Número 16, abril - mayo 2003
LA INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN>> Tribuna de debate
 
  Las nuevas herramientas de gestión de intangibles: una aplicación al sector de la automoción.

Ante los cada vez más profundos y veloces cambios que se están produciendo en el entorno de las organizaciones, éstas deben responder con unas adecuadas herramientas de gestión de los intangibles de los que disponen con el fin de mantener o incrementar sus ventajas competitivas. De esta forma, el apoyo a la innovación, el aprendizaje, el papel de los directivos, la estructura organizativa, las relaciones con los clientes, la flexibilidad organizativa, el trabajo en equipo, el acceso a la información, la formación y la gestión del conocimiento van a convertirse en los diez mandamientos que las empresas deben seguir si pretenden alcanzar estas ventajas. Pues bien, en el presente trabajo hemos analizado, a través del estudio de casos, cómo un concesionario de Citröen aplica estas herramientas.

     
Juana Cecilia Trujillo Reyes
Licenciada en Administración de Empresas y profesora de la
Universidad de las Américas-Puebla

jctrujillor@vodafone.es
José Miguel Rodríguez Antón
Profesor Titular de Organización de Empresas
Director Adjunto del IADE
Universidad Autónoma de Madrid

josem.rodriguez@uam.es
  
 

[1] 1. Introducción

La situación actual que viven las organizaciones, en general, y las empresas, en particular, viene marcada por un incesante y cada vez más veloz incremento de los cambios que se están produciendo en su entorno, lo que les lleva a estar en un constante esfuerzo por intentar anticiparse o, por lo menos, adaptarse a dichos cambios. Si tuviésemos que efectuar una propuesta resumida de cuales de estos cambios van a afectar, de forma más directa y en un corto plazo, a nuestras empresas, podríamos enunciar los siguientes (Rodríguez Antón, 2003):

  • Explosión tecnológica e innovación
  • Incremento de la inseguridad mundial
  • Futuras ampliaciones de la Unión Europea
  • Inestabilidad económica
  • Nuevas necesidades formativas de las personas

Pues bien, ante todos estos cambios y, por consiguiente, el incremento de la complejidad del entorno, las empresas no tienen más remedio que responder con una serie de medidas que supongan un verdadero posicionamiento que les permita seguir manteniendo y explotando sus ventajas competitivas. Hasta ahora, las empresas se están enfrentando a estas situaciones de diferentes formas y están teniendo diversos resultados aún difíciles de evaluar. La tendencia hacia la búsqueda de la calidad total, la reingeniería de procesos, el aplanamiento organizativo, la subcontratación, la constitución de alianzas y de redes, etc., son algunas respuestas empresariales que han imperado en el pensamiento estratégico de finales del siglo XX.

Sin embargo, en el contexto del nuevo siglo las empresas van a tener que respetar un decálogo que, como los Diez Mandamientos -los cuales, según el Éxodo y el Deuteronomio, fueron entregados por Dios a Moisés en el Monte Sinaí- guíen sus actuaciones y les permitan responder a estos cambios si pretenden mantener e incrementar, si es posible, su nivel de competitividad. Estos van a ser los preceptos que, desde nuestro punto de vista, deben observar nuestras empresas:

  • Apoyo a la innovación
  • Importancia del aprendizaje
  • El papel de los directivos
  • Flexibilidad organizativa
  • Relaciones con los clientes
  • Flexibilidad estratégica
  • Trabajo en equipo
  • Acceso a la información
  • Formación
  • Gestión del conocimiento

Bajo estas premisas hemos efectuado un estudio empírico, basado en el análisis de caso, y lo hemos aplicado al sector de la automoción y, en concreto, a un concesionario de automóviles ubicado en la Comunidad de Madrid. A continuación vamos a efectuar un breve análisis del sector de la automoción, tanto a nivel mundial como español para, posteriormente, analizar si este concesionario cumple los "Mandamientos" que hemos fijado.

2. Breve análisis del sector de la automoción

La industria de la automoción es el más importante sector industrial a escala mundial. Su impacto en cualquier país sobre inversiones, comercio exterior y creación de empleo es de enorme importancia tanto desde el punto de vista económico como político o social.

