Por:
Marta Laguna García mlagugar@uax.es Profesora Titular de la Universidad SEK Responsable del área de Calidad y Proyectos. Diplomatura de Turismo
Jesús Rodríguez Pomeda jesús.pomeda@uam.es Profesor de Organización de Empresas. Universidad Autónoma de Madrid

1. INTRODUCCIÓN

Para poder llevar a cabo de una forma eficaz las funciones de planificación, ejecución y control que tienen conferidas los directivos de las organizaciones necesitan obtener información fiable a través de los distintos sistemas de información que implementan las empresas con el fin de controlar y disminuir, en la medida del posible, el riesgo que lleva implícita cualquier decisión económica.

"Dirigir bien un negocio es dirigir su futuro; y dirigir el futuro es manejar la información" (Harper, 1961). Esta frase refleja sin duda, la trascendencia que tiene la información en el escenario actual, no solo como una serie de datos más o menos complejos que contribuyen a mejorar la toma de decisiones, sino como un activo estratégico que puede proporcionar incuestionables ventajas competitivas a las organizaciones que la gestionen eficientemente.

La creciente globalización de los mercados, el incremento de las expectativas de los clientes -en gran parte debido a sus crecientes niveles de experiencia e información- hacen junto al aumento de la competitividad que las empresas, en general, y las hoteleras, en particular, tengan la necesidad acuciante de anticiparse y adaptarse a los continuos cambios de su entorno. En un contexto así, resulta más que obvio que decisiones vinculadas a aspectos tan críticos como la satisfacción/insatisfacción de los clientes que tiene, entre otros, efectos directos en la rentabilidad de la empresa, la tasa de deserción de los consumidores o las oscilaciones de su cuota de mercado, no puedan tomarse sin la información precisa y relevante. Ello obliga a las organizaciones hoteleras a diseñar sistemas de información (SI) integrados por personas, equipos, y procedimientos que recojan, clasifiquen, analicen, evalúen y distribuyan la información necesaria para asegurar una prestación de servicios excelente.

2. LA CALIDAD DE SERVICIO Y LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Uno de los grandes retos a los que se ha enfrentado durante las últimas décadas el sector turístico español y el subsector hotelero y que más ha marcado las directrices básicas de la política turística, tanto a nivel gubernamental como empresarial, es el reto de la calidad.

Aunque todos los elementos que integran el producto hotelero contribuyen de alguna forma a la excelencia del mismo y por consiguiente a la satisfacción o insatisfacción del cliente, la praxis evidencia que algunos de ellos poseen una capacidad especial para determinar su valoración de la estancia. La trascendencia que ello tiene desde el ámbito de la competitividad y la calidad de servicio, hace que resulte fundamental tratar de identificar aquellos atributos o situaciones que pueden producirse durante la prestación hotelera y que son susceptibles de provocar la insatisfacción del cliente.

Las negativas consecuencias que ello tiene, en términos de deslealtad y generación de una comunicación interpersonal negativa sobre el servicio y la organización que lo presta, hace que sea prioritario la aplicación de técnicas de recogida de información que permitan a las empresas identificar las deficiencias más habituales que se producen durante la prestación del servicio y aquellas que molestan especialmente a las distintas tipologías de huéspedes.

No obstante, uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas cuando abordan este tema, es que muchas personas no llegan a manifestar su queja de forma alguna o bien aunque lo hacen esta información no es debidamente recogida y percibida por la organización hotelera. El riesgo que asume esta, en tales situaciones es elevadísimo ya que al desconocerse el nivel real de insatisfacción de sus clientes, difícilmente podrán articularse las medidas necesarias para corregir y compensar los fallos que lo motivaron.

En este sentido, el establecimiento de sistemas eficaces y la aplicación de técnicas de recogida de información, que permitan recoger muchos de los comentarios verbales y quejas informales que los clientes trasladan de manera informal en numerosas ocasiones al personal de contacto y conocer de una forma completa y adecuada las deficiencias del producto hotelero percibidas por el cliente para que se puedan realizar las mejoras necesarias, resultan de vital importancia para planificación eficiente de la oferta de servicio.

3. LA TIC: TÉCNICA DE INCIDENTE CRITICO

Con el fin de evidenciar la indudable importancia que, como ya hemos dicho, tiene la obtención y gestión de información en la innovación y mejora de cualquier producto, se planteó la aplicación de una técnica que permitiera conocer la percepción de los clientes sobre los servicios hoteleros así como la capacidad que tienen ciertos elementos para determinarla de una forma negativa lo que puede hacer que los clientes realicen una valoración deficiente de la calidad del mismo.

