Por:
José Manuel Montes Peón jmmontes@correo.uniovi.es Universidad de Oviedo Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad Avda. del Cristo s/n –33071 Oviedo Tel: 985104975 Fax: 985103708
Susana Pérez López sperez@correo.uniovi.es Universidad de Oviedo Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad Avda. del Cristo s/n – 33071 Oviedo Tel: 985106201 Fax: 985103708
Camilo José Vázquez Ordás cvordas@correo.uniovi.es Universidad de Oviedo Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad Avda. del Cristo s/n – 33071 Oviedo- Tel: 34 985103704 Fax: 34 985103708

1. Introducción.¹

Actualmente, nos encontramos ante un nuevo entorno competitivo caracterizado por la globalización de los mercados, la mayor complejidad de los problemas empresariales y una creciente aceleración del cambio, que refuerza la necesidad de flexibilidad y diferenciación. En consecuencia, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva como los mercados protegidos, los activos físicos, financieros e incluso la tecnología han pasado a un segundo plano a favor del conocimiento, pues tienden a estar, cada vez más, a disposición de todo el mundo, en igualdad de condiciones, en mercados abiertos.

La supervivencia y la obtención de ventajas en este entorno requiere que la empresa sea capaz de innovar y asimilar nuevos conocimientos que le permitan hacer las cosas de forma diferente. Numerosos autores consideran el aprendizaje organizativo como un proceso duradero y lo vinculan a la adquisición del conocimiento y la mejora del performance (Garvin, 1993; Probst y Büchel, 1997). No obstante, el escaso respaldo empírico de las argumentaciones teóricas constituye una importante carencia que es necesario superar si se quiere seguir avanzando en este campo sobre una base sólida.

Por tanto, el objetivo de este trabajo es analizar la relación existente entre el aprendizaje organizativo y los resultados empresariales. Para ello, en primer lugar, se analiza el proceso de aprendizaje organizativo, intentando aportar claridad en un campo de gran confusionismo conceptual y, posteriormente, se contrasta, sobre una muestra de 195 empresas españolas, mayores de 200 trabajadores, la capacidad del aprendizaje para generar resultados superiores.

2. El aprendizaje organizativo.

En los últimos tiempos, la literatura estratégica ha puesto especial énfasis en la importancia del conocimiento como factor determinante de la competitividad empresarial, debido fundamentalmente a dos razones: en primer lugar, el conocimiento explica gran parte del valor añadido de las organizaciones y segundo, las barreras a su transferencia e imitación lo dotan de una importante relevancia estratégica.

Bajo este enfoque, uno de los principales factores de heterogeneidad entre las empresas se encuentra en su potencial de aprendizaje, por tanto, la ventaja competitiva descansa principalmente en cómo se nutre y desarrolla el conocimiento en la misma.

El aprendizaje organizativo es un fenómeno colectivo, si bien es cierto, que la empresa sólo puede aprender a través de sus miembros. El aprendizaje individual se genera cuando los individuos desarrollan una nueva mentalidad, cambian su forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de manera distinta. Ahora bien, en este proceso debemos reconocer los mecanismos de realimentación que comienzan en el modelo mental del individuo y terminan en su reforzamiento. Las ideas de mejora dependen directamente del volumen de conocimiento de los individuos de modo que cuanto mayor sea su dotación inicial mayor será la compresión del funcionamiento y status del entorno y, en consecuencia, la introducción de nuevos planteamientos de actuación. Se puede concluir, por tanto, que como resultado de este proceso individual de aprendizaje se desarrollan nuevos conceptos, relaciones, reglas de decisión y operaciones que incrementan el aprendizaje del individuo, proporcionándole mayor capacidad para tomar decisiones efectivas.

