Número 16, abril - mayo 2003
LA INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN>> Tribuna de debate
 
 
Gestión estratégica de la tecnología y economías de aglomeración

En este trabajo defendemos que los clusters tecnológicos potencian la dinámica de cooperación y permiten una mejor articulación de los Sistemas de Innovación. Al aunar agentes relacionados con todas las actividades de la cadena de valor, generan una masa crítica capaz de atraer los inputs que requieren las actividades y proyectos de I+D+I de los sectores de alta tecnología. En particular, nos vamos a centrar en la incidencia que la localización de tales clusters tienen en un recurso clave, el conocimiento tecnológico. Tras describir sintéticamente el proceso de gestión estratégica de la tecnología, y después de estudiar sus analogías con los denominados sistemas de gestión de las actividades de I+D+I, recientemente formalizados a través de la norma UNE 166002 EX, analizaremos cómo el citado proceso puede verse beneficiado por las economías de aglomeración.

     
  Carlos A. Benavides Velasco
Cristina Quintana García
Grupo de Investigación "Innovación Tecnológica y Calidad"
Universidad de Málaga
     
 

1. INTRODUCCIÓN

Los sectores de alta tecnología se caracterizan por su grado de complejidad y por una rápida renovación de conocimientos, a un ritmo muy superior en comparación con otras industrias. En ellos, las innovaciones son tan continuas y radicales que, en muchas ramas de actividad específicas, amenazan con dejar obsoletos productos actuales en un período de tiempo relativamente corto; todo ello exige un continuo esfuerzo en investigación y una sólida base tecnológica. En efecto, esta situación demanda un abanico particular de recursos y capacidades (financiación, personal altamente cualificado, acceso a conocimiento científico y tecnológico, habilidades de producción y comercialización, etc.) que habitualmente las pequeñas y medianas empresas (PYME) no poseen en su totalidad. De este modo, deben establecer acuerdos de cooperación que les proporcionen inputs críticos para afrontar el entorno de incertidumbre y rápido cambio tecnológico en el que están inmersas.

Estas alianzas estratégicas se concretan en: acuerdos horizontales con competidores directos, acuerdos verticales hacia atrás (universidades, institutos o centros de investigación) y acuerdos verticales hacia delante (grandes empresas y compañías diversificadas que son usuarias finales). En el marco de la cooperación con competidores directos se desarrollan actividades de investigación, producción, comercialización conjunta, etc. Las universidades y centros de investigación constituyen las fuentes más importantes de spillovers, principalmente en el caso de la investigación básica, dado que estos agentes suministran acceso a información sobre descubrimientos de potencial comercialización realizados en sus propios laboratorios, y transmiten conocimiento complejo y tácito mediante la colaboración. Las relaciones verticales hacia delante representan fuentes de conocimientos necesarios para completar la cadena de valor añadido. En el ciclo completo de innovación, es habitual que las grandes empresas establecidas lleven a cabo las actividades relacionadas con los procedimientos de aprobación legal de los productos, producción, comercialización internacional o participen en la financiación de los proyectos de I+D+I. Ellas a cambio reciben de las PYME tecnológicas acceso directo a los últimos avances del sector.

Pero lo cierto es que a menudo, estas redes de cooperación no son suficientes para completar los recursos que demanda la alta tecnología. El éxito de las empresas también está ligado a la existencia de un marco institucional, de un Sistema de Innovación regional y nacional, que promueva la comercialización de la investigación científica, permita el acceso a la financiación para proyectos de investigación de elevado riesgo y fomente la movilidad de científicos y profesores universitarios entre la academia y la industria.

Es más, en este trabajo defendemos que los clusters tecnológicos o concentraciones geográficas potencian la dinámica de cooperación y permiten una mejor articulación de los Sistemas de Innovación. Al aunar agentes relacionados con todas las actividades de la cadena de valor, generan una masa crítica capaz de atraer los inputs que requieren los proyectos de I+D+I de los sectores de alta tecnología. En particular, nos vamos a centrar en la incidencia que la localización de tales clusters tiene en un recurso clave, el conocimiento tecnológico. Tras describir sintéticamente el proceso de gestión estratégica de la tecnología, analizaremos cómo éste puede verse beneficiado por las economías de aglomeración.

2. SISTEMAS DE INNOVACIÓN Y CLUSTERS TECNOLÓGICOS

La estructura de los Sistemas de Innovación ayuda a explicar por qué los procesos de innovación difieren de unos países/regiones a otros/as, dado que poseen características estructurales e institucionales propias que, por definición, son localizados e inmovilizados, de modo que son capaces de suministrar a las empresas recursos valiosos y un marco de apoyo no disponibles para los competidores ajenos a este entorno, incluso en las mejores condiciones de apertura de los mercados. En la era de la globalización acelerada, los Sistemas de Ciencia, Tecnología y Empresa juegan, por tanto, un papel crucial para preservar la heterogeneidad entre los espacios (Lundvall y Maskell, 2000:364).

Diferentes aportaciones (Patel y Pavitt, 1994; Metcalfe, 1995; OECD, 1997) consideran que tales sistemas hacen referencia a un conjunto complejo de relaciones entre diversos agentes (empresas, universidades, institutos públicos de investigación), que contribuye al desarrollo y difusión de las nuevas tecnologías, conformando además un marco en donde las políticas gubernamentales pueden influir en el proceso de innovación. Esta interconexión de instituciones crea, almacena y transfiere conocimientos, habilidades e instrumentos que delimitan nuevas tecnologías. En definitiva, los Sistemas de Innovación facilitan el flujo de conocimiento e información entre las personas, empresas e instituciones clave en el proceso de innovación, determinando así la tasa y dirección del aprendizaje tecnológico . Los países y regiones difieren en el modo en que los flujos de conocimiento son estructurados. Un número de políticas relativas a regulaciones impositivas, financiación, competición y propiedad intelectual puede promover o bloquear los diversos tipos de interacción y dichos flujos. Más detalladamente, consideramos que las dimensiones y elementos que caracterizan a dichos Sistemas son los contemplados en el cuadro 1. En particular, defendemos la tesis de que los distritos industriales o clusters representan micromecanismos que facilitan la integración de los recursos y ventajas proporcionados por las alianzas estratégicas y los Sistemas de Innovación. Los clusters , frente a una localización aislada, potencian el establecimiento de redes de cooperación entre empresas proveedoras y clientes, centros públicos de investigación, universidades, etc., lo cual genera una masa crítica y una mejor articulación de los sistemas de innovación regional y nacional, ya que favorece la movilidad de personal cualificado, un mejor funcionamiento de los mercados de capitales (riesgo, atracción de inversión directa extranjera, mejores condiciones para obtener financiación pública), más fácil acceso a tecnologías complementarias, etc.

