Quintero, 1997; Buesa 1998; Buesa y Molero; 1998; Watanabe, Tsuji y Griffy-Brown 2001; Gumbau, 1994; Kingston, 2001). La dificultad estriba en que para el segundo tipo de indicadores debe recurrirse a algún procedimiento de encuesta, dada la ausencia de bases de datos que recojan esta información (Sánchez 1998).

Finalmente, el impacto de la innovación sobre los resultados de la organización, puede estudiarse desde diferentes perspectivas: la forma en que afecta a la reducción de costes o al aumento de las ventas (González, Jiménez y Sáez 1997), la participación de los nuevos productos en la cifra total de negocio (Eurostat 1999, Buesa 1998; Buesa y Molero 1996 y 1998) o la participación de los nuevos productos en las exportaciones (Buesa 1998; Buesa y Molero 1996; Fonfría 1999; Rodríguez 1999). Kuczmarski (2000) propone como indicadores del rendimiento de la innovación.

En nuestra investigación, hemos optado por contemplar la innovación en productos y en procesos, considerar como innovación aquella que resulta en un producto nuevo o mejorado sea objeto o no de patente. Distinguimos el ámbito de la innovación, es decir, si es nuevo para el mundo o para el mercado en el que actúa la organización y, por último, consideramos tanto las inversiones destinadas a innovación como los ingresos producidos por los resultados de éstas.

2. INNOVACIÓN Y CARACTERÍSTICAS ORGANIZATIVAS

De las diferentes variables consideradas en la literatura y en el modelo integrado de innovación que nos sirve como referencia (Camelo et al. 2001), en este trabajo nos centramos en diversas características organizativas que son determinantes de la innovación (Damanpour, 1988, 1991; Kim, 1980; Kimberley and Evanisko, 1981; Wolfe, 1994).

Tradicionalmente, se ha planteado si las estructuras orgánicas favorecen en mayor medida que las burocráticas o mecanicistas, las innovaciones tecnológicas o administrativas, las radicales o incrementales o la etapa de iniciación de la innovación frente a la de implantación (Damanpour, 1991; Damanpour y Gopalakrishnn, 1998). Sin embargo, los resultados obtenidos no han sido concluyentes, bien por el impacto de las condiciones ambientales sobre la relación entre estructura organizativa y la innovación (Damanpour y Gopalakrishnan, 1998), bien por la amplia diversidad de enfoques utilizados, en los que se mezclan organizaciones, tipos de innovación, etapas del proceso y medidas diferentes, lo cual debería alentar a los investigadores a reducir la ambigüedad, como forma de hacer comparables los resultados de sus estudios (Wolfe, 1994).

Si bien se ha mantenido cierta homogeneidad respecto a la utilización de las formas organizativas burocrática y orgánica de Burns y Stalker (1961), la evolución natural experimentada por las organizaciones en su intento continuado de ser más competitivas, ha modificado sustancialmente el tipo de relaciones y comunicaciones tanto intraorganizativas como interorganizativas, obligando a los investigadores a centrar sus trabajos en nuevas características organizativas y en nuevas concepciones de los parámetros tradicionales que propicien la innovación: estructuras en red, formas "celulares" (Miles et al., 1997), unidades auto-organizadas (Daft y Lewin, 1993), organizaciones modulares, flexibilidad, externalización, establecimiento de vínculos tanto horizontales como verticales, reducción de niveles organizativos…, son algunos de los rasgos esenciales de las nuevas formas organizativas (Daft y Lewin, 1993; Volberda, 1998; Whittington et al., 1999; Ruigrok et al., 1999).

Este nuevo escenario aconseja reformular el paradigma tradicional de que las estructuras orgánicas (poco formalizadas, descentralizadas, con pocos niveles jerárquicos…) favorecen la innovación, porque el análisis de las "formas organizativas" se ha ido enriqueciendo con la incorporación de nuevas dimensiones, o nuevas concepciones de las dimensiones tradicionales, que llevan a plantear cuestiones diferentes sobre su conexión con la innovación.

