Por:
José Miguel Rodríguez Antón josem.rodriguez@uam.es Profesor Titular de Organización de Empresas Universidad Autónoma de Madrid
Fernanda Oliva Vaquero fernanda.oliva@uam.es Coordinadora de la División de Educación Permanente del I.A.D.E

1. INTRODUCCIÓN

No cabe duda que múltiples y continuos cambios han afectado al sector turístico durante estos últimos años. Basta con echar la vista atrás para comprobar que hasta hace bien poco la única forma de abrir una puerta en un hotel era a través de una llave tradicional -normalmente muy pesada y aparatosa, para que el cliente no olvidase dejarla en la recepción-, la única forma de reservar un billete aéreo era acercarse a una agencia de viajes -normalmente la más próxima a su domicilio-, la única forma de conocer, anticipadamente, un destino turístico era comprarse una guía editada en papel, -muchas veces completamente obsoleta-, la única manera de conocer un hotel, antes de estar físicamente en él, era ojeando un folleto editado por una mayorista, la única fuente de energía eléctrica de la que podía abastecerse un hotel era a través de la red ordinaria o, como mucho, de un grupo electrógeno, y un largo etcétera. Actualmente, la mayor parte de las puertas de los hoteles se abren con una tarjeta magnética, un porcentaje, ya representativo, de billetes de avión son comprados electrónicamente, buena parte de los clientes que van a visitar un destino turístico, o que desean alojarse en un hotel, visitan sus páginas web y los grandes hoteles cuentan con una importante planta de cogeneración y de ósmosis.

Todos estos cambios han supuesto un importante proceso de innovación tanto tecnológica como de producto o servicio. Algunas veces, este proceso ha surgido de las propias necesidades de las empresas del sector, debido a que ellas eran las máximas beneficiadas de estas innovaciones -quizás el caso más representativo haya sido el de la tarjeta magnética, aliviando enormemente las tareas de la recepción-, y otras ha sido el cliente el que se ha anticipado y ha demandado esta innovación -el hecho de poder acudir a una página web de un hotel o de una compañía de transporte cada vez era más demandado por los clientes-. Sea cual fuere el origen de estas innovaciones, todas ellas se enmarcan en una clara línea estratégica que ha sido adoptada por la inmensa mayoría de las empresas turísticas.

Sin embargo, en buena parte de los casos la transformación de la oferta hotelera, que se ha visto acompañada por importantes innovaciones, no se ha visto respaldada y apoyada por los oportunos cambios en la gestión y, de forma más concreta, en la estructura organizativa de estas empresas. No obstante, las empresas turísticas, para ser más competitivas, deben poseer unas nuevas estructuras organizativas flexibles que les permitan enfrentarse al nuevo reto estratégico que se les presenta, adaptándose a las nuevas exigencias emanadas del sector turístico. Si estas empresas no se estructuran convenientemente e introducen profundos e innovadores cambios en sus estructuras organizativas, las estrategias que puedan llegar a formular no se van a sustentar en unos cimientos estables.

Aunque existe una apreciable literatura relacionada con estructuras organizativas de empresas turísticas, el estado del arte relativo al tema de las últimas tendencias es bastante escaso. Por otro lado, existen importantes aportaciones al análisis de las nuevas formas y estructuras organizativas, en general, pero sin aplicar al sector turismo. Por ello, desde hace unos años iniciamos, en el seno de la UDI de Organización de Empresas y del Instituto Universitario de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid, y en el marco de su Diplomatura de Turismo, una serie de estudios que giraban alrededor del nuevo reto organizativo al que tenían que enfrentarse estas empresas turísticas,

Desde nuestro punto de vista, el futuro de las nuevas estructuras organizativas turísticas debe partir, por un lado, del análisis de la cadena de valor, tanto de la propia empresa turística como del cliente, y, por otro, del provecho que estas empresas obtengan del conocimiento que puedan lograr de las necesidades de sus clientes. Ambos deben ser los pilares sobre los que se sustente la innovación organizativa de las empresas turísticas (ver gráfico 1)

Por lo que respecta al primero de ellos, del análisis de la cadena de valor se puede colegir que existe un conjunto de actividades, que tradicionalmente eran realizadas por la propia empresa, y que, sin embargo, puede resultar conveniente que sean realizadas, por no generar valor o por no formar parte del core business, por otras empresas, que incorporen mayor eficiencia, reduciendo, a la vez, sus costes fijos y, si es posible, los variables. También se puede deducir que las relaciones laborales tradicionales han quedado obsoletas y que la estacionalidad de la actividad turística obliga a otro tipo de estructura de plantilla que incorpore personal fijo en una serie de actividades y personal a tiempo parcial o con otro tipo de contratos más flexibles, en otras. Además, en el negocio turístico existen una serie de servicios, que tradicionalmente eran ofrecidos por empleados de estas empresas, y que, gracias al imprescindible apoyo de las nuevas tecnologías, pueden ser obtenidos por el propio cliente en régimen de autoservicio.