No obstante, el aprendizaje organizativo no viene dado por la simple colección de experiencias individuales, sino que se trata de un proceso más complejo y dinámico. Para que el conocimiento adquirido por los distintos individuos de la organización pueda ser rentabilizado y explotado al máximo, es necesario sustraerlo de su contexto de origen, combinándolo con otros saberes. De esta forma, una posterior síntesis facilitará su ulterior uso en contextos particulares. Así, la clave para el aprendizaje organizativo reside en el intercambio de modelos mentales y su institucionalización en la estructura de operaciones de la empresa transformando las reglas de decisión que durante un tiempo han regido el comportamiento de la misma y capacitándola para llevar a cabo acciones más efectivas. Podemos, diferenciar, pues, cuatro etapas en el proceso de aprendizaje organizativo: adquisición de conocimiento, distribución, interpretación e institucionalización.

• Adquisición de conocimiento. La organización puede adquirir conocimiento a través del desarrollo interno o acudiendo a fuentes externas (patentes, licencias, benchmarking, acuerdos de cooperación, etc.). La forma en que lo haga puede influir en las fases siguientes del proceso de aprendizaje.

  El aprendizaje basado en la experiencia está muy ligado a la capacidad de las personas y equipos de reflexionar sobre los resultados y promover acciones de mejora en base a esta reflexión, es decir, requiere un proceso de inferencia a partir de la información que debe ser interpretada. Sin embargo, esta retroalimentación positiva entre experiencias y competencias puede ocasionar problemas a largo plazo, pues si el entorno varía, las competencias desarrolladas por la organización a través de este proceso pueden no ser las más adecuadas. Por tanto, aunque la experiencia es una fuente fundamental de generación de conocimiento, es necesario además el desarrollo de la creatividad a todos los niveles y la práctica de la experimentación para generar nuevo conocimiento a nivel interno. Las organizaciones deben permitir a sus individuos actuar con el mayor grado de libertad posible, ya que esto podría incrementar la posibilidad de introducir innovaciones, creaciones o ideas que representen nuevas oportunidades. La autonomía, por tanto, impulsa y da sentido al compromiso personal, que debe ser gestionado por la organización (Nonaka, 1994, Ghoshal y Barlett, 1994).

  Por otro lado, el conocimiento adquirido a través de fuentes externas difícilmente se adaptará totalmente a las necesidades específicas de una organización, por ello, deberá ser procesado a fin de extraer todo el potencial que encierra para la organización. Ello requiere que las personas o grupos con un conocimiento profundo y extenso de las competencias esenciales de la misma se vean activamente involucradas en el proceso. La capacidad para explotar conocimientos exógenos depende de un conjunto de habilidades relacionadas entre sí y dirigidas a evaluar el potencial tecnológico y comercial del conocimiento en un dominio concreto, asimilarlo y aplicarlo para su explotación comercial.

• Distribución del conocimiento. Para que la empresa pueda aprender es preciso que en su seno el conocimiento fluya con rapidez en todos los sentidos. El lenguaje, desarrollado a través de la conversación y el diálogo, permite al interacción entre los individuos, contribuyendo a que los individuos adquieran un lenguaje común que siente las bases para un rápido intercambio de puntos de vista que facilite la clarificación de situaciones confusas y el aprendizaje.

  Uno de los principales obstáculos para la distribución son las llamadas chimeneas o conductos reglamentarios, que permiten el flujo vertical pero lo impiden en sentido horizontal (Day, 1994). En la medida en que se eliminen esos obstáculos, la organización podrá tomar decisiones más rápida y eficazmente y conseguirá, no solo aumentar el flujo de información, sino también la calidad de la misma (Slater y Narver, 1995).