CUADRO 1
SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN

DIMENSIONES
ELEMENTOS
Administraciones públicas - Legislación de la propiedad intelectual, patentes (lentitud del proceso, promoción de transferencia tecnológica entre la universidad e industria, fomento de la investigación aplicada)
- Promoción de relaciones con institutos de investigación extranjeros
- Coordinación de acuerdos de cooperación pre-competitivos en I+D+I
- Promoción de incubadoras y laboratorios de investigación
Interacción sistema público de I+D-industria / Comportamiento empresarial - Orientación comercial y spin-offs de la universidad
- Acuerdos de cooperación inter-empresarial en I+D+I
- Colaboración entre organizaciones de investigación (universidades e institutos) y empresas
- Utilización de tecnología extranjera- Cooperación institutos de investigación y empresas extranjeras
Sistema de financiación - Cuantía de capital riesgo tanto público como privado
- Cuantía alcanzada en ofertas públicas iniciales y siguientes ofertas
- Financiación extranjera
- Existencia de mercados secundarios para la propiedad intelectual
- Fondos públicos para la investigación (% centros públicos, % industria)
- Naturaleza de la investigación (% básica, % aplicada)
- Crédito impositivo
Movilidad de personal / Sistema de educación científica - Movilidad del personal (dentro industria, entre academia e industria)
- Gasto público en educación universitaria
- Naturaleza de la educación científica (promoción de creatividad o absorción de stock de conocimientos)
- Cantidad de doctores y licenciados en el país o región
Fuente: elaboración propia

Con ello, no defendemos que las regiones deban quedarse encerradas. Es necesario abordar en paralelo los aspectos locales y globales de la innovación. Para hacer frente a los desafíos de la innovación y la globalización, hay que desarrollar capacidad local para aunar los recursos y competencias tecnológicas básicas y esenciales, para, a partir de aquí, crear vínculos y agrupaciones que permitan la competitividad a escala internacional (Benavides y Quintana, 2002:26).

A pesar de que la dimensión territorial de la innovación parecía estar abocada a su desaparición por el avance de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), lo cierto es que en los últimos años se ha visto revitalizada al observase que las innovaciones y el desarrollo industrial continúan produciéndose en unas zonas y no en otras. Las aglomeraciones de empresas de alta tecnología han reforzado su importancia, observándose a los clusters como expresión de la cooperación constructiva entre diversos agentes involucrados en los procesos de innovación (European Commission, 2001).

Han sido numerosas las contribuciones tendentes a caracterizar los distritos industriales. Generalmente se considera que hacen referencia a conjuntos de empresas relacionadas localizadas en una pequeña área geográfica (Swann y Prevezer, 1998:3). También se les han llegado a definir como sistemas territoriales de pequeñas y medianas empresas (Goodman, 1989:21). La confusión en torno al significado y rasgos de los distritos industriales se debe a su multidimensionalidad: están basados en diferentes dimensiones económicas, son medidos y cuantificados por diferentes enfoques metodológicos y están legitimados por un amplio rango de teorías e hipótesis. Por ello resulta interesante hacer un breve recorrido por los orígenes y evolución del concepto de distrito industrial (Benavides y Quintana, 2001).

Marshall (1920) fue uno de los primeros economistas en escribir sobre esta temática. De hecho, observando los distritos industriales, desarrolló el concepto de economías externas. Él se centró en los factores socio-culturales relacionados con la calidad del ambiente social de los distritos que afectaban indirectamente a los beneficios de las empresas. Entre tales factores, Marshall enfatizó en particular en: a) el conocimiento y confianza mutua que reduce los costes de transacción en los sistemas de producción local; b) la atmósfera industrial que facilita la generación y transferencia de habilidades y mano de obra cualificada requerida para la industria local; y c) el efecto de ambos aspectos en la promoción de las innovaciones (incrementales) y la difusión de éstas entre las empresas pertenecientes a los distritos.

Una segunda corriente teórica que analiza los clusters viene conformada por contribuciones desde la economía urbana. Investigadores de esta corriente consideran que la existencia de aglomeraciones urbanas responde a la necesidad de fabricar, comercializar y administrar centros. Pero la concentración es costosa porque incrementa la demanda de espacio en la ciudad, y por lo tanto, aumenta el coste del espacio urbano. A pesar de ello, hay tres fuertes razones para que la actividad económica continúe aglomerada en ciudades:

  • El deseo de minimizar los costes de transporte por la proximidad, lo que constituye la "teoría de localización" tradicional (Weber, 1928; Lösch, 1954; Isard, 1956; Smith, 1971).
  • La existencia de economías positivas externas de aglomeración (Lösch, 1954; Isard, 1956; Henderson, 1986, 1994). Dentro de éstas se han identificado dos clases de externalidades: de localización y de urbanización.
  • La oportunidad de atender al mercado creado por las empresas y disfrutar de la infraestructura pública (Lichtenberg, 1960; Martín y Rogers, 1994).

Por último, podemos señalar que la geografía económica (Malecki, 1980; Camagni, 1991; Howells, 1994) ha hecho una de las mayores contribuciones al estudio de la localización de la producción y actividades de innovación, especialmente en lo referente a la industria de alta tecnología y a la dinámica de las redes regionales. Desde esta perspectiva, los beneficios de la centralización en I+D+I se derivan de las economías de escala y alcance, incluida la indivisibilidad que conduce a la mínima talla eficiente, y las buenas comunicaciones internas, componentes claves de la función estratégica. Desde la geografía económica se apunta que una de las principales ventajas de los distritos industriales es la oportunidad de establecer contactos directos con otras organizaciones que puedan producir spillovers beneficiosos para el esfuerzo en investigación de una empresa.

