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1. INTRODUCCIÓN
Los sectores de alta tecnología se caracterizan
por su grado de complejidad y por una rápida renovación de conocimientos,
a un ritmo muy superior en comparación con otras industrias. En
ellos, las innovaciones son tan continuas y radicales que, en muchas ramas
de actividad específicas, amenazan con dejar obsoletos productos actuales
en un período de tiempo relativamente corto; todo ello exige un continuo
esfuerzo en investigación y una sólida base tecnológica. En efecto, esta
situación demanda un abanico particular de recursos y capacidades (financiación,
personal altamente cualificado, acceso a conocimiento científico y tecnológico,
habilidades de producción y comercialización, etc.) que habitualmente
las pequeñas y medianas empresas (PYME) no poseen en su totalidad. De
este modo, deben establecer acuerdos de cooperación que les proporcionen
inputs críticos para afrontar el entorno de incertidumbre
y rápido cambio tecnológico en el que están inmersas.
Estas alianzas estratégicas se concretan en: acuerdos horizontales con
competidores directos, acuerdos verticales hacia atrás (universidades,
institutos o centros de investigación) y acuerdos verticales hacia delante
(grandes empresas y compañías diversificadas que son usuarias finales).
En el marco de la cooperación con competidores directos se desarrollan
actividades de investigación, producción, comercialización conjunta, etc.
Las universidades y centros de investigación constituyen las fuentes más
importantes de spillovers, principalmente en
el caso de la investigación básica, dado que estos agentes suministran
acceso a información sobre descubrimientos de potencial comercialización
realizados en sus propios laboratorios, y transmiten conocimiento complejo
y tácito mediante la colaboración. Las relaciones verticales hacia delante
representan fuentes de conocimientos necesarios para completar la cadena
de valor añadido. En el ciclo completo de innovación, es habitual que
las grandes empresas establecidas lleven a cabo las actividades relacionadas
con los procedimientos de aprobación legal de los productos, producción,
comercialización internacional o participen en la financiación de los
proyectos de I+D+I. Ellas a cambio reciben de las PYME tecnológicas acceso
directo a los últimos avances del sector.
Pero lo cierto es que a menudo, estas redes de cooperación no son suficientes
para completar los recursos que demanda la alta tecnología. El éxito de
las empresas también está ligado a la existencia de un marco institucional,
de un Sistema de Innovación regional y nacional, que promueva la comercialización
de la investigación científica, permita el acceso a la financiación para
proyectos de investigación de elevado riesgo y fomente la movilidad de
científicos y profesores universitarios entre la academia y la industria.
Es más, en este trabajo defendemos que los clusters
tecnológicos o concentraciones geográficas potencian la dinámica de cooperación
y permiten una mejor articulación de los Sistemas de Innovación. Al aunar
agentes relacionados con todas las actividades de la cadena de valor,
generan una masa crítica capaz de atraer los inputs que requieren los
proyectos de I+D+I de los sectores de alta tecnología. En particular,
nos vamos a centrar en la incidencia que la localización de tales clusters
tiene en un recurso clave, el conocimiento tecnológico. Tras describir
sintéticamente el proceso de gestión estratégica de la tecnología, analizaremos
cómo éste puede verse beneficiado por las economías de aglomeración.
2. SISTEMAS DE INNOVACIÓN Y CLUSTERS TECNOLÓGICOS
La estructura de los Sistemas de Innovación ayuda a explicar por qué
los procesos de innovación difieren de unos países/regiones a otros/as,
dado que poseen características estructurales e institucionales propias
que, por definición, son localizados e inmovilizados, de modo que son
capaces de suministrar a las empresas recursos valiosos y un marco de
apoyo no disponibles para los competidores ajenos a este entorno, incluso
en las mejores condiciones de apertura de los mercados. En la era de la
globalización acelerada, los Sistemas de Ciencia, Tecnología y Empresa
juegan, por tanto, un papel crucial para preservar la heterogeneidad entre
los espacios (Lundvall y Maskell, 2000:364).
Diferentes aportaciones (Patel y Pavitt, 1994; Metcalfe, 1995; OECD, 1997) consideran que tales sistemas
hacen referencia a un conjunto complejo de relaciones entre diversos agentes
(empresas, universidades, institutos públicos de investigación), que contribuye
al desarrollo y difusión de las nuevas tecnologías, conformando además
un marco en donde las políticas gubernamentales pueden influir en el proceso
de innovación. Esta interconexión de instituciones crea, almacena y transfiere
conocimientos, habilidades e instrumentos que delimitan nuevas tecnologías.
En definitiva, los Sistemas de Innovación facilitan el flujo
de conocimiento e información entre las personas, empresas e instituciones
clave en el proceso de innovación, determinando así la tasa y dirección
del aprendizaje tecnológico . Los países y regiones
difieren en el modo en que los flujos de conocimiento son estructurados.
Un número de políticas relativas a regulaciones impositivas, financiación,
competición y propiedad intelectual puede promover o bloquear los diversos
tipos de interacción y dichos flujos. Más detalladamente, consideramos
que las dimensiones y elementos que caracterizan a dichos Sistemas son
los contemplados en el cuadro 1. En particular, defendemos la tesis de
que los distritos industriales o clusters
representan micromecanismos que facilitan la integración de los recursos
y ventajas proporcionados por las alianzas estratégicas y los Sistemas
de Innovación. Los clusters , frente a
una localización aislada, potencian el establecimiento de redes de cooperación
entre empresas proveedoras y clientes, centros públicos de investigación,
universidades, etc., lo cual genera una masa crítica y una mejor articulación
de los sistemas de innovación regional y nacional, ya que favorece la
movilidad de personal cualificado, un mejor funcionamiento de los mercados
de capitales (riesgo, atracción de inversión directa extranjera, mejores
condiciones para obtener financiación pública), más fácil acceso a tecnologías
complementarias, etc.