Este es el caso de la flexibilidad, atributo esencial de los modelos "orgánicos", cuya consideración va más allá de la idea de una organización poco formalizada. Desde Duncan (1976), con su modelo ambidiestro, otros muchos autores han estudiado desde diferentes perspectivas la flexibilidad organizativa como característica favorecedora de la actividad de innovación. Así, Tushman y O´Really (1996), revisan la concepción de las organizaciones "ambidiestras", ahora caracterizadas por su capacidad para implantar cambios incrementales y radicales; Miles y Snow (1986), atribuyen estructuras altamente flexibles a sus organizaciones "prospectivas"; Langlois y Robertson (1992), Daft y Lewin (1993), Sánchez y Mahoney (1995) Sanderson y Uzumeri (1995), Post (1997), y Schilling y Stensema (2000), consideran la flexibilidad el atributo esencial de las organizaciones "modulares" capacitándolas para adaptarse a los nuevos desafíos y oportunidades; Hitt (1998) propone el outsourcing, la contratación de trabajadores contingentes (a tiempo parcial, temporales o por contrato) y las alianzas, como formas de alcanzar la modularidad; Ayas (1996) estudia las "redes de equipos autogestionados" para el desarrollo de nuevos productos y observa cómo la flexibilidad se manifiesta ampliando o reduciendo su tamaño en respuesta a las necesidades que impone la fase en que se encuentre el desarrollo de un nuevo producto.

De forma más concreta, Sánchez y McKinley (1998) conectan la flexibilidad estructural con la "juventud" de la organización, al considerar que las organizaciones más antiguas poseen una fuerte inercia estructural que restringe la flexibilidad; y la flexibilidad en los procesos de producción con la "customización" o "flexibilidad en producto" (Vickery et al., 1999), porque producir de acuerdo con las especificaciones de sus clientes requiere inversiones que faciliten la modificaciones necesarias en los procesos productivos. Organizativamente, este atributo tendría que apoyarse en la redefinición de los roles y las responsabilidades que deberían ser establecidos de forma amplia, lo cual se considera uno de los principios de diseño de las organizaciones innovadoras (Dougherty, 1992) y crea el contexto que hace posible la generación y explotación de conocimientos.

Una segunda característica, no desvinculada de la flexibilidad, que ha merecido la atención de los estudiosos de la innovación hace referencia a los procesos de comunicación en las organizaciones innovadoras. En aras de la flexibilidad, la comunicación, como otros muchos procesos organizativos, debe estar poco formalizada para no obstaculizar el desarrollo de soluciones a los problemas de innovación que necesiten la colaboración de diferentes áreas (Von Hippel, 1998). La información, más que una fuente de poder, debe ser un instrumento que se difunda por toda la organización y esté disponible a través de medios electrónicos (Daft y Lewin, 1993), y las organizaciones innovadoras deben contar con rutinas que atraviesen los límites establecidos por la estructura organizativa (Pitt y Clark, 1999). Los "equipos virtuales", compuestos por individuos situados en localizaciones dispersas que pueden comunicarse instantáneamente a través de internet, intranet, videoconferencia… (Hitt, Keats y De Marie, 1998), son una manifestación de esta renovada concepción de la comunicación en las organizaciones, que a la vez requiere una nueva visión del trabajo, como un proceso social y de colaboración en el que las personas interactúan regular pero informalmente y en el que cada individuo tiene una clara visión del proyecto global (Dougherty, 1992). Es de esperar, además, que la fluidez de la comunicación sea mayor en las estructuras más planas, considerada igualmente característica de las empresas innovadoras (Quinn, Anderson y Finkelstein, 1997), en la medida en que la proliferación de niveles jerárquicos puede dificultar la comunicación e inhibir el flujo de ideas innovadoras (Hull y Hage, 1982).