Actualmente se acepta que la innovación y la gestión estratégica de los recursos tecnológicos necesitan un enfoque integrado e interactivo que combine los aspectos científicos, tecnológicos, socio-económicos e incluso culturales. Dicha integración es facilitada por la proximidad geográfica y los frecuentes contactos interpersonales, conformando redes de innovación regional. Este enfoque representa un avance hacia las learning regions (Asheim, 1996; Coombs, Albert y Saviotti, 1996; Benavides y Quintana, 2002), entendidas como una "coalición de desarrollo".

Las learning regions están constituidas por unos ingredientes que suministran todos los inputs necesarios para hacer florecer una organización económica basada en el conocimiento, y permiten completar el ciclo investigación-desarrollo-producción-comercialización; así las regiones en aprendizaje deben poseer (Florida, 2000:236-237):

  • Una infraestructura de fabricación que se caracterice por un alto grado de confianza sobre los proveedores y el desarrollo de sistemas co-dependientes entre éstos y los usuarios finales.
  • Una infraestructura humana en la que los trabajadores apliquen su inteligencia en la producción. Los sistemas de educación y formación tendrán que estar orientados a promover valores como trabajo en equipo, aprendizaje continuo y espíritu emprendedor.
  • Una infraestructura física y de comunicación que facilite la movilidad de personas, información, bienes y servicios con unas bases globales y que potencie el uso del intercambio electrónico de datos clave entre los clientes, usuarios finales y proveedores.
  • Y ya, por último, las regiones deben establecer mecanismos de gobierno industrial que apoyen las relaciones y redes organizacionales, potencien la atracción de capital (riesgo e inversión directa extranjera) y promuevan la toma de decisiones descentralizadas y flexibles.

De cumplirse estos rasgos, los clusters tecnológicos permitirán una mejor articulación de la mayoría de las dimensiones que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria, sistema de financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría con políticas gubernamentales tendentes a favorecer el stock y flujo de conocimiento tecnológico mediante aspectos tales como: un fuerte apoyo a la investigación y desarrollo en áreas tecnológicas emergentes, una elevada protección de la propiedad intelectual, un régimen regulador adecuado del mercado de trabajo, la promoción de movilidad del personal científico hacia la industria, etc.

Los distritos industriales, por tanto, se erigen en un eficaz y renovado instrumento de política tecnológica como así lo muestran numerosas experiencias de éxito en la Unión Europea tales como la región de Flanders en Bélgica, la región alemana de Baden-Württermberg (Benavides y Quintana, 2000) o Escocia.

De entre los recursos y capacidades a los que las empresas, especialmente PYME, pueden acceder en los cluster, nos vamos a detener en la gestión del conocimiento tecnológico. Queremos analizar cómo las economías de aglomeración inciden positivamente en la eficacia de la dirección estratégica de la tecnología, esto es, el proceso mediante el cual las empresas se proveen de este recurso necesario para acometer sus actividades y proyectos de I+D+I. Para ello, a continuación se va a describir sintéticamente dicho proceso de gestión para, luego, analizar la influencia que en él puede ejercer la localización en distritos tecnológicos.

3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA

En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión de la tecnología y de las actividades de I+D+I para aquellas empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de los recursos tecnológicos. Las acciones desarrolladas para su gestión las entendemos como un proceso estratégico y así, lo podemos denominar Dirección Estratégica de la Tecnología (Morcillo, 1997; Benavides, 1998).

Ésta supone la implantación en la empresa de los instrumentos de gestión necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno cambiante, que le exige una integración de la tecnología en su estrategia, no ya sólo como arma competitiva, sino como mero instrumento de supervivencia.

Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión estratégica de la tecnología le permite a la empresa anticipar la evolución y desarrollo que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere a ésta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable externa crítica; y, en tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.

En el próximo subepígrafe se detallan las fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología pasando, a continuación, a ocuparnos de un nuevo instrumento que aparece en las empresas con el fin de favorecer la gestión de sus actividades de I+D+I, nos referimos al denominado, por la reciente norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c): Sistema de Gestión de la I+D+I. Tras su caracterización se establecerá el papel que desempeña en la gestión estratégica de la tecnología.

 

3.1. Fases y etapas del proceso de dirección estratégica de la tecnología

En el desarrollo del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología podemos distinguir las siguientes fases:

1ª ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Supone la realización de tres actividades:

1.1. Análisis externo. Se centra en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio del ciclo de vida de las tecnologías, la valoración del estado del Sistema de Innovación, etc. Se pretende determinar el marco estratégico de la empresa evaluando el papel estratégico de las distintas tecnologías que configuran el sistema tecnológico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologías sobre la estructura de la competencia, como sobre las propias actividades de la empresa. Juega un papel determinante en este análisis la utilización de la denominada vigilancia tecnológica. Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para organizar de manera sistemática la recogida, análisis, difusión y explotación de la información tecnológica. Esta preocupación por la información da origen a la organización en la empresa de la función de alerta tecnológica (Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001), así como a su participación en redes de alianza entre empresas, que presentan como nexo de unión el elemento tecnológico. Estas son redes de información, de intercambio de conocimientos tecnológicos. Esta función de alerta tecnológica se completa con acciones de previsión tecnológica y prospectiva.

1.2. Análisis interno. Tiene como fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de ésta frente a sus competidoras. Persigue indicar cómo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de apoyo, se le puede asociar una tecnología determinada, que puede ser generadora de ventajas en costes o en diferenciación capaces de mejorar la posición competitiva de la empresa.