• Interpretación. Daft y Weick (1984) definen la interpretación como el proceso a través del cual la información adquiere significado. Permite, por tanto, a los individuos compartir e integrar aspectos de sus conocimientos que no son comunes entre ellos, logrando un entendimiento compartido y una toma de decisiones coordinada. Podemos señalar tres medios como los fundamentales para la construcción de experiencias, que presumiblemente, afecten al modelo mental del individuo: (1) Desarrollar equipos interfuncionales o interdepartamentales donde los individuos trabajen juntos en el desarrollo de un producto o proyecto nuevo, en una división borrosa o solapada de trabajo. (2) El desarrollo de estrategias de rotación del personal entre diferentes áreas funcionales, favoreciendo la perspectiva multidisciplinar, fluidez de conocimiento y, por tanto, una mayor facilidad para su puesta en práctica. (3) La creación de Microclimas o laboratorios de aprendizaje, que permitan a sus participantes experimentar activamente y cuestionar las formas de ver las cosas y actuar del resto de miembros del grupo, así como técnicas de simulación que pongan de manifiesto las consecuencias de determinadas acciones a lo largo de un periodo de tiempo.

  No obstante, uno de los principales factores que influirá en el éxito de esta fase es el desaprendizaje (Huber, 1991). Este implica desechar aquellos conocimientos que se han quedado obsoletos y es fundamental para una correcta interpretación compartida, pues el esfuerzo por mantener visiones anteriores, puede conducir a que la información se interprete dentro de un ámbito muy limitado, obteniendo como resultado una miopía colectiva que impida detectar nuevas oportunidades. En este sentido, destaca la dificultad que encuentran las organizaciones con un pasado exitoso para desechar las formas de actuar que en el pasado dieron resultado. Esta resistencia probablemente tiene su origen en las reticencias de las personas con experiencia a abandonar parte de los conocimientos y formas de actuar adquiridos a lo largo de los años y que constituyen su único capital.

• Institucionalización del conocimiento. Este es un paso esencial en el proceso de transformación de individual a organizativo. La memoria organizativa, entendida como la información histórica, almacenada, a la que puede recurrir para tomar las decisiones actuales, debe sustituir al conocimiento insertado en las mentes de personas concretas. Su objeto es poder recuperar y disponer de los conocimientos existentes dentro de la organización, lo que dependerá del grado de accesibilidad a los mismos para aquellas partes que lo requieran. Para ello, se precisa no sólo un sistema de transmisión de información acerca del stock de conocimientos disponibles, sino que también se requiere una disposición a cooperar que supere las conductas oportunistas.

  El conocimiento institucionalizado puede proporcionar valor a la organización de distintas formas. En primer lugar, el efecto experiencia actúa como una barrera de entrada a la movilidad para los competidores. Dado que el aprendizaje organizativo conlleva una serie de costes (pj. tolerar errores, tiempo incurrido), la memoria organizativa proporciona una ventaja de mover primero a aquellas organizaciones que han suprimido los errores y aprovechado los conocimientos desarrollados en experiencias previas. Además, por su propia naturaleza, la mayor parte del conocimiento institucionalizado tiende a ser específico a la organización, socialmente complejo y causalmente ambiguo, lo que dificulta su imitación por parte de los competidores ya que perderá su significado y relevancia al desvincularlo de su contexto histórico.

 

3. Objetivo de la investigación, modelo conceptual e hipótesis a contrastar.

Desde los primeros estudios relativos al aprendizaje organizativo se afirma que en entornos dinámicos y en cierta medida impredecibles, la habilidad de aprender más rápido que sus competidores puede ser la única fuente de ventajas competitivas sostenibles (Stata 1989; McGill y Slocum 1993; Nevis, Dibella y Gould 1995; Lei, Slocum y Pitts, 1999).