CUADRO 1
SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN
DIMENSIONES
|
ELEMENTOS
|
Administraciones públicas |
- Legislación de la propiedad intelectual,
patentes (lentitud del proceso, promoción de transferencia
tecnológica entre la universidad e industria, fomento de la
investigación aplicada)
- Promoción de relaciones con institutos de investigación
extranjeros
- Coordinación de acuerdos de cooperación pre-competitivos
en I+D+I
- Promoción de incubadoras y laboratorios de investigación |
Interacción sistema público
de I+D-industria / Comportamiento empresarial |
- Orientación comercial y spin-offs de
la universidad
- Acuerdos de cooperación inter-empresarial en I+D+I
- Colaboración entre organizaciones de investigación
(universidades e institutos) y empresas
- Utilización de tecnología extranjera- Cooperación
institutos de investigación y empresas extranjeras |
Sistema de financiación |
- Cuantía de capital riesgo tanto público
como privado
- Cuantía alcanzada en ofertas públicas iniciales y
siguientes ofertas
- Financiación extranjera
- Existencia de mercados secundarios para la propiedad intelectual
- Fondos públicos para la investigación (% centros públicos,
% industria)
- Naturaleza de la investigación (% básica, % aplicada)
- Crédito impositivo |
Movilidad de personal / Sistema de educación
científica |
- Movilidad del personal (dentro industria,
entre academia e industria)
- Gasto público en educación universitaria
- Naturaleza de la educación científica (promoción
de creatividad o absorción de stock de conocimientos)
- Cantidad de doctores y licenciados en el país o región |
Fuente: elaboración propia
Con ello, no defendemos que las regiones deban quedarse encerradas. Es
necesario abordar en paralelo los aspectos locales y globales de la innovación.
Para hacer frente a los desafíos de la innovación y la globalización,
hay que desarrollar capacidad local para aunar los recursos y competencias
tecnológicas básicas y esenciales, para, a partir de aquí, crear vínculos
y agrupaciones que permitan la competitividad a escala internacional (Benavides
y Quintana, 2002:26).
A pesar de que la dimensión territorial de la innovación parecía estar
abocada a su desaparición por el avance de las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC), lo cierto es que en los últimos años se ha visto
revitalizada al observase que las innovaciones y el desarrollo industrial
continúan produciéndose en unas zonas y no en otras. Las aglomeraciones
de empresas de alta tecnología han reforzado su importancia, observándose
a los clusters como expresión de la cooperación constructiva entre diversos
agentes involucrados en los procesos de innovación (European
Commission, 2001).
Han sido numerosas las contribuciones tendentes a caracterizar los distritos
industriales. Generalmente se considera que hacen referencia a conjuntos
de empresas relacionadas localizadas en una pequeña área geográfica (Swann
y Prevezer, 1998:3). También se les han llegado a definir como sistemas
territoriales de pequeñas y medianas empresas (Goodman, 1989:21). La confusión
en torno al significado y rasgos de los distritos industriales se debe
a su multidimensionalidad: están basados en diferentes dimensiones económicas,
son medidos y cuantificados por diferentes enfoques metodológicos y están
legitimados por un amplio rango de teorías e hipótesis. Por ello resulta
interesante hacer un breve recorrido por los orígenes y evolución del
concepto de distrito industrial (Benavides y Quintana, 2001).
Marshall (1920) fue uno de los primeros economistas en escribir sobre
esta temática. De hecho, observando los distritos industriales, desarrolló
el concepto de economías externas. Él se centró
en los factores socio-culturales relacionados con la calidad del ambiente
social de los distritos que afectaban indirectamente a los beneficios
de las empresas. Entre tales factores, Marshall enfatizó en particular
en: a) el conocimiento y confianza mutua que reduce los costes de transacción
en los sistemas de producción local; b) la atmósfera industrial que facilita
la generación y transferencia de habilidades y mano de obra cualificada
requerida para la industria local; y c) el efecto de ambos aspectos en
la promoción de las innovaciones (incrementales) y la difusión de éstas
entre las empresas pertenecientes a los distritos.
Una segunda corriente teórica que analiza los clusters
viene conformada por contribuciones desde la economía
urbana. Investigadores de esta corriente consideran que la existencia
de aglomeraciones urbanas responde a la necesidad de fabricar, comercializar
y administrar centros. Pero la concentración es costosa porque incrementa
la demanda de espacio en la ciudad, y por lo tanto, aumenta el coste del
espacio urbano. A pesar de ello, hay tres fuertes razones para que la
actividad económica continúe aglomerada en ciudades:
- El deseo de minimizar los costes de transporte por la
proximidad, lo que constituye la "teoría de localización" tradicional
(Weber, 1928; Lösch, 1954; Isard, 1956; Smith, 1971).
- La existencia de economías positivas externas de aglomeración
(Lösch, 1954; Isard, 1956; Henderson, 1986, 1994). Dentro de éstas se
han identificado dos clases de externalidades: de localización y de
urbanización.
- La oportunidad de atender al mercado creado por las
empresas y disfrutar de la infraestructura pública (Lichtenberg, 1960;
Martín y Rogers, 1994).
Por último, podemos señalar que la geografía
económica (Malecki, 1980; Camagni, 1991; Howells, 1994) ha hecho
una de las mayores contribuciones al estudio de la localización de la
producción y actividades de innovación, especialmente en lo referente
a la industria de alta tecnología y a la dinámica de las redes regionales.
Desde esta perspectiva, los beneficios de la centralización en I+D+I se
derivan de las economías de escala y alcance, incluida la indivisibilidad
que conduce a la mínima talla eficiente, y las buenas comunicaciones internas,
componentes claves de la función estratégica. Desde la geografía económica
se apunta que una de las principales ventajas de los distritos industriales
es la oportunidad de establecer contactos directos con otras organizaciones
que puedan producir spillovers beneficiosos
para el esfuerzo en investigación de una empresa.
Actualmente se acepta que la innovación
y la gestión estratégica de los recursos tecnológicos necesitan un enfoque
integrado e interactivo que combine los aspectos científicos, tecnológicos,
socio-económicos e incluso culturales. Dicha integración es facilitada
por la proximidad geográfica y los frecuentes contactos interpersonales,
conformando redes de innovación regional. Este enfoque representa un avance
hacia las learning regions (Asheim, 1996;
Coombs, Albert y Saviotti, 1996; Benavides y Quintana, 2002), entendidas
como una "coalición de desarrollo".
Las learning regions están constituidas
por unos ingredientes que suministran todos los inputs necesarios para
hacer florecer una organización económica basada en el conocimiento, y
permiten completar el ciclo investigación-desarrollo-producción-comercialización;
así las regiones en aprendizaje deben poseer (Florida, 2000:236-237):
- Una infraestructura de fabricación que se caracterice
por un alto grado de confianza sobre los proveedores y el desarrollo
de sistemas co-dependientes entre éstos y los usuarios finales.