1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica. Consiste en la realización de un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo. En esta subfase del análisis estratégico podemos incluir, junto con la vigilancia tecnológica, la ejecución de dos funciones preliminares o de apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1998):

  • 1.3.1. Inventario Tecnológico. Trata de analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquellas que utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría llegar a aprovechar, bien mediante su desarrollo o través de su adquisición a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estén patentados o no, las tecnologías dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecución. Este inventario tiene como objetivo exponer la coherencia interna de las tecnologías, de los nexos que las unen y del propio sistema tecnológico de la empresa. El principal problema en su confección es el de la clasificación de las tecnologías; al respecto, es útil la taxonomía basada en el carácter interno-externo a la empresa de la tecnología, así como en su madurez y en el grado de diferenciación que le aporta. Las "herramientas" que facilitan la confección del inventario son: la matriz tecnologías/productos y el árbol de decisión para la clasificación de las tecnologías (véase Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides, 1998:333).
  • 1.3.2. Evaluación de las tecnologías. Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como "herramientas" para llevar a cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: la matriz de riesgo tecnológico de Arthur D. Little (1981), las matrices de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa, el árbol tecnológico dual, y la matriz de atractivo tecnológico/posición tecnológica de la empresa.

2ª DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Sobre la base de los resultados del análisis estratégico, del diagnóstico tecnológico y de la evaluación del patrimonio tecnológico, en una segunda fase hay que considerar dos acciones básicas:

2.1 Elección de las tecnologías a desarrollar. La elección de las tecnologías sobre las que la empresa desarrollará sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida en que las distintas tecnologías contribuyen al logro de los objetivos empresariales, punto de partida del proceso de dirección estratégica de la tecnología, aunque éstos, pueden y deben verse sometidos a una revisión tras el análisis estratégico.

2.2 Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades:

  • 2.2.1. Inversión en tecnología propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los recursos tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de la empresa de un marcado cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus tecnologías. Una herramienta importante utilizada en esta fase es el modelo del bonsai tecnológico (o racimos tecnológicos), desarrollado por el GEST (1986); desde una segmentación producto/mercado inicial, se pueden determinar los conocimientos comerciales y las tecnologías industriales que domina la empresa para ocupar estas posiciones. Tras esta modelización se detectan en muchas ocasiones oportunidades que obligan a redefinir la orientación de la empresa de acuerdo con un potencial tecnológico e industrial que tiene que aprovecharse.
  • 2.2.2. Inversión en tecnología propia y ajena. Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnológico, y pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, o, al menos, mantener su valor. Para conseguirlo, las actividades de I+D se presentan como las mejores actuaciones ya que satisfacen las necesidades tecnológicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisición de tecnología ajena. Si se opta por invertir en tecnología ajena, habrá que considerar las diversas vías de adquisición, entre las que podemos citar las licencias, los contratos de cooperación, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etc. La tecnología que se adquiere del exterior es generalmente mucho más estandarizada que la internamente generada para poder adaptarse a las necesidades generales de los potenciales consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de adaptación al precio directo de la tecnología importada (Beneito, 2002). Por su parte, los acuerdos de cooperación desempeñan un importante papel como medio de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permite consolidar y desarrollar competencias tecnológicas (Benavides y Quintana, 2003:105). Con respecto a la decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada intramuros mediante actividades de I+D, o la adquisición externa, Nieto (1995:361-362) indica la conveniencia de considerar el máximo de factores posibles y agrupa estos agentes en seis dimensiones, a saber: actitud innovadora de la empresa, grado de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología, grado de familiaridad de la tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de desarrollo de la tecnología. Cuando estas seis dimensiones para una determinada tecnología se dan en un grado máximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D.
  • 2.2.3. Medios de protección de la tecnología. Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de regulación de la propiedad industrial, complementados con la utilización del know-how y de otros medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos tecnológicos de la empresa.
  • 2.2.4. Inversión en tecnología ajena. Es una opción distinta a la anterior, ya que en este caso se realiza una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, pues no tiene como objetivo el incremento del patrimonio tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una tecnología que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte dependencia de royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica de la empresa debe limitarse al máximo.

3ª FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Consiste en la elaboración de un plan que permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior, plan que exige el que se lleven a cabo las acciones siguientes:

3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de innovación, y decididas éstas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en consecuencia.

3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología. Determinar el modo en que la empresa obtendrá la tecnología necesaria plantea una amplia problemática. Podemos utilizar para decidir al respecto, entre otras herramientas, la matriz de inversión en tecnología (véase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339).

4ª IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Una vez definidas con precisión y sin ambigüedades las estrategias tecnológicas, se requiere implantarlas y ponerlas en funcionamiento, lo cual exige tres actividades básicas:

4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el cual se asignen los fondos necesarios para la ejecución de cada proyecto. Su confección es una tarea ardua y difícil, y para su elaboración puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).

4.2. Estructura organizativa. La implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las modificaciones necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicación, a permitir el desarrollo de interfaces entre las áreas de I+D, marketing, producción, etc., a favorecer el trabajo en equipo (Quintana, 1999) y la aplicación de técnicas como la ingeniería del valor, la ingeniería concurrente o el despliegue de la función calidad (Benavides, 1994).

4.3. Gestión de proyectos de I+D. La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por parte de la empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante la ejecución de proyectos. Estos se configuran como un conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes áreas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su gestión es complejo y exige, por una parte, la clasificación de los proyectos, su posterior evaluación y selección, así como el seguimiento de la ejecución de los mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad hoc que permitan una optimización de la cartera de I+D de la empresa (Benavides, 1994).

5ª CONTROL ESTRATÉGICO. El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en la implantación y posterior desarrollo de las estrategias tecnológicas.

Estas fases del proceso de dirección estratégica de la tecnología son interdependientes e interactúan entre sí, debido a lo cual, la secuencia descrita no debe considerarse como una serie de etapas rígidas a desarrollar, sino que pueden combinarse entre sí, siendo posible alterar su orden. Además, las "herramientas" aplicables en cada fase pueden ser útiles a más de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre sí o bien complementarlas con otros análisis.