En el año 2002, según los datos publicados por la ANFAC y la ANIACAM, la producción de automóviles en el mundo se incrementó en un 4,7% con respecto al año anterior llegando a alcanzar una producción de 58.784.698 automóviles. Estados Unidos continua siendo el país líder por fabricación de automóviles con un total de 12.274.919, lo que representa el 20,82% de la producción mundial; a continuación se sitúan Japón con 10.257.690 automóviles (17,45%), Alemania con 5.469.309, Francia con 3.692.738 y China con 3.251.225 que, con un crecimiento del 39% con respecto al año anterior, consigue sobrepasar a Corea del Sur, que fabricó 3.147.484 y a España que alcanzó los 2.855.239 automóviles con una cuota de mercado anual del 4,86%.

Por zonas económicas, Asia y Oceanía logran la supremacía mundial con una producción de 19.784.479 vehículos, lo que supone una cuota de mercado del 33,66%, seguida por la Unión Europea con una fabricación de 16.948.078 automóviles y por América del Norte (Estados Unidos, Canadá y México) con 16.724.047.

Pese a lograr esa segunda posición mundial, en la Unión Europea la crisis económica le ha afectado negativamente, de tal modo que en el 2002 se ha producido un decremento en la producción del 2% con respecto al año anterior. De los quince países que la conforman sólo once de ellos producen automóviles, lográndose, durante el año 2002, la fabricación anteriormente citada, de las cual Alemania generó el 32,27%, Francia el 21,79% y España el 16,85%, seguida por el Reino Unido con un 10,74% de la producción e Italia con un 8,42% (ANFAC y ANIACAM, 2003).

Aunque España ha logrado incrementar, ligerísimamente, su producción de automóviles en el 2002 con respecto al 2001 - en 5.351 automóviles-, la venta de turismos se encuentra en proceso de recesión pues en el 2002 se han vendido 1.331.878 automóviles frente a los 1.425.573 del año anterior y los 1.381.256 de 2000 (ANFAC 2003).

En cuanto a fabricantes, en el año 2001, el primer lugar lo ocupaba General Motors con un total de 8.300.000 vehículos, seguido de Ford Motors Co. con 6.906.548, Toyota Motors Corp. Con 5.927.568, Volkswagen AG con 5.107.000, Daimleer Chrysler AG con 4.500.000 y PSA Peugeot Citroën con 3.182.800 unidades (Automotive News, citado en Anuario El País, 2003).

Como se ha indicado anteriormente, el sector de la automoción español juega un papel importante tanto en el mercado europeo como mundial. Grupos como Fasa Renault, Ford, SEAT Volkswagen, Opel, Mercedes Benz, Nissan, Santana y Peugeot Citroën cuentan con fabricas en España, lo que supone una aportación importante al PIB español. Gracias a esta presencia, seguimos siendo un país competitivo a escala mundial, desde el punto de vista de la exportación, ocupando el cuarto puesto tras Alemania, Japón y Francia.

Una vez que se ha analizado el sector de la automoción a nivel general, y dado que el caso de estudio elegido es una concesionaria de Citroën, vamos a presentar una breve descripción de la historia de esta marca, así como su posicionamiento de ventas en España.

La empresa Citroën (PSA Peugeot Citroën) tiene su origen en 1913, año en el que André Citroën funda la Sociedad des Engrenajes Citroën. En 1919 aparece el primer modelo de Citröen: el Tipo A, siendo el primer vehículo construido en Europa en serie, económico y popular, y el primer automóvil francés con volante a la izquierda. En 1921, con la exportación de 3.000 unidades, se da a conocer fuera de las fronteras del país galo, pero no es hasta 1924 cuando André Citroën sienta las bases de una red internacional de sociedades comerciales que se radican en Bruselas, Amsterdam, Colonia, Milán, Génova y Copenhague.

En 1925 se crean las sociedades comerciales Citroën en Madrid (SEAC) y al año siguiente se inauguran las primeras fábricas de montaje en Bruselas, Solugh (Gran Bretaña), Colonia y Milán. De una producción de 400 vehículos por día en 1927 en todo Europa, al año siguiente se pasa a 1.000 coches por día, con el empleo de 30.000 obreros. En el año que muere André Citroën, en 1935, decae la producción a 29.101 vehículos y en 1936 el sistema de tracción delantera permite la recuperación financiera de las fábricas.