- Una infraestructura humana en la que los trabajadores
apliquen su inteligencia en la producción. Los sistemas de educación
y formación tendrán que estar orientados a promover valores como trabajo
en equipo, aprendizaje continuo y espíritu emprendedor.
- Una infraestructura física y de comunicación que facilite
la movilidad de personas, información, bienes y servicios con unas bases
globales y que potencie el uso del intercambio electrónico de datos
clave entre los clientes, usuarios finales y proveedores.
- Y ya, por último, las regiones deben establecer mecanismos
de gobierno industrial que apoyen las relaciones y redes organizacionales,
potencien la atracción de capital (riesgo e inversión directa extranjera)
y promuevan la toma de decisiones descentralizadas y flexibles.
De cumplirse estos rasgos, los clusters
tecnológicos permitirán una mejor articulación de la mayoría de las dimensiones
que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria,
sistema de financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría
con políticas gubernamentales tendentes a favorecer el stock
y flujo de conocimiento tecnológico mediante aspectos tales como: un fuerte
apoyo a la investigación y desarrollo en áreas tecnológicas emergentes,
una elevada protección de la propiedad intelectual, un régimen regulador
adecuado del mercado de trabajo, la promoción de movilidad del personal
científico hacia la industria, etc.
Los distritos industriales, por tanto, se erigen en un eficaz y renovado
instrumento de política tecnológica como así lo muestran numerosas experiencias
de éxito en la Unión Europea tales como la región de Flanders en Bélgica,
la región alemana de Baden-Württermberg (Benavides y Quintana, 2000) o
Escocia.
De entre los recursos y capacidades a los que las empresas, especialmente
PYME, pueden acceder en los cluster, nos
vamos a detener en la gestión del conocimiento tecnológico. Queremos analizar
cómo las economías de aglomeración inciden positivamente en la eficacia
de la dirección estratégica de la tecnología, esto es, el proceso mediante
el cual las empresas se proveen de este recurso necesario para acometer
sus actividades y proyectos de I+D+I. Para ello, a continuación se va
a describir sintéticamente dicho proceso de gestión para, luego, analizar
la influencia que en él puede ejercer la localización en distritos tecnológicos.
3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión
de la tecnología y de las actividades de I+D+I para aquellas empresas
que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta
perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de los
recursos tecnológicos. Las acciones desarrolladas para su gestión las
entendemos como un proceso estratégico y así, lo podemos denominar Dirección
Estratégica de la Tecnología (Morcillo, 1997; Benavides, 1998).
Ésta supone la implantación en la empresa de los instrumentos de gestión
necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural
en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno cambiante,
que le exige una integración de la tecnología en su estrategia, no ya
sólo como arma competitiva, sino como mero instrumento de supervivencia.
Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión estratégica
de la tecnología le permite a la empresa anticipar la evolución y desarrollo
que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere
a ésta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no
como una variable externa crítica; y, en tercer lugar, permite asegurar
la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de
negocio y corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.
En el próximo subepígrafe se detallan las fases y actividades del proceso
de Dirección Estratégica de la Tecnología pasando, a continuación, a ocuparnos
de un nuevo instrumento que aparece en las empresas con el fin de favorecer
la gestión de sus actividades de I+D+I, nos referimos al denominado, por
la reciente norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c): Sistema
de Gestión de la I+D+I. Tras su caracterización se establecerá
el papel que desempeña en la gestión estratégica de la tecnología.
3.1. Fases y etapas del proceso de dirección estratégica de la tecnología
En el desarrollo del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología
podemos distinguir las siguientes fases:
1ª ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Supone la realización de tres actividades:
1.1. Análisis externo. Se centra
en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son:
los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección
y estudio del ciclo de vida de las tecnologías, la valoración del estado
del Sistema de Innovación, etc. Se pretende determinar el marco estratégico
de la empresa evaluando el papel estratégico de las distintas tecnologías
que configuran el sistema tecnológico vigente, considerando tanto los
efectos de estas tecnologías sobre la estructura de la competencia, como
sobre las propias actividades de la empresa. Juega un papel determinante
en este análisis la utilización de la denominada vigilancia
tecnológica. Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas
para organizar de manera sistemática la recogida, análisis, difusión y
explotación de la información tecnológica. Esta preocupación por la información
da origen a la organización en la empresa de la función de alerta tecnológica
(Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001), así como a su participación
en redes de alianza entre empresas, que presentan como nexo de unión el
elemento tecnológico. Estas son redes de información, de intercambio de
conocimientos tecnológicos. Esta función de alerta tecnológica se completa
con acciones de previsión tecnológica y prospectiva.
1.2. Análisis interno. Tiene como
fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades
de la cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas
y debilidades de ésta frente a sus competidoras. Persigue indicar cómo,
a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias
como a las de apoyo, se le puede asociar una tecnología determinada, que
puede ser generadora de ventajas en costes o en diferenciación capaces
de mejorar la posición competitiva de la empresa.
1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación
tecnológica. Consiste en la realización de un inventario de los
recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así
como la evaluación de su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo.
En esta subfase del análisis estratégico podemos incluir, junto con la
vigilancia tecnológica, la ejecución de dos funciones preliminares o de
apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1998):
- 1.3.1. Inventario Tecnológico.
Trata de analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquellas que
utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría
llegar a aprovechar, bien mediante su desarrollo o través de su adquisición
a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estén
patentados o no, las tecnologías dominadas y los instrumentos necesarios
para su ejecución. Este inventario tiene como objetivo exponer la coherencia
interna de las tecnologías, de los nexos que las unen y del propio sistema
tecnológico de la empresa. El principal problema en su confección es
el de la clasificación de las tecnologías; al respecto, es útil la taxonomía
basada en el carácter interno-externo a la empresa de la tecnología,
así como en su madurez y en el grado de diferenciación que le aporta.
Las "herramientas" que facilitan la confección del inventario son: la
matriz tecnologías/productos y el árbol de decisión para la clasificación
de las tecnologías (véase Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides, 1998:333).
- 1.3.2. Evaluación de las tecnologías.
Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que proporcionan
ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar
obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre
las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo objetivo es llegar
a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como "herramientas"
para llevar a cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: la
matriz de riesgo tecnológico de Arthur D. Little (1981), las matrices
de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa,
el árbol tecnológico dual, y la matriz de atractivo tecnológico/posición
tecnológica de la empresa.