3.2. Sistema de Gestión de las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación

Llegados a este punto queremos hacer una referencia a la serie de normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la Gestión de la I+D+I e integrada por:

  • UNE 166000:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+I. (AENOR, 2002a).
  • UNE 166001:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos de un proyecto de I+D+I. (AENOR, 2002b).
  • UNE 166002:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+I. (AENOR, 2002c).

En septiembre de 1992, se creó por parte del Comité Europeo de Normalización (CEN) el comité CEN-STAR con el objetivo de potenciar la investigación pre-normativa y conormativa, y poder elaborar normas europeas que dieran respuesta a las necesidades detectadas en la realización de las actividades de I+D+I, y que además permitieran aprovechar la sinergia existente entre las citadas actividades y la normalización (Pérez, 2002:21).

En España, AENOR crea, en el año 2000, el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 Actividades de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (I+D+I). El comité AEN/CTN 166, esta integrado (Malvido, 2002:47) por profesionales relevantes del ámbito de la I+D+I, representantes de empresas, grandes y pequeñas, organizaciones públicas, universidades, centros tecnológicos, asociaciones empresariales, organismos de apoyo a la investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación, etc., que se distribuyen en seis grupos de trabajo: terminología y definiciones de las actividades de I+D+I, normalización de los proyectos de I+D+I, normalización de los sistemas de gestión de la I+D+I, guía para auditar los sistemas de gestión de la I+D+I, calificación de auditores de I+D+I y normalización en la fase de I+D.

El AEN/CTN 166 surge con el firme y decidido apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología, quien autorizó a AENOR a normalizar en ese campo, respaldando a través del Programa PROFIT su desarrollo y participando en el citado comité. Se estimó que dadas las características de la situación tecnológica española, se hacía aconsejable la elaboración de unas normas que deberían servir para ayudar a las empresas, particularmente a las PYME, a (Tejera, 2002:35):

  • Estructurar y desarrollar proyectos de I+D+I.
  • Establecer unidades de I+D+I o a optimizar las ya existentes mediante la puesta en funcionamiento de sistemas de gestión que les permita evitar la fuga de los conocimientos en su actividad potenciando la posesión de patentes y demostrando al mercado su posición respecto a la generación, utilización de la tecnología y realización de I+D+I.
  • Normalizar los nuevos conceptos e ideas que se generen a través de las actividades de I+D+I.

Las nuevas normas también deberían facilitar a la Administración la aplicación de las desgravaciones fiscales por actividades de I+D+I y la normalización de los nuevos conceptos surgidos de ellas, cuestión, esta última además, de interés para los organismos de investigación.

Opinamos que la norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c) tiene una destacada importancia desde la perspectiva estratégica para la empresa, el propio documento lo indica textualmente, en su introducción, "la adopción de un sistema de gestión de la I+D+I debería ser una decisión estratégica de la organización". A continuación, en la citada norma se relacionan las ventajas que la implantación de un sistema de gestión que siga su esquema puede aportar para las empresas (AENOR, 2002c: 5):

  1. Fomentar las actividades de I+D+I.
  2. Proporcionar directrices para organizar y gestionar eficazmente la I+D+I.
    • Análisis de la situación interna y externa.
    • Identificación y valoración de las amenazas y oportunidades de la evolución tecnológica.
    • Definición de los objetivos básicos de las actividades de I+D+I.
    • Selección y gestión de una adecuada cartera de proyectos de I+D+I.
  3. Asegurar que no se pierdan actividades susceptibles de generar tecnologías propias y patentes, a través de las cuales se pueden obtener beneficios adicionales por transferencia de tecnología o por desgravaciones fiscales.
  4. Potenciar la I+D+I como un factor diferencial de competitividad y considerarla como tal en los esquemas de reputación corporativa.
  5. Ayudar a planificar, organizar y controlar las unidades de I+D+I, lo cual redunda en un ahorro de recursos y en una mejora de la motivación e implicación de los empleados.

Las ventajas que se esperan de la adopción y mantenimiento de un sistema de gestión de las actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación son en esencia las mismas que se derivan de la aplicación por parte de la empresa de un proceso de dirección estratégica de la tecnología como el descrito en el subepígrafe anterior. Cuando se analicen los principales aspectos del sistema de gestión de la I+D+I se apreciará como el sistema incorpora etapas y actividades del citado proceso (véase el cuadro 2).

La norma UNE 166002 EX modeliza el proceso de I+D+I asumiendo el modelo de Kline (1985), con algunas modificaciones introducidas por el comité AEN/CTN 166, que incorporan las actividades propias de la fase de análisis estratégico del proceso de dirección estratégica de la tecnología. Reconoce que el proceso de I+D+I es cambiante e imprevisible pero aún así indica que es susceptible de sistematizarse mediante la utilización de ciclo de mejora continua o ciclo de Deming.

El sistema de gestión de la I+D+I se define, en la norma UNE 166000 EX (AENOR, 2002a:8) como:

  • Parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de I+D+I de la organización.

El sistema de gestión de las actividades de I+D+I, presenta una fuerte similitud con el sistema para la gestión de la calidad no en vano la norma UNE 166002 EX establece (punto 0.3) su alineamiento con las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996 con la finalidad de hacerlas compatibles y favorecer así la posibilidad de desarrollar un sistema integrado de gestión en beneficio de sus usuarios.