Después de la Segunda Guerra Mundial inicia una recuperación de la industria de la automoción, pasando Citroën de 1.600 vehículos fabricados en 1945 a 12.600 en 1946. En 1947 se crea en Buenos Aires la sociedad comercial Sivara y en Estocolmo la filial comercial de Automóviles Citroën Aktieboolag, y en 1957 se instaura en Nueva York la sociedad comercial Citroën Cars Corporation.

En 1958 se inician las obras de la primera fábrica de Citroën en el área de la Zona Franca de Vigo (Pontevedra) y al siguiente año, con una plantilla de 140 empleados, se fabrican las primeras furgonetas. La mayor parte de la producción se exporta a Marruecos. Ya para 1961, se fabrican más de 3.600 unidades y hay más de medio millar de personas en nómina. A los diez de su creación en España, Citroën logra producir más de 40.000 unidades.

En 1976 se firma el acuerdo Peugeot-Citroën, por el que esta última marca fabrica y comercializa para el mercado español, el Peugeot 504. Un año más tarde se fusionan la Sociedad Española de Automóviles Citroën (SEAC) y Citroën, y en 1978 se produce la compra de Chrysler Europa por PSA Peugeot-Citroën.

Muy recientemente el grupo automovilístico francés PSA (que agrupa las marcas Peugeot y Citroën) y el italiano Fíat informaron de un acuerdo para prolongar, hasta el año de 2017, su cooperación en vehículos utilitarios ligeros, puesta en marcha en 1978. En esta nueva fase de compromiso firmado se definen las modalidades de desarrollo de futuros productos con sus objetivos. Para este convenio, ambos grupos prevén invertir alrededor de 1.700 millones de euros, con la finalidad de realizar dos nuevas gamas de vehículos que estarán en el mercado después del 2005.

En España los vehículos Citroën poseen una muy buena aceptación, ocupando el segundo puesto por matriculación. Así, de los 1.119.909 turismos matriculados en el periodo enero-octubre de 2002, el 11,32% correspondieron a Citroën, viéndose superado, únicamente, por Renault con un 12,28%. Por detrás quedaron Peugeot con el 11,04% de las matriculaciones, seguido por SEAT con el 10,86% y Opel con el 10,77% (ver gráfico 1).

Gráfico 1. Matriculaciones de turismos en España (enero-octubre 2002)



Fuente: Elaboración propia a partir de ANFAC (2002)

Una vez que nos hemos posicionado en el contexto del sector de la automoción en España, en el siguiente punto vamos a abordar el caso de una empresa concesionaria de venta de vehículos.

3. Estudio empírico: análisis de la concesionaria Citröen

Tal y como hemos apuntado anteriormente, hemos realizado un estudio de caso de una concesionaria de automóviles de la marca Citroën de la Comunidad de Madrid. Por motivos de confidencialidad, denominaremos a esta empresa Concesionaria Citroën.

El objetivo principal es determinar si la empresa sigue los Mandamientos, o herramientas de gestión que apuntamos anteriormente, para posicionarse adecuadamente frente al entorno tan cambiante y competitivo como el que se le presenta. La información relativa a la historia de la empresa, así como su descripción estructural fue proporcionada, de forma directa, por su Director General.

Esta Concesionaria, con más de cinco años de antigüedad, abrió sus puertas al público en marzo de 1998. Es la segunda concesionaria que posee una familia y se encuentra dirigida actualmente por uno de los hijos de los fundadores. Tiene sus inicios en un negocio que se dedicaba a la fabricación de autopartes para la cadena de producción de la marca Citroën y como los hijos iban creciendo, los padres pensaron en la posibilidad de establecer un concesionario donde éstos pudieran trabajar.

El primer concesionario inició sus actividades en 1988 y gracias al trabajo y apoyo familiar, fue creciendo y obteniendo resultados muy positivos con el paso del tiempo. Diez años después de su fundación, y buscando oportunidades de crecimiento, los propietarios plantearon a la marca Citroën la posibilidad de crecer territorialmente.