Para ello, se examinaron diferentes métodos de investigación optándose finalmente por la aplicación de la denominada "Técnica del Incidente Crítico" (TIC), originaria del campo psicológico y que fue desarrollada por primera vez por Flanagan¹ , ya que tanto sus objetivos como su proceso metodológico concordaban con las metas de nuestra investigación. Su adecuación y validez heurística estaban, además, ampliamente refrendadas por las múltiples y variadas áreas a las que se ha aplicado (Latham, Saari, Pursell y Campion, 1980; Hough, 1984; White y Locke, 1981; Cotterell,1982 ), siendo muy destacable su realización en el ámbito especifico de los servicios (Bitner, Boom y Tetreault, 1990; Gilbert y Morris; 1995).

Con la realización de esta investigación se trataron de conseguir básicamente tres objetivos:

1. Categorizar aquellos elementos del servicio que conducen a una percepción diferencial negativa del producto hotelero por parte del cliente con el fin de identificar las áreas prioritarias de mejora de las organizaciones.

2. Establecer los principales departamentos responsables de estos errores y deficiencias del servicio hotelero.

3. Analizar la percepción de estos fallos por parte de los clientes en función de la motivación principal de su estancia, de manera que podamos determinar las deficiencias que más se producen y molestan a cada una de las tipologías de huéspedes establecidas: ocio, negocios y otros motivos.

Aunque el carácter flexible de la TIC hacía posible la utilización de diversos sistemas de obtención de la información, su aplicación se hizo mediante entrevistas personales individuales, que es el método más apropiado a juicio de los investigadores (Flanagan, 1954; Edvardsson, 1992). En ellas se pidió a los entrevistados que relataran aquellas experiencias con organizaciones hoteleras que les hubieran resultado especialmente insatisfactorias porque el servicio prestado no se hubiera ajustado a sus expectativas.

Para el desarrollo de las mismas, se utilizo un cuestionario semiestructurado con preguntas abiertas que permitieron adaptar el ritmo de la entrevista a las reacciones y respuestas de los clientes.

En total, se entrevistaron a 306 personas, usuarias de servicios hoteleros. El ámbito geográfico de la aplicación de la TIC fue la Comunidad de Madrid. Como resultado se obtuvieron un total de 482 incidentes negativos de los cuales 272 tuvieron un carácter general. Los otros 210 se produjeron por una inadecuada actuación del personal de contacto. No obstante, la amplitud de la información obtenida ha aconsejado la exposición en el presente artículo únicamente de los incidentes generales, es decir aquellos debidos a razones distintas de la inadecuada actuación del personal de contacto.

4. PRINCIPALES RESULTADOS.

El análisis de los incidentes críticos de servicio efectuado muestra como los individuos tienen un nivel de recuerdo elevado de las experiencias negativas de carácter general como lo evidencia el hecho de que el 89% de los entrevistados relataran espontáneamente alguna de ellas.

Centrándonos en estas experiencias negativas, se observa:

1. La falta de disponibilidad del servicio, la lentitud y las deficiencias observadas en las instalaciones y la limpieza han sido las causantes de casi la mitad de las experiencias negativas generales del servicio. Otros de los elementos que han provocado un recuerdo diferencial negativo de la estancia, aunque su relevancia cuantitativa ha sido en términos comparativos algo inferior, han sido la falta de calidad en el servicio, las normas del establecimiento, los fallos en el funcionamiento de los elementos del soporte físico, los ruidos, la deficiente calidad de los alimentos, los errores del servicio, el precio y otros fallos de importancia más residual como los extravíos y robos.

2. Los departamentos que por acción u omisión han provocado un mayor número de esta primera tipología de incidentes desfavorables de carácter general han sido, por este orden, el de dirección, restaurante, pisos y recepción.

• Dado el carácter general de las funciones que tienen asignadas el departamento de dirección, se observa que este es el que tiene una implicación mayor y más variada debido a que tiene responsabilidad prácticamente en casi todas las tipologías de fallos identificadas. Su responsabilidad es especialmente destacada en relación a los problemas detectados en las instalaciones hoteleras, especialmente las referidas al equipamiento, decoración y amplitud de las habitaciones, la deficiente relación calidad-precio que a juicio de los clientes tiene el producto y la falta de disponibilidad de algunos servicios (problemas derivados del overbooking, "ausencia del personal de recepción", de aire acondicionado, minibar, televisión en la habitación, etc.).