Entre los beneficios del aprendizaje organizativo destaca, en primer lugar, que establece un vínculo entre la organización y su entorno, que permite un comportamiento más proactivo que reactivo. El aprendizaje implica la mejora de la capacidad de respuesta a través del desarrollo de un mayor conocimiento y una mayor comprensión del entorno (Sinkula, 1994). Este comportamiento ayuda a disminuir la sensación de complejidad del mismo y evita que se pueda producir un estancamiento en las decisiones estratégicas. No obstante, no se trata sólo de cambiar en respuesta a modificaciones del entorno, sino también de dar a la organización la posibilidad de regenerarse permanentemente. Por otra parte, la flexibilidad inherente a las organizaciones orientadas al aprendizaje les permite una adaptación rápida a las nuevas oportunidades del mercado (Slater y Narver, 1995). El deseo de aprender y conocer conlleva el establecimiento de relaciones con clientes, proveedores y otros agentes del mercado, de forma que se generen actitudes favorables hacia la colaboración y hacia la solución de conflictos cuando ocurren hechos imprevistos (Webster, 1992). Finalmente, cabe destacar la influencia positiva del aprendizaje sobre la satisfacción y desarrollo de sus empleados. Pues al estar inmersos en un clima de confianza, seguridad y colaboración, incentivador de la innovación, la experimentación y el riesgo, mejora su preparación, relación con el trabajo y satisfacción.

En consecuencia, la capacidad de aprendizaje es fundamental en un entorno como el actual caracterizado por la aceleración de los cambios en el mercado y tecnológicos, la gran diversidad de información disponible y la importancia de actuar anticipadamente. De acuerdo con estas consideraciones, son numerosos los autores que han destacado las consecuencias positivas del aprendizaje organizativo sobre los resultados empresariales (Cangelosi y Dill, 1965; Fiol y Lyles, 1985; Levitt y March, 1988; Dogson 1993; Dixon, 1994; Nevis, DiBella y Gould, 1995), aunque practicamente siempre con afirmaciones de carácter conceptual, carentes de contrastación empírica.

Por tanto, el objetivo último de este trabajo es analizar la relación existente entre el aprendizaje organizativo y los resultados empresariales, de forma que se pueda seguir avanzando en este campo sobre una base sólida.



 

4. Metodología.

4.1. Definición de la población y metodología

Con el objetivo de evaluar el planteamiento conceptual formulado se ha realizado un estudio empírico en el ámbito de las empresas españolas de gran tamaño, ya que consideramos que en éstas el proceso de aprendizaje está más formalizado. La población objetivo del estudio está configurada por las 2.740 empresas industriales y de servicios, que en el ejercicio 2000, fecha de inicio del estudio, tenían más de 200 trabajadores, de acuerdo con los datos disponibles en el Duns&Bradstreet.

La metodología para la recogida de información fue la encuesta postal. Con el fin de comprobar la viabilidad del cuestionario, éste se sometió, en el ámbito académico, a la opinión de varios doctores en dirección de empresas, la mayor parte de ellos especialistas en gestión del conocimiento. Y desde el punto de vista profesional, se llevaron a cabo entrevistas personales con los responsables de una muestra de empresas líderes en los sectores de banca, informática, transportes, siderometalurgia e ingeniería. El cuestionario definitivo fue enviado durante los meses de noviembre y diciembre de 2000. La encuesta iba dirigida al Director General o máximo responsable ejecutivo de la empresa. Como resultado del envío se obtuvieron un total de 195 encuestas válidas, lo que supone un índice de respuesta del 7% y un error muestral del 6,9%, para un nivel de confianza del 95%.

 

4.2. Medición de las variables y descripción de los datos

1. Prácticas de aprendizaje organizativo

Para la valoración de las prácticas asociadas a la captación, transmisión, interpretación y almacenamiento del conocimiento se utilizaron 44 ítems que describen aquellas habilidades y sistemas de aprendizaje más comunmente consideradas en la literatura: mecanismos de captación de conocimiento del exterior, sistemas de desarrollo interno de conocimiento, mecanismos de transmisión y difusión de conocimiento a lo largo de toda la organización, capacidad de trabajo en equipo, procesos de elaboración de visiones compartidas, habilidad para cuestionar los supuestos, visión sistémica y generación de memoria organizacional.

La escala se plantea en términos neutrales con el fin de no provocar sesgos o errores intencionados, solicitando al encuestado que valore su grado de acuerdo con cada una de las afirmaciones que se le presentan en una escala Likert 1-5, donde el 1 representa total desacuerdo y el 5 total acuerdo.