Sin embargo, la comunicación no sólo se extiende y se hace más informal dentro de los límites de la empresa. Uno de los aspectos relacionados con el diseño organizativo que ha cobrado mayor protagonismo en los últimos años está relacionado con la progresiva indefinición de los límites empresariales y la creación de redes de empresas mediante alianzas estratégicas. Así, los flujos de información, no sólo entre las funciones, sino entre diseñadores, proveedores, clientes y otras empresas, pueden tener ventajas para la innovación porque permite poner a prueba simultáneamente nuevas alternativas, produciendo un rápido aprendizaje. Además si estas redes son descentralizadas, con más puntos de entrada para nuevas empresas, la posibilidad de generar nuevas ideas es mayor (Langlois y Robertson, 1992). Los "laboratorios de aprendizaje" también están basados en la transmisión de información a través de los límites organizativos. Leonard-Barton (1992) los define como organizaciones virtuales de investigación constituidas mediante redes y alianzas, en las que una actividad destacable es la "inversión" en viajes para que los equipos puedan investigar nuevas tecnologías en otras empresas, visitar empresas clientes, imitar a los competidores… Bien es cierto que se plantea el dilema de qué cantidad de conocimientos se pueden compartir con otras empresas de la red sin asumir un alto riesgo de pérdida de competencias clave (Lei, Hitt y Goldhar, 1996), porque la intangibilidad de este flujo puede hacer que una organización de la red obtenga de otra, información muy relevante sobre productos o procesos, sin que la segunda sea ni siquiera consciente de ello. Por ello, la filosofía que debe inspirar las relaciones entre estas organizaciones, basadas en la colaboración y no en la competencia, no siempre es una garantía contra determinados comportamientos oportunistas.

3. ESTUDIO DE CASOS

Nuestro estudio de caso ha sido realizado sobre cuatro empresas innovadoras, que fueron seleccionadas por formar parte de la Red Andalucía Innovación y por pertenecer a sectores diferentes entre sí. En cada una de ellas mantuvimos una entrevista personal con algún directivo relacionado con la actividad innovadora (en uno de los casos, la entrevista fue realizada con el director general) y se dirigieron cuestionarios a un mínimo de tres personas en cada empresa (Director General, Director de Producción y Director de I+D).

Las cuatro empresas son: CANLA (fabricante de derivados de cítricos y de otras productos agrícolas), MP (fabricante de ascensores), ACISA (dedicada a la fabricación, instalación y conservación del sistema de alumbrado, señalización y control de tráfico urbano e interurbano, sistemas de alumbrado, balizamiento y guiado para aeropuertos y helipuertos, control de presencia y accesos...) e ISOFOTÓN (fabricante de paneles de energía fotovoltáica y térmica). Tres de ellas pueden considerarse como pequeñas o medianas empresas. Independientemente de su tamaño, las cuatro empresas actúan en mercados internacionales.

La Innovación en las empresas

CANLA realiza tanto innovación de producto (atendiendo a la demanda del mercado) como innovación de proceso (para seguir las especificaciones de los clientes). Los productos introducidos son, en general, nuevos para la empresa pero no para el mercado, e implican la utilización de nuevas materias primas o de nuevos componentes, pero no suelen incorporar una nueva tecnología. La innovación de proceso se realiza teniendo en cuenta algunas sugerencias de mejora que proceden del personal, o del responsable de producción con el objetivo de aumentar la eficiencia. Se puede afirmar que algunas innovaciones de proceso están vinculadas a la introducción de nuevos productos, los cuales requieren hacer modificaciones o adaptaciones en la fábrica.

MP realiza fundamentalmente innovación en producto, que tiene su origen en distintas fuentes: propuestas del área comercial, con base en la observación de las necesidades del mercado, del área de producción en relación con el rediseño del producto, del área de I+D, sobre creación y mejora de chips, y desde la dirección general, que aporta ideas de diversa índole. La empresa tiene intención de patentar sus innovaciones porque ésta es la conducta que observa en sus competidores.