2ª DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Sobre la base de los resultados
del análisis estratégico, del diagnóstico tecnológico y de la evaluación
del patrimonio tecnológico, en una segunda fase hay que considerar dos
acciones básicas:
2.1 Elección de las tecnologías a desarrollar.
La elección de las tecnologías sobre las que la empresa desarrollará sus
actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida
en que las distintas tecnologías contribuyen al logro de los objetivos
empresariales, punto de partida del proceso de dirección estratégica de
la tecnología, aunque éstos, pueden y deben verse sometidos a una revisión
tras el análisis estratégico.
2.2 Diseño de la cartera tecnológica.
Su confección consta de cuatro actividades:
- 2.2.1. Inversión en tecnología
propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los
recursos tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una
actuación de la empresa de un marcado cariz ofensivo, propia de una
dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus tecnologías.
Una herramienta importante utilizada en esta fase es el modelo del bonsai
tecnológico (o racimos tecnológicos), desarrollado por el GEST
(1986); desde una segmentación producto/mercado inicial, se pueden determinar
los conocimientos comerciales y las tecnologías industriales que domina
la empresa para ocupar estas posiciones. Tras esta modelización se detectan
en muchas ocasiones oportunidades que obligan a redefinir la orientación
de la empresa de acuerdo con un potencial tecnológico e industrial que
tiene que aprovecharse.
- 2.2.2. Inversión en tecnología
propia y ajena. Tiene como objetivo el enriquecimiento
tecnológico, y pretende incrementar el patrimonio tecnológico
de la empresa, o, al menos, mantener su valor. Para conseguirlo, las
actividades de I+D se presentan como las mejores actuaciones ya que
satisfacen las necesidades tecnológicas particulares de la empresa,
aunque dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisición
de tecnología ajena. Si se opta por invertir en tecnología ajena, habrá
que considerar las diversas vías de adquisición, entre las que podemos
citar las licencias, los contratos de cooperación, las alianzas, las
adquisiciones de empresas, etc. La tecnología que se adquiere del exterior
es generalmente mucho más estandarizada que la internamente generada
para poder adaptarse a las necesidades generales de los potenciales
consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de adaptación al
precio directo de la tecnología importada (Beneito, 2002). Por su parte,
los acuerdos de cooperación desempeñan un importante papel como medio
de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, reforzando
sus procesos de aprendizaje, a la vez que permite consolidar y desarrollar
competencias tecnológicas (Benavides y Quintana, 2003:105). Con respecto
a la decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada
intramuros mediante actividades de I+D,
o la adquisición externa, Nieto (1995:361-362) indica la conveniencia
de considerar el máximo de factores posibles y agrupa estos agentes
en seis dimensiones, a saber: actitud innovadora de la empresa, grado
de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio
que se desea obtener sobre la tecnología, grado de familiaridad de la
tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de desarrollo
de la tecnología. Cuando estas seis dimensiones para una determinada
tecnología se dan en un grado máximo, la tendencia es a desarrollarla
internamente mediante actividades de I+D.
- 2.2.3. Medios de protección
de la tecnología. Con esta actividad se busca salvaguardar los
desarrollos tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas
los diversos mecanismos legales de regulación de la propiedad industrial,
complementados con la utilización del know-how
y de otros medios aplicables a la protección del desarrollo de
tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina con una correcta
organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos
tecnológicos de la empresa.
- 2.2.4. Inversión en tecnología
ajena. Es una opción distinta a la anterior, ya que en este caso
se realiza una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico
de la empresa, pues no tiene como objetivo el incremento del patrimonio
tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una tecnología
que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte
dependencia de royalties, por lo que
su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica
de la empresa debe limitarse al máximo.
3ª FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Consiste en la elaboración
de un plan que permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase
anterior, plan que exige el que se lleven a cabo las acciones siguientes:
3.1. Elección del momento para introducir
la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la
empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación
de las estrategias de innovación, y decididas éstas, hay que analizar
sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en consecuencia.
3.2. Elección de la vía de acceso a la
nueva tecnología. Determinar el modo en que la empresa obtendrá
la tecnología necesaria plantea una amplia problemática. Podemos utilizar
para decidir al respecto, entre otras herramientas, la matriz
de inversión en tecnología (véase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339).
4ª IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Una vez definidas con precisión
y sin ambigüedades las estrategias tecnológicas, se requiere implantarlas
y ponerlas en funcionamiento, lo cual exige tres actividades básicas:
4.1. Asignación de recursos a las actividades
tecnológicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el
cual se asignen los fondos necesarios para la ejecución de cada proyecto.
Su confección es una tarea ardua y difícil, y para su elaboración puede
recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).
4.2. Estructura organizativa. La
implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las
modificaciones necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar
la comunicación, a permitir el desarrollo de interfaces entre las áreas
de I+D, marketing, producción, etc., a favorecer el trabajo en equipo
(Quintana, 1999) y la aplicación de técnicas como la ingeniería del valor,
la ingeniería concurrente o el despliegue de la función calidad (Benavides,
1994).
4.3. Gestión de proyectos de I+D.
La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por
parte de la empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante
la ejecución de proyectos. Estos se configuran como un conjunto de actividades
no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes
áreas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos
y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones, prestaciones o
resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su
gestión es complejo y exige, por una parte, la clasificación de los proyectos,
su posterior evaluación y selección, así como el seguimiento de la ejecución
de los mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad
hoc que permitan una optimización de la cartera de I+D de la empresa
(Benavides, 1994).
5ª CONTROL ESTRATÉGICO. El proceso de dirección estratégica de la tecnología
se cierra con el control estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican
los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende garantizar
el adecuado feedback que permita corregir
disfuncionalidades y problemas en la implantación y posterior desarrollo
de las estrategias tecnológicas.
Estas fases del proceso de dirección estratégica de la tecnología son
interdependientes e interactúan entre sí, debido a lo cual, la secuencia
descrita no debe considerarse como una serie de etapas rígidas a desarrollar,
sino que pueden combinarse entre sí, siendo posible alterar su orden.
Además, las "herramientas" aplicables en cada fase pueden ser útiles a
más de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre sí o bien
complementarlas con otros análisis.
3.2. Sistema de Gestión de las actividades de Investigación, Desarrollo
e Innovación
Llegados a este punto queremos hacer una referencia a la serie de normas
UNE 166000:2002 EX dedicadas a la Gestión de la I+D+I e integrada por:
- UNE 166000:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Terminología
y definiciones de las actividades de I+D+I. (AENOR, 2002a).