2. Resultados organizativos

Para valorar en qué medida el aprendizaje favorece el rendimiento empresarial es preciso determinar cuales son los resultados más relevantes en este contexto. Los resultados financieros han sido el referente dominante en las investigaciones sobre estrategia de empresa. Sin embargo, debido a la creencia generalizada de que el aprendizaje no siempre repercute de forma inmediata en las situación competitiva de la empresa se considera conveniente tener en cuenta otro tipo de resultados que pueden contribuir al logro de una imagen más clara y acertada de la realidad que se trata de medir. Así, se han considerado como indicadores del rendimiento empresarial: la reputación de la empresa, la satisfacción de los empleados, la capacidad de adaptación e innovación, el éxito en el lanzamiento de nuevos productos, la calidad del producto, la rentabilidad financiera, el crecimiento de las ventas, de los beneficios y de la cuota de mercado y el margen sobre ventas.

Las medidas de resultados descritas serán estimadas de forma subjetiva, a través de una escala Likert de 5 posiciones. Los motivos por los que se ha optado por esta alternativa son básicamente los siguientes: (1) la negativa de las organizaciones a proporcionar datos objetivos de resultados y (2) la existencia de un buen número de evidencias empíricas en las que se pone de manifiesto la correlación positivamente significativa, entre las estimaciones de resultados objetivas y subjetivas (Hansen y Wernefelt, 1989; Lyles y Salk, 1997).

 

4.3. Resultados y discusión

Con el fin de contrastar el planteamiento formulado en este trabajo acerca de la relación entre el aprendizaje organizativo y los resultados empresariales, inicialmente se realizó, mediante un análisis cluster, una clasificación de las empresas españolas de acuerdo con las prácticas de aprendizaje organizativo que éstas desarrollaban. Para determinar el número adecuado de grupos se observó la evolución de la medida de la proximidad, identificándose como mejor agrupación la configurada por dos conglomerados. Los resultados de la aplicación del análisis cluster se recogen en la tabla 1.

La interpretación de los distintos conglomerados puede ser realizada atendiendo a la asignación de factores específicos a cada uno de ellos. Para lo cual, basta observar los valores adoptados por cada factor en los centroides de los distintos conglomerados. A este respecto, conviene señalar que cuanto mayor es un valor, más importante es esa práctica para las empresas que componen el conglomerado, dada la naturaleza de la escala que mide las valoraciones de los distintos ítems. Así, se observa que el conglomerado 2 es el que observa un mayor valor en todas las variables lo que permite sostener que las empresas que integran este cluster gestionan de forma explícita el aprendizaje, permitiendo el aprovechamiento y la utilización del conocimiento desarrollado a nivel individual y de equipos.

 

Tabla 1. Tipología de empresas (análisis cluster)