Esta primera empresa, situada en una zona concreta de la Comunidad de Madrid, tenía un mercado limitado y estaba interesada en una expansión por la misma zona de esta Comunidad. Sin embargo, ya existían otros concesionarios y no era posible establecer uno nuevo en su zona de actuación. La marca Citroën expuso la posibilidad de establecer otra concesionaria en otra zona distinta de la Comunidad de Madrid y después de algunas conversaciones la familia aceptó el reto en abrir una segunda concesionaria en dicha zona.

Así es como en 1998, la Concesionaria Citroën comienza sus actividades, estando dirigida, desde entonces, por la persona que en un principio era responsable de la gestión contable de la concesión inicial. En el primer año de su apertura, alcanza una venta anual de 537 vehículos y actualmente vende alrededor de 1.000 coches por año con un nivel de facturación de unos 18 millones de euros. Cuenta con una plantilla de 45 personas y su estructura está diseñada de manera funcional tal y como se organizan tradicionalmente estos concesionarios: área comercial y postventa.

El Departamento Comercial está encabezado por una persona que es el encargado de coordinar las actividades de las áreas de Vehículos Nuevos y Vehículos de Ocasión. Vehículos Nuevos está formada por cinco comerciales y dos administrativos de ventas. Por su parte, Vehículos de Ocasión tiene un responsable y un vendedor comercial y cuenta con el apoyo de los otros comerciales. Estas dos áreas comparten a medio tiempo un administrativo de ventas.

El área de Postventa se conforma por los departamentos de Taller y Piezas de Recambios. Ambos tienen un responsable que depende directamente de un Coordinador. Esta figura de Coordinador de Postventa, al conocer claramente las actividades de Taller y Recambios, facilita una mejor comunicación y coordinación de funciones.

El Jefe de Taller es apoyado por un recepcionista de mecánica, uno de chapa y un "Técnico Citroën". El Taller está compuesto por los departamentos de Mecánica, Chapa y Pintura, con un total de siete mecánicos, cuatro chapistas y cuatro pintores. El recepcionista de chapa también es el encargado de atender a los peritos y distribuir el trabajo entre los chapistas y pintores.

Por otro lado, el área de Piezas de Recambios se encarga de las compras y coordina todos los pedidos de repuestos a la marca. Existen dos comerciales, que son los almaceneros, los cuales surten de piezas al taller y al público en general y, además, preparan los pedidos para los clientes de crédito. Este Departamento cuenta con el apoyo de un chofer que se encarga del reparto de piezas.

En el Departamento de Postventa existen dos administrativos, responsables de Caja y de la Atención al cliente. El Departamento de Contabilidad está compuesto por dos personas, quienes son responsables de llevar toda la contabilidad de la Concesionaria. Igualmente, existe una persona que apoya en todas las actividades relacionadas con la Informática y las Comunicaciones de la empresa. Al igual que el responsable de Recursos Humanos, esta persona trabaja a tiempo parcial, debido a que también colabora con la primera concesionaria familiar.

Por otro lado, el área de Recursos Humanos únicamente cuenta con una persona a medio tiempo para atender situaciones relacionadas con nómina y trámites de contratación. No existe un responsable que se encargue de la gestión y dirección del personal. De hecho, quien asume estas funciones es el propio Director General que es quien coordina el tema de formación, realiza entrevistas para nuevas contrataciones, etc.

El Departamento de Calidad, que surgió a raíz de la presentación de la solicitud de certificación de la ISO 9002, depende directamente del Director General, y ha sido el encargado de documentar dicho proceso y de coordinar todo lo relacionado con este tema. Su responsable ha estado formándose para ser auditor de calidad y estar capacitado para realizar auditorías de calidad internas.

Como hemos apuntado anteriormente, la empresa cuenta con 45 personas y el estudio se aplicó al total de la población, cuya distribución y número de empleados, por departamento, se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. Distribución de plantilla de la Concesionaria Citroën

Departamento No. empleados Total por área
Dirección General 1 1
Calidad 1 1
Recursos Humanos 1 1
Informática 1 1
Comercial
Vehículos Nuevos ( jefe ) 1  
  • Administrativos
  • 3  
  • Comerciales
  • 5  
  • Gestor Comercial
  • 1  
         
    Vehículos de Ocasión ( jefe ) 1  
  • Administrativos
  • 1  
  • Comerciales
  • 1 13
         