En el sistema de gestión de la I+D+I, cuyos requisitos se especifican en el apartado cuarto de la norma UNE 166002 EX, es posible, como se muestra en la figura 1, distinguir dos partes claramente diferenciadas (Benavides y Quintana, 2003:137-139):

  • El soporte documental. Consiste en la parte escrita, ajustada al contenido de una norma, en la que se describe el sistema, la política que lo orienta, objetivos a conseguir, procedimientos, instrucciones, etc. Esta parte se estructura en tres niveles: el primero, define las políticas y objetivos de I+D+I, las responsabilidades de la dirección, la delegación de autoridad, etc.; el segundo nivel establece el alcance del sistema, se identifican sus procesos, la interacción entre ellos y las medidas aplicables para la gestión de las actividades de I+D+I; y en el tercer nivel, se definen los procesos y procedimientos necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de las actividades de I+D+I, así como los registros que la norma exige.
  • El soporte práctico. Conformado por tres componentes: física compuesta por la infraestructura prevista en el punto 4.3.3 de la norma e integrada por edificios, espacios de trabajo, servicios asociados, equipos para realizar las actividades de I+D+I y servicios de apoyo; humana (punto 4.3.2) compuesta por el personal de la organización que realiza y gestiona las actividades de I+D+I, debe reunir los niveles de cualificación, formación, habilidades y experiencia profesional apropiada, ha de ser un personal preparado para el trabajo en equipo, motivado e ilusionado por llegar a resultados; y estructural, que prevé la posibilidad de la existencia de dos unidades (punto 4.2.5), la de gestión de las actividades de I+D+I y la de I+D+I centrada en la ejecución de las citadas actividades. Ambas con una clara definición de su grado de centralización o de descentralización así como de sus estructuras generales y dependencias funcionales.
FIGURA 1
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I)

Fuente: adaptada de Benavides y Quintana, 2003:139

Los requisitos del sistema de gestión de las actividades de I+D+I, recogidos en el apartado cuarto de la norma, tienen una clara dimensión estratégica. Así cabe destacar al respecto:

  • Modelo y sistema de gestión de la I+D+I (punto 4.1). Reviste especial importancia la recomendación que se hace a la empresa para que adopte, implante, desarrolle y mantenga un modelo para su proceso de I+D+I y un sistema para su gestión que garantice la mejora continua de su eficacia (punto 4.1.1).
  • Responsabilidad de la dirección (punto 4.2). Dentro de este concepto sobresalen: compromiso de la dirección (punto 4.2.1) con el desarrollo e implantación del sistema de gestión de la I+D+I; utilización de la política de I+D+I (punto 4.2.3) como un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de I+D+I; planificación (punto 4.2.4) especialmente para el establecimiento de objetivos de I+D+I (punto 4.2.4.1) y del sistema de gestión de la I+D+I (punto 4.2.4.2); responsabilidad, autoridad y comunicación (punto 4.2.5) referida a la creación y definición de funciones correspondientes a la unidad de gestión de I+D+I (punto 4.2.5.1) y a la unidad de I+D+I (punto 4.2.5.2) encargada de la ejecución de las actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, de la generación de conocimiento y del desarrollo de nueva tecnología o mejora de la actual; establecimiento y estructura de las unidades de I+D+I y de gestión de I+D+I (puntos 4.2.5.3.1 y 4.2.5.3.2).
  • Gestión de los recursos (punto 4.3). Esta cuestión se centra en: la provisión de recursos (punto 4.3.1); la conducción de los recursos humanos (punto 4.3.2) orientada a lograr su motivación, desarrollo de competencias y formación; la dotación de infraestructura (punto 4.3.3) y la gestión de un adecuado ambiente de trabajo (punto 4.3.4).
  • Actividades de I+D+I (punto 4.4). Después de definir su concepto este apartado analiza su ejecución que requiere: el uso de herramientas (punto 4.4.1) como la vigilancia tecnológica, la previsión tecnológica o prospectiva, la creatividad y el análisis estratégico en su doble vertiente externa (punto 4.4.1.4.1) e interna (punto 4.4.1.4.2); la identificación y análisis de problemas y oportunidades (punto 4.4.2); el análisis y selección de ideas de I+D+I (punto 4.4.3) que deberá efectuarse teniendo en cuenta su contribución al logro de los objetivos de I+D+I, su impacto sobre la posición competitiva de la empresa en el mercado y su incidencia en la generación de beneficios; la planificación, seguimiento y control de la cartera de proyectos (punto 4.4.4) que llevará a la búsqueda de financiación y de acuerdos de cooperación; la transferencia de tecnología (punto 4.4.5) bajo cuya rúbrica se incluyen aspectos de gran importancia como: los mecanismos de protección de la tecnología, los contratos de adquisición y venta de tecnología, la asistencia técnica, la formación de joint-ventures, la cooperación y establecimiento de alianzas tecnológicas y la transferencia de tecnología; el producto de I+D+I (punto 4.4.6) cuyo desarrollo exige la consideración de aspectos clave como los relativos al diseño, rediseño y comercialización y por último, la protección y explotación de los resultados de las actividades de I+D+I (punto 4.4.9) que requiere la identificación de las alternativas para proteger los resultados, iniciar los procedimientos de patentes relativos a los nuevos descubrimientos y establecer los niveles de confidencialidad de los resultados y las medidas para asegurarla.
  • Medición, análisis y mejora (punto 4.5). Es el último bloque de requisitos del sistema y comprende todos los aspectos relativos a la planificación, programación e implantación de los procesos tendentes al seguimiento, medición, análisis y mejora de la ejecución de las actividades de I+D+I y del sistema para su gestión. Conforma un conjunto de aspectos asimilables al control estratégico el cual se puede completar con otros requisitos, como el de revisión por la dirección (punto 4.2.6) que exige la comprobación del sistema de gestión, a intervalos planificados de tiempo, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas y el de resultados del proceso de I+D+I (punto 4.4.8) que requiere la recopilación de datos, elaboración de diagramas, informes intermedios y finales sobre los resultados del proceso de tal manera que se pueda evaluar el efectivo cumplimiento de los objetivos de I+D+I planteados y el conocimiento adquirido para el desarrollo de futuras actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innonvación.

4. INCIDENCIA DE LAS ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA

Las concentraciones geográficas generan un núcleo innovador que asegura la acumulación de tecnología. Ello es posible siempre y cuando se propicie un buen ambiente que cree, en los agentes localizados en los distritos, un ánimo favorable al desarrollo de los procesos tecnológicos, y además posibilidades de vínculos entre ellos. Los clusters son un lugar de encuentro de empresas auxiliares, de consultoría y asesoría, grupos de investigación universitarios, otros organismos públicos de investigación, etc., entre los que se produce fenómenos de fertilización cruzada que inciden positivamente en sus procesos de innovación mediante el learning by interacting (Hudson, 1999; Benavides y Quintana, 2002:22).