	Cluster
	1	2	F	Sig
Adquisición de patentes y licencias	2,09	2,62	9,582	0,002
Contratación de personal para la adq. de conocimiento	3,38	3,86	11,683	0,001
Fomento de la colaboración con otros centros	3,1	3,95	30,391	0,000
Relaciones con profesionales y técnicos externos	3,82	4,29	15,730	0,000
Relaciones mantenidas con los competidores	2,52	2,85	4,188	0,042
Apoyo a la participación en redes de conocimiento	2,66	3,41	24,372	0,000
Asistencia a ferias y exposiciones	3,48	4,04	15,777	0,000
Adquisición de conocimiento a través de proveedores	3,72	3,94	3,318	0,070
Sistemas formales para la recogida de sugerencias	2,85	3,67	30,378	0,000
Absorción de conocimiento sin reservas	2,95	3,56	27,491	0,000
Existencia de una política de I+D consolidada	2,84	3,96	55,807	0,000
Experimentación de ideas y enfoques en el trabajo	3,12	4,12	91,131	0,000
Existencia de procedimientos de apoyo a la innovación	3,24	4,16	89,208	0,000
Estrategia específica para el desarrollo de nuevos productos	3,22	4,22	64,332	0,000
Ritmo de lanzamiento de nuevos productos	3,29	4,06	39,542	0,000
Innovación con respecto al sector	3,41	4,17	37,750	0,000
Galardones recibidos por la actividad innovadora	2,45	3,31	22,727	0,000
Uso de las tecnologías de la información	3,79	4,5	34,688	0,000
Comunicación de objetivos	3,28	4,17	44,039	0,000
Realización de reuniones periódicas	2,85	4,03	77,543	0,000
Informes escritos informando de la situación de la empresa	2,68	3,86	70,905	0,000
Mecanismos para la transmisión de mejores prácticas	2,74	3,92	106,64	0,000
Puestos de enlace entre equipos o divisiones	3,33	4,12	41,610	0,000
Distribución interna de las propuestas de los empleados	2,41	3,56	56,477	0,000
Objetivo compartido por parte de los miembros de la empresa	2,96	3,83	52,554	0,000
Actuaciones dirigidas a mejorar la empresa en su conjunto	3,51	4,25	50,353	0,000
Entendimiento compartido de las situaciones	3,02	3,78	43,881	0,000
Fomento del diálogo	3,21	3,99	57,575	0,000
Trabajo en equipo	3,48	4,29	61,856	0,000
Programas de rotación interna	2,17	3,34	68,422	0,000
Programas de formación interna	2,7	3,97	98,786	0,000
Autoselección del conocimiento por parte de los empleados	2,4	3,37	51,532	0,000
Capacidad de desechar el conocimiento obsoleto	3,15	3,83	31,216	0,000
Documentación de procesos organizativos	3,85	4,55	31,692	0,000
Bases de datos destinadas a almacenar conoc. organizativo	3,25	4,17	47,466	0,000
Directorios de empleados por áreas funcionales	3,52	4,33	37,893	0,000
Existencia de bases de datos referidas a clientes	3,58	4,29	28,6	0,000
Bases de datos accesibles a través de la intranet	3,61	4,52	46,356	0,000
Actualización de bases de datos	3,7	4,47	41,815	0,000
Acceso a las bases de datos por parte de todos los empl.	2,28	3,28	39,409	0,000
Frecuencia en la consulta de bases de datos	2,88	3,87	62,937	0,000
La codificación de conocimientos facilita el trabajo	3,09	4,01	53,851	0,000
Incorporación de las sugerencias recibidas a los productos	3,14	3,97	54,663	0,000
Pérdida de conocimientos debida a la rotación externa	2,99	3,39	6,874	0,009

 

Para contrastar la validez de la agrupación realizada a través del análisis cluster procedemos a realizar un análisis discriminante. Este paso se hace necesario porque el problema inherente a cualquier análisis cluster es la posible artificialidad de la clasificación realizada. Lo que trataremos de hacer es reagrupar los individuos en función de un método externo e independiente del anteriormente utilizado. Para ello, usaremos el análisis discriminante. Si la reagrupación resultante difiere de la anteriormente descrita tendremos que poner en tela de juicio la misma. Por el contrario, cuanto mayor sea la coincidencia entre ambas clasificaciones más validez tendrá la realizada a través del cluster. Como variable dependiente se toma el grupo de pertenencia de cada empresa y como variables independientes las relativas a las prácticas de aprendizaje organizativo.

El análisis discriminante clasifica correctamente, de igual forma que el cluster, el 96,4% de las empresas. Una vez obtenidas las dos clasificaciones mediante el análisis cluster y discriminante, se ha analizado el coeficiente de correlación de Spearman entre ambas, cuyo valor es de 0,928, siendo totalmente significativo a un nivel de confianza del 99%. Este valor permite concluir que la taxonomía generada por el análisis cluster no responde a motivos estadísticos.