    Postventa ( jefe ) 1  
    Piezas de Recambio 1  
  • Almaceneros
  • 3  
  • Chofer
  • 1  
       
    Taller ( jefe ) 1  
  • Administrativos
  • 2  
  • Recepcionista
  • 1  
  • Recepcionista de chap
  • 1  
  • Técnicos Citroën
  • 2  
         
    Contabilidad 2 2
    Total 45 45

     

    La información fue obtenida en las instalaciones de la Concesionaria a través de un cuestionario que fue entregado personalmente a todos y cada uno de sus empleados. Inmediatamente después de responder a cada cuestionario, se efectuó una entrevista individual con el objeto de conocer la percepción general de los empleados relativa a cada una de estas herramientas de gestión.

    El cuestionario aplicado se configuró a través de 40 variables básicas, agrupadas en los 10 bloques que configuran las herramientas de gestión de intangibles que citamos anteriormente, más 5 preguntas de clasificación. Cada ítem fue redactado como una afirmación para ser respondido a través de una escala Likert de 7 puntos. Los bloques están compuestos por cuatro afirmaciones que se deben dar en la empresa que promulgue y valore una filosofía enfocada a dichos temas. Los 10 bloques evaluados en el cuestionario se presentan en la Tabla 2.

     

    Tabla 2. Herramientas de gestión evaluadas en el cuestionario

    Bloques Herramientas de gestión
    I Apoyo a la innovación
    II Importancia del aprendizaje
    III El rol de los directivos
    IV Flexibilidad organizativa
    V Relaciones con los clientes
    VI Flexibilidad estratégica
    VII Trabajo en equipo
    VIII Acceso a la información
    IX Formación
    X Gestión del conocimiento

     

    Las características más destacables, tanto de las personas como de la estructura organizativa, de la Concesionaria Citroën son las siguientes:

     

    • Del total de los 45 empleados, el 78% está compuesto por hombres y el 22% por mujeres.
    • El 22 % tiene entre 18 y 25 años, el 18% entre 26 y 30 años, el 31% entre 31 y 35 años, el 18% entre 36 y 40 años y el 11 % más de 40 años.
    • El 40% de los entrevistados ocupa un puesto técnico, el 33 % un puesto administrativo o de apoyo, el 16 % un puesto comercial y el 11% un puesto de dirección.
    • Por departamentos, el 58% de los empleados conforman el área de Postventa, el 29% Comercial y sólo el 11% está formado por personal de Staff y Contabilidad. El 2% restante corresponde a la Dirección.
    • En cuanto a la antigüedad, el 44% de las personas llevan más de 3 años en la Concesionaria, por lo que prácticamente colaboran con la empresa desde su inicio. El 27% está formado por trabajadores con más de un año y menos de tres años y el 29% restante por los empleados que llevan colaborando un año o menos con la organización.
    • Una vez descritas estas características, vamos a pasar a analizar los resultados obtenidos con la encuesta.

    El resultado global del análisis se representa en la Tabla 3. Como se observa, la media general del estudio se sitúa en 4,39, lo cual representa un valor medio dada la escala aplicada. Esta situación sugiere que los empleados de la organización consideran que no existe un óptimo nivel de disposición por parte de la empresa para impulsar y favorecer estas vitales herramientas de gestión. Es decir, está cumpliendo, con poco más de un aprobado, los Mandamientos anteriormente enunciados. De igual manera, a pesar de que la empresa recientemente se ha enfocado hacia una política de calidad y, por lo tanto, está promoviendo cambios de mejora en sus sistemas, de acuerdo con este resultado se puede decir que aún precisa desarrollar actividades o programas enfocados hacia el logro de la excelencia, la cual puede obtenerse a través del fomento de estas herramientas.

    Es importante mencionar que la media global obtenida, de 4,39, no puede ser calificada como buena. Se observa que los empleados opinan que la empresa realiza una interesante gestión del conocimiento y que impulsa la formación de sus empleados, pero no ven muy claro que se impulsen otras variables como el trabajo en equipo o el acceso a la información; además, ninguna de ellas destaca de manera importante. Esto puede ser el resultado de acciones puramente circunstanciales que no forman parte de un programa integral puesto que no hay ningún concepto global por debajo de la escala media, así como ninguna por arriba (ver tabla 3 y gráfico 2).