- UNE 166001:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos
de un proyecto de I+D+I. (AENOR, 2002b).
- UNE 166002:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos
del Sistema de Gestión de la I+D+I. (AENOR, 2002c).
En septiembre de 1992, se creó por parte del Comité Europeo de Normalización
(CEN) el comité CEN-STAR con el objetivo de potenciar la investigación
pre-normativa y conormativa, y poder elaborar normas europeas que dieran
respuesta a las necesidades detectadas en la realización de las actividades
de I+D+I, y que además permitieran aprovechar la sinergia existente entre
las citadas actividades y la normalización (Pérez, 2002:21).
En España, AENOR crea, en el año 2000, el Comité
Técnico de Normalización AEN/CTN 166 Actividades de Investigación, Desarrollo
Tecnológico e Innovación (I+D+I).
El comité AEN/CTN 166, esta integrado (Malvido, 2002:47) por profesionales
relevantes del ámbito de la I+D+I, representantes de empresas, grandes
y pequeñas, organizaciones públicas, universidades, centros tecnológicos,
asociaciones empresariales, organismos de apoyo a la investigación, el
desarrollo tecnológico, la innovación, etc., que se distribuyen en seis
grupos de trabajo: terminología y definiciones de las actividades de I+D+I,
normalización de los proyectos de I+D+I, normalización de los sistemas
de gestión de la I+D+I, guía para auditar los sistemas de gestión de la
I+D+I, calificación de auditores de I+D+I y normalización en la fase de
I+D.
El AEN/CTN 166 surge con el firme y decidido apoyo del Ministerio de
Ciencia y Tecnología, quien autorizó a AENOR a normalizar en ese campo,
respaldando a través del Programa PROFIT su desarrollo y participando
en el citado comité. Se estimó que dadas las características de la situación
tecnológica española, se hacía aconsejable la elaboración de unas normas
que deberían servir para ayudar a las empresas, particularmente a las
PYME, a (Tejera, 2002:35):
- Estructurar y desarrollar proyectos de I+D+I.
- Establecer unidades de I+D+I o a optimizar las ya existentes
mediante la puesta en funcionamiento de sistemas de gestión que les
permita evitar la fuga de los conocimientos en su actividad potenciando
la posesión de patentes y demostrando al mercado su posición respecto
a la generación, utilización de la tecnología y realización de I+D+I.
- Normalizar los nuevos conceptos e ideas que se generen
a través de las actividades de I+D+I.
Las nuevas normas también deberían facilitar a la Administración la aplicación
de las desgravaciones fiscales por actividades de I+D+I y la normalización
de los nuevos conceptos surgidos de ellas, cuestión, esta última además,
de interés para los organismos de investigación.
Opinamos que la norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c) tiene una destacada
importancia desde la perspectiva estratégica para la empresa, el propio
documento lo indica textualmente, en su introducción, "la adopción de
un sistema de gestión de la I+D+I debería ser una decisión estratégica
de la organización". A continuación, en la citada norma se relacionan
las ventajas que la implantación de un sistema de gestión que siga su
esquema puede aportar para las empresas (AENOR, 2002c: 5):
- Fomentar las actividades de I+D+I.
- Proporcionar directrices para organizar y gestionar
eficazmente la I+D+I.
- Análisis de la situación interna y externa.
- Identificación y valoración de las amenazas y oportunidades de
la evolución tecnológica.
- Definición de los objetivos básicos de las actividades de I+D+I.
- Selección y gestión de una adecuada cartera de proyectos de I+D+I.
- Asegurar que no se pierdan
actividades susceptibles de generar tecnologías propias y patentes,
a través de las cuales se pueden obtener beneficios adicionales por
transferencia de tecnología o por desgravaciones fiscales.
- Potenciar la I+D+I como un factor diferencial de competitividad
y considerarla como tal en los esquemas de reputación corporativa.
- Ayudar a planificar, organizar y controlar las unidades
de I+D+I, lo cual redunda en un ahorro de recursos y en una mejora de
la motivación e implicación de los empleados.
Las ventajas que se esperan de la adopción y mantenimiento de un sistema
de gestión de las actividades de investigación, desarrollo tecnológico
e innovación son en esencia las mismas que se derivan de la aplicación
por parte de la empresa de un proceso de dirección estratégica de la tecnología
como el descrito en el subepígrafe anterior. Cuando se analicen los principales
aspectos del sistema de gestión de la I+D+I se apreciará como el sistema
incorpora etapas y actividades del citado proceso (véase el cuadro 2).
La norma UNE 166002 EX modeliza el proceso de I+D+I asumiendo el modelo
de Kline (1985), con algunas modificaciones introducidas por el comité
AEN/CTN 166, que incorporan las actividades propias de la fase de análisis
estratégico del proceso de dirección estratégica de la tecnología. Reconoce
que el proceso de I+D+I es cambiante e imprevisible pero aún así indica
que es susceptible de sistematizarse mediante la utilización de ciclo
de mejora continua o ciclo de Deming.
El sistema de gestión de la I+D+I se define, en la norma UNE 166000 EX
(AENOR, 2002a:8) como:
- Parte del sistema general de gestión que incluye la
estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades,
las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para
desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la
política de I+D+I de la organización.
El sistema de gestión de las actividades de I+D+I, presenta una fuerte
similitud con el sistema para la gestión de la calidad no en vano la norma
UNE 166002 EX establece (punto 0.3) su alineamiento con las normas ISO
9001:2000 e ISO 14001:1996 con la finalidad de hacerlas compatibles y
favorecer así la posibilidad de desarrollar un sistema integrado de gestión
en beneficio de sus usuarios.
En el sistema de gestión de la I+D+I, cuyos requisitos se especifican
en el apartado cuarto de la norma UNE 166002 EX, es posible, como se muestra
en la figura 1, distinguir dos partes claramente diferenciadas (Benavides
y Quintana, 2003:137-139):
- 1ª El soporte documental.
Consiste en la parte escrita, ajustada al contenido de una norma, en
la que se describe el sistema, la política que lo orienta, objetivos
a conseguir, procedimientos, instrucciones, etc. Esta parte se estructura
en tres niveles: el primero, define las políticas y objetivos de I+D+I,
las responsabilidades de la dirección, la delegación de autoridad, etc.;
el segundo nivel establece el alcance del sistema, se identifican sus
procesos, la interacción entre ellos y las medidas aplicables para la
gestión de las actividades de I+D+I; y en el tercer nivel, se definen
los procesos y procedimientos necesarios para asegurar la eficaz planificación,
operación y control de las actividades de I+D+I, así como los registros
que la norma exige.