En cuanto al segundo de ellos, podemos resaltar la importancia que actualmente tiene para las empresas del sector turismo el hecho de conocer las necesidades y gustos de sus clientes. En unos momentos en los que se ha incrementado enormemente la competencia, debido al importante incremento de la oferta turística y a un cierto estancamiento de la demanda, se hace imprescindible ajustarse, con sumo detalle, a las necesidades de los clientes. En este contexto, la fidelización de la clientela va a ser un mecanismo de supervivencia imprescindible. Pero, para gestionar adecuadamente el conocimiento, es necesario que las empresas turísticas lleguen a aprender de sus relaciones con los clientes. Por ello es necesario incorporar procedimientos que permitan captar este conocimiento para posteriormente, gestionarlo adecuadamente.

Con el objetivo de determinar estas necesidades específicas de los clientes, efectuamos un estudio empírico (Rodríguez Antón, Rodríguez Pomeda, Morcillo y Casani, 2000) que pretendió poner de relieve las necesidades de los clientes turísticos, -tanto al acudir a un hotel, a un restaurante, a una agencia minorista de viajes y a una compañía aérea-, las cuales les gustaría fuesen tenidas en cuenta a la hora de volver a acudir a cualquiera de estas empresas. Por citar únicamente las primeras, en el cuadro 1 se recogen las preferencias básicas de los clientes que acuden a un hotel.

2. PROPUESTA DE NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS TURÍSTICAS

Teniendo en cuenta todo lo anterior, la estructura organizativa que nosotros proponemos que debe ser aplicada por parte de las empresas turísticas es la denominada estructura hipertrébol (Rodríguez Antón, 2001 y Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomeda -GIDE-, 2001) que es la combinación de dos de las últimas innovaciones efectuadas en el ámbito de las estructuras organizativas: la estructura hipertexto (Nonaka y Takeuchi, 1995) y la estructura en trébol (Handy, 1995). La estructura hipertrébol combina la forma de la estructura hipertexto y la filosofía de la estructura en trébol. Esta nueva estructura parte de la existencia, como la hipertexto, de una triple capa formada por un Sistema de negocios, un Equipo de proyectos y una Base de conocimientos; sin embargo, el Sistema de negocios va a configurarse no como una estructura burocrática y rígida, sino como una estructura mucho más flexible como es la estructura en trébol (ver figura 1).

Por lo que respecta a las estructuras hipertextos (Rodríguez Antón y Rodríguez Pomeda, 1999; Morcillo, Rodríguez Antón, Casani y Rodríguez Pomeda (GIDE), 2000), éstas se diseñan, por un lado, a través de la creación de Equipos de proyecto, para flexibilizar la adaptación de las empresas a las necesidades de los clientes y, por otro, para mantener en su Base de conocimientos todo lo que han podido captar de sus clientes, gracias a un intenso proceso de aprendizaje.

En cuanto a la segunda parte, la filosofía de la estructura en trébol -a la que ya hemos hecho referencia indirecta al citar la cadena de valor- se introduce en la capa Sistema de negocios intentando flexibilizar y agilizar la estructura organizativa básica de la empresa a través del empleo de las cuatro hojas y el tallo que definen esta estructura.

3. APLICACIÓN A UNA EMPRESA HOTELERA

El planteamiento operativo aplicado a una empresa de alojamiento turístico sería el siguiente. Esta empresa, por ejemplo un hotel, debe incorporar en su Sistema de negocios una configuración en trébol. De esta forma, en su Núcleo profesional va a mantener, de manera fija, un conjunto de personas esenciales e imprescindibles para el desarrollo de las actividades que generan valor y que definen, en esencia, su negocio (jefe de recepción, gobernanta, maître, jefe de cocina, jefe de reservas, jefe de economato, y el resto de trabajadores fijos del hotel). Por otro lado, va a contar con otra hoja, la de la Subcontratación, constituida por todas aquellas actividades (seguridad, limpieza, mantenimiento, informática, estudios de mercado, ciertos servicios de catering, animación,...) que, por los motivos anteriormente citados, resulte conveniente encargarlos a otras empresas. La tercera, Trabajo flexible, va a estar integrada por todas aquellas personas que únicamente van a ser contratadas de forma temporal, debido a la alta estacionalidad del turismo, pero que van a ser necesarias en momentos o en proyectos puntuales (ayudantes de cocineros, ayudantes de camareros, mozos de equipaje, camareras de pisos, valets, planchadoras,...). La cuarta hoja, la del Autoservicio, a la que cada vez se le está dando un mayor protagonismo, va a estar constituida por todas aquellas tareas y servicios que los propios clientes deseen realizar (uso de llaves electrónicas, servicios de despertador automático, minibar, servicios de información a través del televisor del hotel, restauración tipo buffet, reservas a través de internet,...). Por último, todas estas hojas, es decir, personas, actividades y sistemas van a estar dirigidos por un tallo corto pero fuerte, denominado Alta dirección (el director, jefe de alojamiento, director de A+B, director comercial, director de recursos humanos, director administrativo-financiero, director de relaciones públicas, etc.) que, además de las funciones básicas de todo proceso de dirección, va a tener que dedicar un esfuerzo especial a intentar retener a las personas, empresas y clientes que han constituido las hojas del trébol.