Por tanto, una vez definida la taxonomía de las empresas de la muestra, el objetivo es determinar en qué medida el desarrollo de prácticas orientadas al aprendizaje permite establecer diferencias en los resultados empresariales. Para ello se llevó a cabo el test de U-Mann Whitney a partir del cual se analiza si existen diferencias significativas entre las empresas de los segmentos analizados en relación a los indicadores de resultados expuestos en el epígrafe anterior.

La tabla 2 recoge las medias de los resultados subjetivos obtenidos para cada uno de los grupos, así como el estadístico U de Man-Whitney y su significatividad. En ella, se puede observar que las empresas más orientadas al aprendizaje son las que obtienen resultados superiores en todas las variables de rendimiento consideradas. Por tanto, este resultado, contribuye a fundamentar la importancia que, desde los primeros trabajos existentes en este campo, se ha atribuido al aprendizaje como fuente de ventajas competitivas.

Las empresas con competencia para desarrollar este proceso contarán con una capacidad compleja, difícil de imitar y desarrollar que resulta útil en todos los ámbitos de actuación de la empresa y que, en consecuencia, contribuye al éxito de la misma.

 

Tabla 2. Test de U de Man-Whitney

Variable dependiente	Grupo 1		Grupo 2		U de Mann-Whitney	Signific
	Media	Desv. Tip.	Media	Desv. Tip.
Reputac	3,96	0,71	4,27	0,63	3629,5	0,001
Satisem	3,36	0,86	3,86	0,64	3113	0,000
Adapten	3,35	0,69	4,03	3,72	2508	0,000
Innov	3,43	0,77	4,11	0,73	2588	0,000
Exitpro	3,52	0,92	3,96	0,74	3530	0,001
Calpro	4,04	0,75	4,39	0,67	3562,5	0,001
Recono	3,60	0,9	4,04	0,78	3442	0,000
Rfinan	3,68	0,88	4,03	0,8	3699	0,005
Crevent	3,67	0,93	4,06	0,68	3661,5	0,003
Crebos	3,55	0,82	3,97	0,79	3446	0,000
Crecuot	3,52	0,83	3,92	0,72	3456,5	0,000
Margen	3,40	0,88	3,87	0,76	3252	0,000

 

5. Conclusiones.

El objetivo de este estudio ha sido analizar el papel del aprendizaje como fuente de ventajas competitivas. En este trabajo se aporta evidencia empírica sobre la contribución del aprendizaje a la obtención de resultados superiores, lo que tiene importantes implicaciones para la dirección estratégica.

La consideración del conocimiento como el recurso estratégico esencial y la habilidad de la empresa para crearlo y aplicarlo como capacidad fundamental constituye la base de la denominada Teoría de la Empresa basada en el Conocimiento. La aplicación de lo propugnado por esta teoría supone un intento de pasar de la consideración del conocimiento como un recurso intangible, difícilmente medible o gestionable, a tratar de gestionarlo de forma explícita.

En esta área existen al menos dos campos de investigación abiertos. El primero se centra en el desarrollo de procedimientos operativos para la mejora de la tarea de diagnóstico y el diseño y construcción de herramientas que ayuden efectivamente al desarrollo del aprendizaje en las empresas. Y el segundo consiste en profundizar en aquellos factores organizativos (cultura, liderazgo, gestión de recursos humanos) que actúan como determinantes del aprendizaje y que, por tanto, son fundamentales en el desarrollo de una estrategia basada en el conocimiento.

 

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Notas:

[1] Este trabajo ha sido desarrollado dentro del proyecto "Gestión estratégica del conocimiento en la empresa española. Un modelo de medición del capital intelectual en el sector financiero", ref. SEC 2002-04522-02, concedido por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, dentro del Plan Nacional de I+D+I 2002-2005, Programa Nacional de Socioeconomía, y cofinanciado al 70% por fondos FEDER.

 





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