- 2ª El soporte práctico.
Conformado por tres componentes: física compuesta
por la infraestructura prevista en el punto 4.3.3 de la norma e integrada
por edificios, espacios de trabajo, servicios asociados, equipos para
realizar las actividades de I+D+I y servicios de apoyo; humana
(punto 4.3.2) compuesta por el personal de la organización que realiza
y gestiona las actividades de I+D+I, debe reunir los niveles de cualificación,
formación, habilidades y experiencia profesional apropiada, ha de ser
un personal preparado para el trabajo en equipo, motivado e ilusionado
por llegar a resultados; y estructural,
que prevé la posibilidad de la existencia de dos unidades (punto 4.2.5),
la de gestión de las actividades de I+D+I y la de I+D+I centrada en
la ejecución de las citadas actividades. Ambas con una clara definición
de su grado de centralización o de descentralización así como de sus
estructuras generales y dependencias funcionales.
FIGURA 1
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I)
Fuente: adaptada de Benavides
y Quintana, 2003:139
Los requisitos del sistema de gestión de las actividades de I+D+I, recogidos
en el apartado cuarto de la norma, tienen una clara dimensión estratégica.
Así cabe destacar al respecto:
- Modelo y sistema de gestión
de la I+D+I (punto 4.1). Reviste especial importancia la recomendación
que se hace a la empresa para que adopte, implante, desarrolle y mantenga
un modelo para su proceso de I+D+I y un sistema para su gestión que
garantice la mejora continua de su eficacia (punto 4.1.1).
- Responsabilidad de la dirección
(punto 4.2). Dentro de este concepto sobresalen: compromiso
de la dirección (punto 4.2.1) con el desarrollo e implantación
del sistema de gestión de la I+D+I; utilización de la política
de I+D+I (punto 4.2.3) como un marco de referencia para establecer
y revisar los objetivos de I+D+I; planificación
(punto 4.2.4) especialmente para el establecimiento de objetivos
de I+D+I (punto 4.2.4.1) y del sistema
de gestión de la I+D+I (punto 4.2.4.2); responsabilidad,
autoridad y comunicación (punto 4.2.5) referida a la creación
y definición de funciones correspondientes a la unidad
de gestión de I+D+I (punto 4.2.5.1) y a la unidad de I+D+I (punto
4.2.5.2) encargada de la ejecución de las actividades de investigación,
desarrollo tecnológico e innovación, de la generación de conocimiento
y del desarrollo de nueva tecnología o mejora de la actual; establecimiento
y estructura de las unidades de I+D+I y de gestión de I+D+I (puntos
4.2.5.3.1 y 4.2.5.3.2).
- Gestión de los recursos
(punto 4.3). Esta cuestión se centra en: la provisión
de recursos (punto 4.3.1); la conducción de los recursos
humanos (punto 4.3.2) orientada a lograr su motivación, desarrollo
de competencias y formación; la dotación de infraestructura (punto 4.3.3)
y la gestión de un adecuado ambiente de trabajo
(punto 4.3.4).
- Actividades de I+D+I (punto 4.4). Después de definir
su concepto este apartado analiza su ejecución que requiere: el uso
de herramientas (punto 4.4.1) como la
vigilancia tecnológica, la previsión tecnológica o prospectiva, la creatividad
y el análisis estratégico en su doble vertiente externa (punto 4.4.1.4.1)
e interna (punto 4.4.1.4.2); la identificación
y análisis de problemas y oportunidades (punto 4.4.2); el análisis
y selección de ideas de I+D+I (punto 4.4.3) que deberá efectuarse
teniendo en cuenta su contribución al logro de los objetivos de I+D+I,
su impacto sobre la posición competitiva de la empresa en el mercado
y su incidencia en la generación de beneficios; la planificación,
seguimiento y control de la cartera de proyectos (punto 4.4.4)
que llevará a la búsqueda de financiación y de acuerdos de cooperación;
la transferencia de tecnología (punto
4.4.5) bajo cuya rúbrica se incluyen aspectos de gran importancia como:
los mecanismos de protección de la tecnología, los contratos de adquisición
y venta de tecnología, la asistencia técnica, la formación de joint-ventures,
la cooperación y establecimiento de alianzas tecnológicas y la transferencia
de tecnología; el producto de I+D+I (punto
4.4.6) cuyo desarrollo exige la consideración de aspectos clave como
los relativos al diseño, rediseño y comercialización y por último, la
protección y explotación de los resultados de
las actividades de I+D+I (punto 4.4.9) que requiere la identificación
de las alternativas para proteger los resultados, iniciar los procedimientos
de patentes relativos a los nuevos descubrimientos y establecer los
niveles de confidencialidad de los resultados y las medidas para asegurarla.
- Medición, análisis y mejora (punto 4.5). Es el último
bloque de requisitos del sistema y comprende todos los aspectos relativos
a la planificación, programación e implantación de los procesos tendentes
al seguimiento, medición, análisis y mejora de la ejecución de las actividades
de I+D+I y del sistema para su gestión. Conforma un conjunto de aspectos
asimilables al control estratégico el cual se puede completar con otros
requisitos, como el de revisión por la dirección
(punto 4.2.6) que exige la comprobación del sistema de gestión,
a intervalos planificados de tiempo, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas y el de resultados
del proceso de I+D+I (punto 4.4.8) que requiere la recopilación
de datos, elaboración de diagramas, informes intermedios y finales sobre
los resultados del proceso de tal manera que se pueda evaluar el efectivo
cumplimiento de los objetivos de I+D+I planteados y el conocimiento
adquirido para el desarrollo de futuras actividades de investigación,
desarrollo tecnológico e innonvación.
4. INCIDENCIA DE LAS ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LA TECNOLOGÍA
Las concentraciones geográficas generan un núcleo innovador que asegura
la acumulación de tecnología. Ello es posible siempre y cuando se propicie
un buen ambiente que cree, en los agentes localizados en los distritos,
un ánimo favorable al desarrollo de los procesos tecnológicos, y además
posibilidades de vínculos entre ellos. Los clusters
son un lugar de encuentro de empresas auxiliares, de consultoría y asesoría,
grupos de investigación universitarios, otros organismos públicos de investigación,
etc., entre los que se produce fenómenos de fertilización
cruzada que inciden positivamente en sus procesos de innovación
mediante el learning by interacting (Hudson,
1999; Benavides y Quintana, 2002:22).