     

    Tabla 3. Análisis global por bloques

      No. de encuestados Media Desviación típica
    Apoyo a la innovación 45 4.14 1.55
    Importancia del aprendizaje 45 4.20 1.52
    El rol de los directivos 45 4.67 1.53
    Flexibilidad organizativa 45 4.13 1.36
    Relaciones con los clientes 44 4.78 1.35
    Flexibilidad estratégica 44 4.28 1.39
    Trabajo en equipo 44 4.01 1.41
    Acceso a la información 44 4.05 1.38
    Formación 45 4.91 1.54
    Gestión del conocimiento 45 4.91 1.38
    TOTAL 45 4.39 1.22

     

    Gráfico 2. Análisis global radial por bloques

     

    Con la finalidad de analizar, de manera independiente, cada una de las herramientas de gestión consideradas, presentamos, a continuación, una breve descripción de éstas, comentando en cada caso los ítems correspondientes en el cuestionario (ver tabla 4).

    Tabla 4. Análisis específico por herramientas de gestión


     
    Media
    Desv. Típica
    Apoyo a la innovación    
    Se promueve la búsqueda de nuevas ideas. 4,56 1,71
    A las personas que arriesgas y fracasan se les anima para que lo intente de nuevo. 3,95 1,90
    La gente que intenta cambiar cosas es promocionada. 3,72 1,67
    Se fomenta y anima a las personas para potenciar su creatividad y mejorar el desempeño de sus funciones. 4,16 1,96
    Importancia del aprendizaje    
    Hay posibilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades. 4,56 1,83
    El aprendizaje es altamente premiado y recompensado. 3,49 1,88
    A la gente se le anima a aprender tanto como pueda sobre todos los aspectos de la organización. 4,38 1,68
    Las personas desarrollan nuevas capacidades gracias al asesoramiento directo de jefes y compañeros. 4,38 1,70
    El rol de los directivos    
    Los líderes y directivos valoran el aprendizaje. 4,51 1,90
    Los directivos estimulan la innovación, incluso cuando ésta representa romper con las normas, teniendo como marco de referencia los objetivos de la empresa. 3,89 1,78
    La empresa estimula la libre comunicación entre los altos directivos y los empleados. Cualquiera puede hablar con quien quiera, sobre lo que quiera y cuando quiera. 4,82 2,07
    Las tareas diarias se pueden realizar sin la presencia de los directivos. 5,44 1,85
    Flexibilidad organizativa    
    Existen pocos niveles jerárquicos entre el trabajador de nivel inferior y el directivo. 4,49 1,93
    Se fomentan los equipos de trabajo. 4,30 1,80
    Se estimula la comunicación entre departamentos o áreas de trabajo. 3,84 1,62
    Se organizan reuniones de trabajo entre diferentes departamentos. 3,91 2,17
    Relaciones con los clientes    
    Los miembros de la organización intentan determinar qué es lo que quieren los clientes y cómo atender sus necesidades. 5,09 1,49
    La empresa establece canales ágiles de comunicación con los clientes para conocer sus necesidades y expectativas. 4,95 1,49
    Todos comprenden y conocen los estándares utilizados para juzgar la calidad del producto final o servicio. 4,52 1,72
    Todos conocen qué se debe hacer en la organización para lograr los estándares de calidad. 4,57 1,76
    Flexibilidad estratégica    
    La organización se anticipa a los cambios del entorno y se adapta en un tiempo adecuado a las nuevas necesidades. 4,20 1,89
    La organización explota de forma ágil los avances tecnológicos y busca maneras innovadoras para utilizar la tecnología existente. 4,50 1,69
    La organización puede adaptar rápidamente los productos y servicios ya existentes para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus clientes. 4,51 1,47
    Se plantean estrategias flexibles y dinámicas para adaptarse a los cambios repentinos y aprovechar las oportunidades originadas por dichos cambios. 3,95 1,55
    Trabajo en equipo    
    La gente se ayuda de forma voluntaria, incluso aunque la tarea no forme parte de sus obligaciones. 3,77 1,95
    Cuando es necesario trabajar en equipo la gente participa con entusiasmo. 3,55 1,80
    La organización promueve el trabajo en equipo. 4,30 2,01
    Los integrantes de los equipos comparten su conocimiento entre ellos y con los demás miembros de la organización. 4,43 1,62
    Acceso a la información    
    Gran cantidad de información sobre la situación de la empresa es compartida con todos los trabajadores. 3,50 1,62
    Los directivos y los expertos técnicos comparten libremente la información. 4,12 1,72
    La información es considerada como un valioso recurso de la organización. 4,45 1,70
    Los canales para dar a conocer la información son adecuados, accesibles y flexibles. 4,20 1,59
    Formación    
    Se promueven los programas de formación continua. 4,71 1,73
    La gente que recibe formación la aplica a su trabajo diario. 4,98 1,59
    Se proporcionan cursos de formación para las nuevas herramientas de trabajo (sistemas informáticos, maquinaria, equipo, etc.). 4,93 1,92
    Los cursos de formación están enfocados a resolver los problemas y actividades reales de la empresa. 5,04 1,76
    Gestión del conocimiento    
    Las políticas y procedimientos, así como las descripciones de puestos están documentados y son accesibles a todos los miembros de la organización. 5,09 1,64
    El nuevo conocimiento, cualquiera que sea su origen, es compartido y utilizado en beneficio del negocio. 4,91 1,55
    Existen mecanismos de soporte para almacenar información relacionada con los clientes y estos datos se utilizan en el futuro. 4,93 1,72
    Existen procesos para crear, almacenar, guardar y concentrar conocimiento en la organización. 4,88 1,45