De esta estructura en trébol va a surgir una serie de Equipos de proyecto que van a realizar su actividad de la forma más adhocrática posible, ajustándose a las necesidades y especificidades de sus clientes. Si una empresa va a realizan una convención en ese hotel, se deberá crear un Equipo, integrado por representantes de los departamentos implicados o afectados por la organización del evento, que planifiquen y organicen adecuadamente la prestación de los servicios que van a tener que ofrecer, de manera coordinada, a los asistentes al mismo. La colaboración entre los integrantes de estos equipos va a ser básica para lograr los objetivos propuestos y para transmitir los conocimientos que vayan adquiriendo por el desarrollo de su trabajo. Estos conocimientos que están captando a través de un claro proceso de aprendizaje, no pueden perderse, por lo que debe crearse una adecuada Base de conocimientos que almacene toda aquella información que pueda ser relevante ante una posible futura organización de otra convención para esa misma empresa. Estos conocimientos se van a mezclar con la visión corporativa, la cultura organizativa y otros elementos, constituyendo la memoria viva de la organización que debe sobrevivir a las personas que actualmente están desempeñando sus actividades en la empresa.

A partir de este planteamiento, la novedad que proponemos (Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomeda (GIDE), 2001) radica en que el equipo de proyectos no tiene por qué estar constituido, exclusivamente, por un conjunto de personas dedicadas a trabajar en equipo para un proyecto. No sólo es posible, sino recomendable, que en aquellos casos en los que sea difícil la constitución de estos equipos -no tendría sentido constituir, ad hoc, un Equipo para atender a un cliente aislado-, los profesionales turísticos de forma individual (la gobernanta, la camarera de pisos, el recepcionista, la relaciones públicas, el maître,...) a la vez que le atienden, intenten conocer mejor sus necesidades y, de esta manera, potenciar el proceso de aprendizaje, engrosando la base de conocimientos de la empresa.

4. CONCLUSIÓN

Para que este modelo hipertrébol funcione van a ser imprescindibles: la motivación de los empleados, las buenas relaciones patrimoniales y contractuales con los proveedores y la adecuada calidad ofrecida a los clientes. Es más, la alta dirección va a tener que propiciar una cultura de colaboración y participación en el proyecto común, basada en un clima de potencie la transmisión de información entre los integrantes de la misma. Es imposible llegar a constituir una adecuada Base de conocimientos si no existe en el hotel, restaurante, agencia de viajes o empresa de transporte un sentimiento de confianza y de reconocimiento hacia el valor de lo compartido que afiance la posición de los empleados que apuestan por ceder a la organización sus conocimientos, experiencias y opiniones sobre posibles actuaciones con los clientes o con los productos y servicios.

Pero si esto es complicado cuando se trabaja en una organización tradicional, aún más lo es en una estructura que, en su seno, adopta la forma de trébol, en cuanto que buena parte de los empleados no forman parte de la plantilla de la empresa, sino de otras, y algunos que sí lo están, lo hacen de forma temporal y por reducidos periodos de tiempo. En consecuencia, es necesario diseñar procedimientos que potencien, de manera automática, esta transmisión de conocimientos procedentes de las hojas de la subcontratación y del trabajo flexible de tal forma que, junto a los generados por el núcleo profesional, constituyan una buena Base de conocimientos que favorezcan las actuaciones futuras de la empresa potenciando la calidad del servicio ofrecido y, por ende, el grado de fidelización de sus clientes.

Handy, C. (1995): La era de la sinrazón. Parramón. Barcelona.

Morcillo, P., Rodríguez Antón, J.M., Casani, F. y Rodríguez Pomeda, J. (GIDE) (2000): "El valor de los conocimientos y del aprendizaje como fuente de competencias básicas distintivas". Dirección y Organización. CEPADE. Nº 24. Madrid.

Nonaka, I. y Takeuchi, I. (1995): The Knowledge Creating Company: How japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, Inc.

Rodríguez Antón, J.M. (2001): Lecciones de Dirección y Organización de Empresas. Moransal Asociados. Madrid.

Rodríguez Antón, J.M. y Rodríguez Pomeda, J. (1999): Las empresas turísticas ante el reto de la flexibilidad organizativa: las nuevas estructuras organizativas turísticas, en Blanquer, D. y otros: Turismo: Comercialización de productos, gestión de organizaciones, aeropuertos y protección de la naturaleza. Tirant lo Blanch. Valencia

Rodríguez Antón, J.M., Rodríguez Pomeda, J., Morcillo, P. y Casani, F. (GIDE)(2000): Aprendizaje organizativo, formación y virtualidad en el sector turístico, en Blanquer, D. y otros: Turismo: Municipios turísticos, tributación y contratación empresarial y formación y gestión del capital humano. Tirant lo Blanch. Valencia.

Rodríguez Antón, J.M., Morcillo, P., Casani, F. y Rodríguez Pomeda, J. (GIDE)(2001): Propuesta de un nuevo modelo de estructura organizativa ante el reto de la nueva economía: las estructuras "hipertrébol". Comunicación presentada al XI Congreso AECA. Madrid.