ACISA ha venido realizando innovaciones de producto, tanto radicales como incrementales, que presentan cierta novedad para el mercado de la empresa, y que se caracterizan por incorporar nuevas tecnologías o combinación de tecnologías existentes, nuevas funciones o nuevos componentes. También realiza innovación en proceso en la medida en que se ve obligada a desarrollar su propia tecnología por no poder comprarla en el mercado. Las ideas sobre los nuevos productos proceden de fuentes diversas (proyectos en los que ya estaban trabajando personas antes de su incorporación a la empresa, la identificación de problemas o mejoras posibles que podría incorporar un sistema de alumbrado o de regulación de tráfico…), a partir de las cuales se desarrollan proyectos de "tecnología propia":

ISOFOTON realiza importantes innovaciones en proceso ya que fabrica su propio equipo productivo a un coste muy inferior al mercado. Esta actividad se ha debido a la inexistencia, hasta hace algunos años, de proveedores de equipos productivos para el sector, lo que obligaba a su fabricación. También se ha avanzado en la simplificación del proceso productivo con el fin de aumentar su eficiencia. Estas innovaciones no se patentan, pues se considera que un análisis del producto terminado no permite conocer los secretos de su fabricación.

Las ideas surgen, por ejemplo, de observar lo que ofrecen los suministradores (que sugiere mejoras en los equipos productivos), o de la asistencia a conferencias, congresos, etc. La universidad desempeña un importante papel en este sentido, al participar con Isofotón en una serie de proyectos estratégicos, a la vez que proporciona personal especializado y financiación para sus proyectos.

CANLA cuenta con un equipo directivo formado únicamente por 3 personas: un gerente, un director de fábrica y una responsable de calidad. La plantilla fija es de unos 35-40 trabajadores de baja cualificación, cuyas tareas no están definidas de forma estricta, y el número de trabajadores eventuales, fundamentalmente mujeres, oscila entre 350 y 400.

La gran flexibilidad se manifiesta tanto en el proceso productivo, donde las máquinas son rápidamente adaptadas a los nuevos productos, como en la versatilidad de la mano de obra y del equipo directivo. La comunicación informal y la rapidez con la que la dirección toma y pone en práctica las decisiones relativas a los nuevos productos o las mejoras en el proceso, son también rasgos destacables de esta empresa. Sin embargo, no dispone de intranet ni mantiene especiales colaboraciones o relaciones con otras empresas.

MP Ascensores, posee una plantilla 550 empleados (de los que 40 pertenecen al departamento de I+D). En general, se pueden distinguir 3 niveles en la estructura organizativa: dirección general, directivos y los demás. Las relaciones son informales, manteniendo la dirección general contacto directo con todo el personal. La empresa recurre escasamente a la subcontratación de las actividades de fabricación (y tampoco suele recurrir al uso de contratos temporales), pues cuenta con plantas de fabricación propias para todos sus componentes, pero sí tiene externalizadas otras actividades de la cadena de valor: las pequeñas empresas instaladoras. Con ellos, MP mantiene estrechas relaciones, en la medida en que su actividad será instalar y luego mantener el producto fabricado por MP. Existen también colaboraciones con la Universidad y con Institutos Tecnológicos. Dispone de intranet, si bien el acceso a la información esta restringido a una parte de los empleados.

En ACISA, el número total de trabajadores durante el año 2000 fue de 253 (de los que aproximadamente el 65% eran empleados fijos y el 35% temporales, estructurados en cuatro niveles jerárquicos. El departamento de I+D (que en 2001 contaba con 25 personas) está muy poco jerarquizado y la comunicación es muy informal. Y, en general, las áreas no funcionan como departamentos estancos y las personas realizan actividades muy diversas. Hablamos, por tanto, de una empresa muy poco formalizada. Se crean grupos de trabajo para desarrollar proyectos, en los que participan otras empresas e instituciones, como la Universidad. Además, para el desarrollo de los proyectos es normal recurrir a la colaboración con otras empresas mediante la creación de consorcios. ACISA se sirve de la subcontratación para algunas fases del proceso de producción, y de los contratos "por obras", que igualmente proporcionan un alto grado de flexibilidad. La empresa tiene un sistema de intranet, al que pueden acceder la mayoría de los empleados.