Pero, de manera particular, nos podemos cuestionar ¿a qué estrategias
tecnológicas y de innovación favorecen las economías de aglomeración?
Éstas pueden beneficiar al desarrollo de las diversas estrategias tecnológicas
pero, en particular, a la estrategia de adquisición de tecnología y la
estrategia de joint-venture.
La "adquisición de tecnología" se ve apoyada en actividades de vigilancia
tecnológica para prever, descubrir y adquirir las tecnologías más
prometedoras. Precisamente, la ubicación en distritos tecnológicos facilita
la realización de tales actividades, al aunar una serie de agentes de
sectores relacionados que desarrollan tanto investigación básica como
aplicada. Por su parte, en estos entornos, la estrategia de cooperación
es una de las más claramente beneficiada, ya que en ellos se suele crear
una dinámica relacional que potencia los procesos innovadores.
En general, la concentración geográfica afecta al proceso de selección
de estrategias tecnológicas, ya que directa o indirectamente influye en
la capacidad de las empresas a la hora de ejecutar los siguientes pasos
(Porter, 1990:214-216; Benavides, 1998:321):
- Identificar todas las tecnologías y subtecnologías distintas
que se dan en la cadena de valor.
- Reconocer las tecnologías potencialmente relevantes
en otros sectores industriales, así como aquéllas que están en fase
de desarrollo científico.
- Determinar el sentido en el que evolucionan las tecnologías
clave.
- Precisar qué tecnologías y qué cambios tecnológicos
potenciales son los que más pueden afectar a la ventaja competitiva
y a la estrategia del sector industrial.
- Asentar las capacidades relativas de la empresa en relación
con las tecnologías más importantes y el coste de hacer mejoras.
- Seleccionar una estrategia tecnológica, abarcando todas
las tecnologías importantes, que potencie la ventaja competitiva general
de la empresa.
- Reforzar las estrategias tecnológicas de las diferentes
unidades de negocio en el ámbito de corporación.
Además, las relaciones formales e informales
con universidades, centros tecnológicos, usuarios finales de los productos,
pueden sugerir a las empresas nuevas ideas para mejorar sus productos
o procesos e incluso lanzar otros nuevos. Las universidades y otros
organismos públicos de investigación (OPIs) desempeñan el papel de mantener
una base de conocimiento científico disponible y suministrar información
acerca de descubrimientos realizados en sus laboratorios con valor económico
potencial (Antonelli, 2000). Las grandes empresas usuarias finales suelen
tener participaciones minoritarias en las PYME tecnológicas que apoyen
sus actividades de investigación y, además, sugieren ideas que permiten
mejorar los productos (learning by using).
Por tanto, también es posible afirmar que el medioambiente generado en
un distrito incide positivamente en las estrategias de innovación de producto
y de proceso. Estas ventajas podrían ser aprovechadas para mejorar la
posición competitiva de las empresas mediante otras estrategias de innovación
de carácter externo, especialmente, estrategias ofensivas y las estrategias
adaptativas. Si la ubicación en un cluster
permite a una empresa seguir los avances del sector e identificar tecnologías
potenciales, ésta puede reconocer nichos de mercado y ser la primera en
lanzar productos con elevado grado de novedad; de este modo, se podría
alcanzar una posición de liderazgo tecnológico y competitivo (estrategia
ofensiva). Ello se ve apoyado por las redes de cooperación que mejoran
la realización no sólo de las actividades de I+D, sino también de producción
y marketing. En el caso de existir posibilidades de cooperar o mantener
relaciones próximas con compañías clientes o usuarias finales de los productos,
aumenta la habilidad de las empresas para adaptar los productos a las
necesidades de los clientes (estrategia adaptativa), lo que a su vez redunda
en innovaciones de producto y procesos, incrementales e incluso radicales.
Además, cabe preguntarse ¿en qué distintas fases y actividades del proceso
de Dirección Estratégica de la Tecnología y de qué manera incide la ubicación
en un distrito tecnológico?
Las diversas fases y actividades que conforman el proceso de dirección
estratégica de la tecnología pueden verse favorecidas por la acumulación
de conocimiento tecnológico que acontece en las concentraciones geográficas.
Con respecto al Análisis Estratégico,
aquéllas facilitan la realización del "análisis externo", especialmente
las actividades relacionadas con la vigilancia tecnológica, debido a un
mejor acceso a los últimos avances científicos y tecnológicos en comparación
con una localización aislada. Ello es debido en gran medida a las alianzas
que se gestan, las cuales representan redes de información y de intercambio
de conocimientos, que permitirán llevar a cabo acciones más efectivas
de previsión tecnológica y prospectiva. En efecto, las empresas mostrarán
una mayor capacidad para evaluar las nuevas tecnologías, estudiar el ciclo
de vida de éstas, valorar el estado de los Sistemas de Innovación, etc.
La información que se obtiene mediante las actividades de benchmarking
facilita las tareas de "diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica",
donde, entre otras cuestiones, se trata de medir el atractivo tecnológico
y la posición tecnológica que posee la empresa.
Todo lo anteriormente comentado, repercutirá positivamente en el Diseño
de Alternativas Estratégicas. El proceso de "elección de tecnologías"
a desarrollar será más eficaz ya que se parte de una información más rica.
De entre las actividades de que consta la fase de "diseño de la cartera
tecnológica", la inversión en tecnología propia y ajena con el objetivo
de enriquecimiento tecnológico, se encontrará apoyada desde el punto de
vista financiero; en los distritos existe un acceso más fácil a capitalistas
riesgo que financian el lanzamiento de proyectos de investigación y desarrollo
de elevado nivel de incertidumbre, pero que de tener éxito, proporcionan
altas tasas de beneficio. Aún no dándose esta circunstancia, para el caso
de las PYME de alta tecnología, la cooperación próxima con universidades
y otras empresas usuarias finales de sus productos, muestra señales positivas
a los mercados de capital acerca de la calidad de la investigación y la
viabilidad de los proyectos de I+D+I (Lerner, 1999). Por otro lado, dado
que los clusters promueven la transferencia
de conocimiento y tecnología, es posible tomar decisiones más acertadas
sobre las inversiones a realizar en tecnología ajena, siendo una de las
vías de acceso los acuerdos de colaboración que proporcionan un clima
y entorno de mayor confianza. Las alianzas caracterizadas por relaciones
próximas posibilitan además el intercambio de conocimiento tácito, know-how,
el cual reduce los costes de adaptación de la tecnología importada (Benavides
y Quintana, 2003:110). Asimismo, a través de los contactos con OPIs u
otros agentes, existe la posibilidad de acceder a asesoramiento en temas
relacionados con los medios de protección del conocimiento más adecuados
según el sector de actividad.