Pero, de manera particular, nos podemos cuestionar ¿a qué estrategias tecnológicas y de innovación favorecen las economías de aglomeración? Éstas pueden beneficiar al desarrollo de las diversas estrategias tecnológicas pero, en particular, a la estrategia de adquisición de tecnología y la estrategia de joint-venture.

La "adquisición de tecnología" se ve apoyada en actividades de vigilancia tecnológica para prever, descubrir y adquirir las tecnologías más prometedoras. Precisamente, la ubicación en distritos tecnológicos facilita la realización de tales actividades, al aunar una serie de agentes de sectores relacionados que desarrollan tanto investigación básica como aplicada. Por su parte, en estos entornos, la estrategia de cooperación es una de las más claramente beneficiada, ya que en ellos se suele crear una dinámica relacional que potencia los procesos innovadores.

En general, la concentración geográfica afecta al proceso de selección de estrategias tecnológicas, ya que directa o indirectamente influye en la capacidad de las empresas a la hora de ejecutar los siguientes pasos (Porter, 1990:214-216; Benavides, 1998:321):

  • Identificar todas las tecnologías y subtecnologías distintas que se dan en la cadena de valor.
  • Reconocer las tecnologías potencialmente relevantes en otros sectores industriales, así como aquéllas que están en fase de desarrollo científico.
  • Determinar el sentido en el que evolucionan las tecnologías clave.
  • Precisar qué tecnologías y qué cambios tecnológicos potenciales son los que más pueden afectar a la ventaja competitiva y a la estrategia del sector industrial.
  • Asentar las capacidades relativas de la empresa en relación con las tecnologías más importantes y el coste de hacer mejoras.
  • Seleccionar una estrategia tecnológica, abarcando todas las tecnologías importantes, que potencie la ventaja competitiva general de la empresa.
  • Reforzar las estrategias tecnológicas de las diferentes unidades de negocio en el ámbito de corporación.

Además, las relaciones formales e informales con universidades, centros tecnológicos, usuarios finales de los productos, pueden sugerir a las empresas nuevas ideas para mejorar sus productos o procesos e incluso lanzar otros nuevos. Las universidades y otros organismos públicos de investigación (OPIs) desempeñan el papel de mantener una base de conocimiento científico disponible y suministrar información acerca de descubrimientos realizados en sus laboratorios con valor económico potencial (Antonelli, 2000). Las grandes empresas usuarias finales suelen tener participaciones minoritarias en las PYME tecnológicas que apoyen sus actividades de investigación y, además, sugieren ideas que permiten mejorar los productos (learning by using).

Por tanto, también es posible afirmar que el medioambiente generado en un distrito incide positivamente en las estrategias de innovación de producto y de proceso. Estas ventajas podrían ser aprovechadas para mejorar la posición competitiva de las empresas mediante otras estrategias de innovación de carácter externo, especialmente, estrategias ofensivas y las estrategias adaptativas. Si la ubicación en un cluster permite a una empresa seguir los avances del sector e identificar tecnologías potenciales, ésta puede reconocer nichos de mercado y ser la primera en lanzar productos con elevado grado de novedad; de este modo, se podría alcanzar una posición de liderazgo tecnológico y competitivo (estrategia ofensiva). Ello se ve apoyado por las redes de cooperación que mejoran la realización no sólo de las actividades de I+D, sino también de producción y marketing. En el caso de existir posibilidades de cooperar o mantener relaciones próximas con compañías clientes o usuarias finales de los productos, aumenta la habilidad de las empresas para adaptar los productos a las necesidades de los clientes (estrategia adaptativa), lo que a su vez redunda en innovaciones de producto y procesos, incrementales e incluso radicales.

Además, cabe preguntarse ¿en qué distintas fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología y de qué manera incide la ubicación en un distrito tecnológico?

Las diversas fases y actividades que conforman el proceso de dirección estratégica de la tecnología pueden verse favorecidas por la acumulación de conocimiento tecnológico que acontece en las concentraciones geográficas.

Con respecto al Análisis Estratégico, aquéllas facilitan la realización del "análisis externo", especialmente las actividades relacionadas con la vigilancia tecnológica, debido a un mejor acceso a los últimos avances científicos y tecnológicos en comparación con una localización aislada. Ello es debido en gran medida a las alianzas que se gestan, las cuales representan redes de información y de intercambio de conocimientos, que permitirán llevar a cabo acciones más efectivas de previsión tecnológica y prospectiva. En efecto, las empresas mostrarán una mayor capacidad para evaluar las nuevas tecnologías, estudiar el ciclo de vida de éstas, valorar el estado de los Sistemas de Innovación, etc. La información que se obtiene mediante las actividades de benchmarking facilita las tareas de "diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica", donde, entre otras cuestiones, se trata de medir el atractivo tecnológico y la posición tecnológica que posee la empresa.

Todo lo anteriormente comentado, repercutirá positivamente en el Diseño de Alternativas Estratégicas. El proceso de "elección de tecnologías" a desarrollar será más eficaz ya que se parte de una información más rica. De entre las actividades de que consta la fase de "diseño de la cartera tecnológica", la inversión en tecnología propia y ajena con el objetivo de enriquecimiento tecnológico, se encontrará apoyada desde el punto de vista financiero; en los distritos existe un acceso más fácil a capitalistas riesgo que financian el lanzamiento de proyectos de investigación y desarrollo de elevado nivel de incertidumbre, pero que de tener éxito, proporcionan altas tasas de beneficio. Aún no dándose esta circunstancia, para el caso de las PYME de alta tecnología, la cooperación próxima con universidades y otras empresas usuarias finales de sus productos, muestra señales positivas a los mercados de capital acerca de la calidad de la investigación y la viabilidad de los proyectos de I+D+I (Lerner, 1999). Por otro lado, dado que los clusters promueven la transferencia de conocimiento y tecnología, es posible tomar decisiones más acertadas sobre las inversiones a realizar en tecnología ajena, siendo una de las vías de acceso los acuerdos de colaboración que proporcionan un clima y entorno de mayor confianza. Las alianzas caracterizadas por relaciones próximas posibilitan además el intercambio de conocimiento tácito, know-how, el cual reduce los costes de adaptación de la tecnología importada (Benavides y Quintana, 2003:110). Asimismo, a través de los contactos con OPIs u otros agentes, existe la posibilidad de acceder a asesoramiento en temas relacionados con los medios de protección del conocimiento más adecuados según el sector de actividad.