ISOFOTON, con una plantilla de más de 300 personas, está bastante descentralizada en el nivel de dirección de departamento, lo que se traduce en una rápida toma de decisiones, que se considera una de las ventajas competitivas de Isofotón. Además, la colaboración entre determinadas unidades organizativas (I+D y Oficina Técnica, por ejemplo) es un rasgo característico de esta empresa. Cuenta con Intranet, aunque el acceso no esta generalizado a todo el personal.

Su política de subcontratación es similar a la descrita en MP, esto es, es la actividad de instalación, que realizan empresas instaladoras locales, con las que se mantienen estrechos acuerdos de colaboración. Además, desarrollan proyectos conjuntos con varias universidades.

1. COMENTARIOS DE LOS RESULTADOS Y CONCLUSIONES

La información recogida nos sugiere los siguientes comentarios:

Con excepción de MP, las empresas no sienten la necesidad de proteger sus innovaciones mediante patentes, lo que resulta consistente con diversos argumentos a favor de otras formas de protección alternativas (Arundel 2001; Buesa 1998; Buesa y Molero 1998).

Las empresas que actúan en sectores muy concentrados (Canla, Acisa e Isofoton) realizan considerablemente más innovaciones de proceso que la perteneciente a un sector menos concentrado (MP). Parece ser que si los activos productivos son muy específicos, y en el sector el número de empresas es muy reducido, éste no representaría un mercado suficientemente atractivo para potenciales empresas suministradoras de equipos o maquinaria, obligando a las empresas del sector a desarrollar su propia tecnología. Si además tenemos en consideración la descripción del entorno competitivo de las empresas, donde el factor clave puede ser más la estructura de costes de la producción que el producto, es lógico que la innovación se centre más en el proceso que en el producto, buscando una mayor eficiencia. En tal sentido, Galende (2001) encuentra soporte a la hipótesis de que "La mayor concentración del mercado se corresponde con un mayor desarrollo de innovaciones de proceso".

En relación a las cuestiones de investigación planteadas, con excepción de ISOFOTON, todas producen bajo especificaciones de los clientes, todas hacen uso de las subcontrataciones de determinadas actividades de la cadena de valor y, en algunos casos a las contrataciones eventuales o temporales. Todos estos atributos fueron considerados dimensiones relevantes para el estudio de la flexibilidad.

Las cuatro empresas poseen estructuras sencillas y no muy jerarquizadas, con procesos de comunicación muy informales, facilitándose la rapidez en la toma de decisiones relativas a los cambios o incorporaciones que conducen a nuevos outputs. Sin embargo, la utilización de tecnologías de la información para difundir la información a todos sus miembros, no es común a todas y en algún caso en el que se dispone de ella el acceso esta restringido a ciertos niveles organizativos.

Las tres empresas pertenecientes a sectores de alta tecnología (Isofotón, ACISA y MP) tienen acuerdos de colaboración con otras organizaciones, destacándose el papel de la Universidad, aspecto éste que ha sido observado en otras investigaciones y contextos (McMillan, Narin y Deeds 2000; Etzkowitz et al 2000).

Como conclusión de todo lo señalado podríamos destacar, en relación con estos cuatro casos: que las patentes no reflejan adecuadamente el output innovador de las empresas; que la producción bajo especificaciones de los clientes esta relacionada de forma positiva con la innovación en productos y procesos; que la subcontratación de actividades no claves parece ser un comportamiento de las empresas innovadoras para ganar flexibilidad; que suelen poseer estructuras planas y sistemas de comunicación informales, potenciando la rapidez en las decisiones; que el uso generalizado de tecnologías de la información no parece un factor en las pequeñas y medianas empresas innovadoras; y que la pertenencia a redes y la colaboración con la Universidad representan un medio para obtener conocimiento que facilite la innovación.

 

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