Finalmente, las fases de Formulación, Implantación
y Control Estratégico también se encontrarán afectadas. La asignación
de recursos, el diseño de la estructura organizativa y la gestión de actividades
y proyectos de I+D+I se ven beneficiadas por el asesoramiento empresarial
que se puede recibir en los primeros años de vida en las "incubadoras"
y, posteriormente, por otros centros y agentes dedicados a la consultoría
y asesoramiento.
CUADRO 2
IMPACTO DE LOS CLUSTERS SOBRE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
(DET) |
ACTIVIDADES DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA I+D+I (UNE 166002 EX) |
IMPACTO EN LA DET |
- 1. Análisis estratégico
- 1.1. Análisis externo
- 1.2. Análisis interno
- 1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación
tecnológica
- 1.3.1. Inventario tecnológico
- 1.3.2. Evaluación de las tecnologías
|
4.4.1.4. Análisis externo
e interno
4.4.1.4.1. Análisis externo
4.4.1.1. Vigilancia tecnológica
4.4.1.2. Previsión tecnológica
4.4.1.4.2. Análisis interno
4.4.2. Identificación y análisis de problemas y oportunidades
4.4.1.4.2. Catalogar habilidades y conocimientos
4.4.2. Analizar los resultados científicos y tecno-lógicos
4.4.1.4.2. Analizar factores de éxito y fracaso de los proyectos
internos |
Alto
Medio
Medio |
- 2. Diseño de alternativas estratégicas
- 2.1. Elección de la tecnología a desarrollar
- 2.2. Diseño de la cartera tecnológica
-
- 2.2.1. Inversión en tecnología propia
- 2.2.2. Inversión en tecnología propia y ajena
- 2.2.3. Medios de protección de la tecnología
- 2.2.4. Inversión en tecnología ajena
|
4.4.3.
Análisis y selección de ideas de I+D+I (recur-sos necesarios)
4.4.4. Planificación, seguimiento y control de la cartera de
proyectos
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa
4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa
4.4.9. Protección y explotación de los resultados de
las actividades de I+D+I
4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología |
Alto
Medio
Alto
Bajo
Alto |
- 3. Formulación de la estrategia tecnológica
- 3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología
- 3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología
|
4.4.2. Analizar la
coherencia entre la estrategia em- presarial de la organización y
los proyectos de I+D+I
4.4.2. Identificar las prosibles colaboraciones exter- nas en materia
de investigación y adquisición de conocimientos
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa |
Medio
Alto |
- 4. Implantación de la estrategia tecnológica
- 4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas
- 4.2. Estructura organizativa
- 4.3. Gestión de proyectos de I+D+I
|
4.3. Gestión
de los recursos: humanos, formación, motivación, infraestructura
y ambiente de trabajo
4.2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
4.4.4. Planificación, seguimiento y control de la cartera de
proyectos |
Alto
Bajo
Medio |
5. Control estratégico
|
4.2.6. Revisión
por la dirección.
4.4.8. Resultados del proceso de I+D+I.
4.4. Medición, análisis y mejora |
Medio |
Fuente: elaboración propia
5. CONCLUSIONES
La incertidumbre y la rápida renovación de conocimientos característicos
de los sectores de alta tecnología, demandan un abanico particular de
recursos para el completo desarrollo de las actividades y proyectos de
I+D+I, que las PYME pueden no poseer en su totalidad. Por ello, necesitan
de una dinámica relacional con otros agentes (universidades, OPIs, capitalistas
riesgo, empresas usuarias) que complemente su actividad, así como un marco
institucional, un Sistema de Innovación que favorezca el stock
y flujo de conocimiento tecnológico.
En este sentido, en el presente trabajo hemos destacado el papel de los
distritos o clusters tecnológicos como
micromecanismos que facilitan la integración de los recursos proporcionados
por las redes de cooperación y los Sistemas de Ciencia, Tecnología e Industria.
En efecto, permitirán una mejor articulación de la mayoría de las dimensiones
que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria,
sistema de financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría
con políticas gubernamentales tendentes a potenciar la comercialización
de la investigación científica, dinamizar los mercados de capitales, reforzar
la protección de la propiedad intelectual, etc.
Los distritos permiten la creación de una masa
crítica, la cual consiste en una acumulación de elementos manipuladores
de la tecnología: centros de investigación, empresas innovadoras que trasladan
el conocimiento científico al mercado mediante productos innovadores,
compañías prestadoras de servicios tecnológicos de apoyo, etc. En definitiva,
se enlazan agentes relacionados con todas las fases del proceso innovador,
desde la investigación hasta las actividades de invención, diseño, producción
y comercialización. Con esta masa crítica se consigue potenciar los procesos
de fertilización cruzada, de intercambio
continuo de información y conocimiento, que acelerarán la tasa de lanzamiento
de nuevos proyectos tecnológicos.
En particular, analizamos el impacto de las economías de aglomeración
en la gestión estratégica de la tecnología y de las actividades y proyectos
de I+D+I. Ponemos de manifiesto como la localización de las empresas en
clusters activos, especialmente PYME, incide
positivamente en las fases de análisis estratégico, diseño de alternativas
de estrategias tecnológicas y su formulación, implantación y control,
debido a que las redes de relaciones formales e informales promueven y
mejoran la vigilancia, previsión y prospectiva tecnológica, la transferencia
de conocimiento y tecnología, el acceso a financiación externa, etc. Con
relación a estas actividades, también se ha destacado en el presente trabajo
la importancia de la reciente aparición de la serie de normas UNE 166000:2002
EX dedicadas a la gestión de la I+D+I. Ésta concibe tal proceso de gestión
desde una perspectiva estratégica, y las ventajas que se derivan de su
aplicación son similares a las inherentes al modelo aquí propuesto de
Dirección Estratégica de la Tecnología (DET). Dichas ventajas se pueden
resumir en fomentar, potenciar y sistematizar las actividades de I+D+I
para que éstas se erijan como un factor diferencial de competitividad,
donde la dinámica de cooperación interorganizativa adquiere una especial
relevancia.
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