• En cuanto al servicio de restaurante, que acapara algo más del 20% de las experiencias negativas, la mayoría de los incidentes imputables a este departamento se refieren a las normas reguladoras de su funcionamiento, sobre todo las vinculadas a la rigidez y restricciones horarias de este servicio. Otros problemas sobre los que también tienen responsabilidad directa este departamento son los existentes con la calidad de los alimentos, la lentitud del servicio –colas en el buffet, retrasos en servir las bebidas-, la falta de disponibilidad y la escasa profesionalidad de algunos de los empleados.

• Por su parte, las principales deficiencias percibidas por los clientes en relación con el departamento de pisos han sido los debidos a los problemas con la limpieza, el horario de este servicio –normas- y con una importancia sensiblemente inferior los vinculados a la seguridad de las pertenencias de los huéspedes (robos y extravíos) y los ruidos.

• Respecto al servicio de recepción, señalar que este es el departamento que mayor contribución cuantitativa realiza a las dos principales causas de insatisfacción de los clientes, la no disponibilidad y la lentitud del servicio, si bien también protagonizo algún incidente relacionado con los errores, la falta de calidad en el servicio y las normas de funcionamiento.

• Por último otros departamentos como el de mantenimiento, responsable de la mayoría de los fallos detectados en el funcionamiento de los elementos físicos de la prestación, así como otros como el de lavandería (0.7%), habitaciones(4.0%) o animación (1.5%) han tenido una implicación bastante menor en las deficiencias percibidas del producto.

GRÁFICO 2

3. El estudio de la aportación que cada uno de los segmentos de clientes ha realizado a cada una de las tipologías de fallos identificadas –dado el distinto tamaño de cada uno de ellos- ha puesto de manifiesto:

• En el segmento vacacional se producen un mayor número de deficiencias de este tipo que en el segmento profesional, lo que denota una mayor calidad del producto urbano y una mayor adaptación del mismo a las necesidades y demandas de este mercado-objetivo de negocios.

• La contribución del segmento vacacional a la totalidad de fallos percibidos es superior a lo que le correspondería en términos proporcionales al tamaño de este segmento, siendo esta especialmente destacable en relación a los problemas detectados con la calidad de los alimentos, las normas del hotel, los errores de servicio y las deficiencias observadas en las instalaciones. En cambio, se observa en términos relativos una aportación algo menor en cuanto a los problemas con el funcionamiento de los elementos del soporte.

GRÁFICO 3

• Por lo que respecta al segmento de negocios, su contribución a las disfunciones relativas a este último aspecto así como los problemas derivados de la lentitud del servicio, la falta de disponibilidad y los problemas con la calidad del mismo son sensiblemente superiores a lo que le correspondería a su tamaño, lo que evidencia la trascendencia que para este mercado tienen estas deficiencias que hacen que el individuo guarde un recuerdo diferencial negativo de la estancia que afecta de manera determinante a su valoración global del producto. En el lado opuesto contrasta, en términos comparativos, el reducido número de experiencias desfavorables debidas a las normas del establecimiento, los precios y la calidad de los alimentos.

4. Centrándonos en cada uno de los segmentos por separado, se observa que para los clientes alojados por motivos de ocio las principales causas que provocan su descontento son: las deficiencias de las instalaciones, la no disponibilidad de ciertos servicios, que hace que la oferta efectiva no se corresponda con la esperada y contratada, los problemas con la limpieza y las normas del hotel.

GRÁFICO 4

• Para los huéspedes profesionales los fallos más relevantes son los debidos a la lentitud del servicio, la falta de disponibilidad, los fallos en el funcionamiento del soporte y los existentes en relación con la calidad de servicio.

GRÁFICO 5

• En cuanto a los clientes alojados por otros motivos, la causa principal de su descontento han sido las deficiencias observadas en la limpieza seguidos por algunos problemas debidos al extravío o robo de algunas de sus pertenencias. Otros fallos reseñables, aunque con una importancia sensiblemente menor, han sido los vinculados al precio, las normas del hotel y los fallos en el funcionamiento del soporte entre otros.

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Notas:

[1] Dicha técnica fue desarrollada a comienzos de los años 40 en el marco de un programa llevado a cabo para las fuerzas aéreas de los Estados Unidos. En términos generales, la TIC puede definirse como un procedimiento que recoge o recopila acontecimientos y/o comportamientos que han sido observados y que conducen al éxito o fracaso en la realización de una tarea concreta (Ronan y Latham, 1974; Bitner, Nyquist y Booms; 1985), que en nuestro caso es la prestación del servicio hotelero.