Finalmente, las fases de Formulación, Implantación y Control Estratégico también se encontrarán afectadas. La asignación de recursos, el diseño de la estructura organizativa y la gestión de actividades y proyectos de I+D+I se ven beneficiadas por el asesoramiento empresarial que se puede recibir en los primeros años de vida en las "incubadoras" y, posteriormente, por otros centros y agentes dedicados a la consultoría y asesoramiento.

CUADRO 2
IMPACTO DE LOS CLUSTERS SOBRE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA (DET) ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+I (UNE 166002 EX) IMPACTO EN LA DET
1. Análisis estratégico
1.1. Análisis externo
1.2. Análisis interno
1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica
1.3.1. Inventario tecnológico
1.3.2. Evaluación de las tecnologías
4.4.1.4. Análisis externo e interno
4.4.1.4.1. Análisis externo
4.4.1.1. Vigilancia tecnológica
4.4.1.2. Previsión tecnológica
4.4.1.4.2. Análisis interno
4.4.2. Identificación y análisis de problemas y oportunidades
4.4.1.4.2. Catalogar habilidades y conocimientos
4.4.2. Analizar los resultados científicos y tecno-lógicos
4.4.1.4.2. Analizar factores de éxito y fracaso de los proyectos internos
Alto

Medio
Medio
2. Diseño de alternativas estratégicas
2.1. Elección de la tecnología a desarrollar
2.2. Diseño de la cartera tecnológica
2.2.1. Inversión en tecnología propia
2.2.2. Inversión en tecnología propia y ajena
2.2.3. Medios de protección de la tecnología
2.2.4. Inversión en tecnología ajena
4.4.3. Análisis y selección de ideas de I+D+I (recur-sos necesarios)
4.4.4. Planificación, seguimiento y control de la cartera de proyectos
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa
4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa
4.4.9. Protección y explotación de los resultados de las actividades de I+D+I
4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología
Alto

Medio

Alto

Bajo

Alto
3. Formulación de la estrategia tecnológica
3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología
3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología
4.4.2. Analizar la coherencia entre la estrategia em- presarial de la organización y los proyectos de I+D+I
4.4.2. Identificar las prosibles colaboraciones exter- nas en materia de investigación y adquisición de conocimientos
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa
Medio


Alto
4. Implantación de la estrategia tecnológica
4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas
4.2. Estructura organizativa
4.3. Gestión de proyectos de I+D+I
4.3. Gestión de los recursos: humanos, formación, motivación, infraestructura y ambiente de trabajo
4.2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
4.4.4. Planificación, seguimiento y control de la cartera de proyectos
Alto


Bajo

Medio
5. Control estratégico 4.2.6. Revisión por la dirección.
4.4.8. Resultados del proceso de I+D+I.
4.4. Medición, análisis y mejora
Medio
Fuente: elaboración propia

5. CONCLUSIONES

La incertidumbre y la rápida renovación de conocimientos característicos de los sectores de alta tecnología, demandan un abanico particular de recursos para el completo desarrollo de las actividades y proyectos de I+D+I, que las PYME pueden no poseer en su totalidad. Por ello, necesitan de una dinámica relacional con otros agentes (universidades, OPIs, capitalistas riesgo, empresas usuarias) que complemente su actividad, así como un marco institucional, un Sistema de Innovación que favorezca el stock y flujo de conocimiento tecnológico.

En este sentido, en el presente trabajo hemos destacado el papel de los distritos o clusters tecnológicos como micromecanismos que facilitan la integración de los recursos proporcionados por las redes de cooperación y los Sistemas de Ciencia, Tecnología e Industria. En efecto, permitirán una mejor articulación de la mayoría de las dimensiones que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria, sistema de financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría con políticas gubernamentales tendentes a potenciar la comercialización de la investigación científica, dinamizar los mercados de capitales, reforzar la protección de la propiedad intelectual, etc.

Los distritos permiten la creación de una masa crítica, la cual consiste en una acumulación de elementos manipuladores de la tecnología: centros de investigación, empresas innovadoras que trasladan el conocimiento científico al mercado mediante productos innovadores, compañías prestadoras de servicios tecnológicos de apoyo, etc. En definitiva, se enlazan agentes relacionados con todas las fases del proceso innovador, desde la investigación hasta las actividades de invención, diseño, producción y comercialización. Con esta masa crítica se consigue potenciar los procesos de fertilización cruzada, de intercambio continuo de información y conocimiento, que acelerarán la tasa de lanzamiento de nuevos proyectos tecnológicos.

En particular, analizamos el impacto de las economías de aglomeración en la gestión estratégica de la tecnología y de las actividades y proyectos de I+D+I. Ponemos de manifiesto como la localización de las empresas en clusters activos, especialmente PYME, incide positivamente en las fases de análisis estratégico, diseño de alternativas de estrategias tecnológicas y su formulación, implantación y control, debido a que las redes de relaciones formales e informales promueven y mejoran la vigilancia, previsión y prospectiva tecnológica, la transferencia de conocimiento y tecnología, el acceso a financiación externa, etc. Con relación a estas actividades, también se ha destacado en el presente trabajo la importancia de la reciente aparición de la serie de normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la gestión de la I+D+I. Ésta concibe tal proceso de gestión desde una perspectiva estratégica, y las ventajas que se derivan de su aplicación son similares a las inherentes al modelo aquí propuesto de Dirección Estratégica de la Tecnología (DET). Dichas ventajas se pueden resumir en fomentar, potenciar y sistematizar las actividades de I+D+I para que éstas se erijan como un factor diferencial de competitividad, donde la dinámica de cooperación interorganizativa adquiere una especial relevancia.

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