     

    1. Apoyo a la innovación

      Con relación a la opinión general que se otorga al apoyo a la innovación, se obtiene una media de 4,14, por lo que los empleados consideran que la empresa parece no favorecer o respaldar demasiado la innovación. Esta premisa es soportada por el ítem con menor promedio referente a "las personas que arriesgan y fracasan se les anima para que lo intenten de nuevo", ya que se alcanza una media de 3,95.

      En este mismo bloque, el personal de la empresa opina que es frecuente que se promueva la búsqueda de nuevas ideas, con una media de 4,56. Sin embargo, la opinión cualitativa de algunos empleados es que no existen estrategias que permitan incorporar mecanismos para generar nuevas ideas y ponerlas en práctica.

    2. Importancia del aprendizaje

      Para los empleados de la Concesionaria, la importancia que se da al aprendizaje tiene una media de 4,20 y una desviación estándar de 1,52. De acuerdo con la escala establecida nuevamente se observa que este dato cuantitativo revela que no existen demasiadas vías que impulsen a los empleados para que aprendan constantemente.

      Ahora bien, la pregunta con una media inferior es aquella en la que se cuestiona si "el aprendizaje es altamente premiado y recompensado". De hecho, este ítem es el que tiene la valoración más baja de todas las preguntas del cuestionario, con una media de 3,49. De este resultado se puede deducir que la empresa incentiva poco a sus trabajadores para que aprendan.

      El ítem con mayor valoración arroja una media de 4,56 y se refiere a la existencia de posibilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades. En este sentido, aunque la organización otorgue algunas oportunidades para que las personas adquieran nuevos conocimientos, no se percibe una fuerte inclinación hacia el valor que podría generar el aprendizaje organizacional.

    3. El rol de los directivos

      En el bloque del rol de los directivos la media general es de 4,67. Como se observa, el pensamiento que tienen los empleados sobre la actitud de los mandos superiores, en cuanto al valor del aprendizaje, la innovación, la libre comunicación y la autonomía de trabajo, es aceptablemente positivo.

      Por otro lado, analizando las preguntas de manera independiente, se considera con muy poca frecuencia que "los directivos estimulan la innovación, incluso cuando ésta representa romper con las normas...". En este ítem se obtiene una media de 3,89. Sin embargo, en general se considera que el trabajo puede realizarse sin la presencia de los directivos, con una media de 5,44, siendo ésta la más alta de las cuarenta preguntas. Como dato curioso, para el colectivo femenino, este ítem fue valorado con una media 6,00; de manera similar, el grupo de personas que son mayores de 41 años da una media de 6,20 para la misma pregunta.

      Resulta interesante reflexionar en este punto pues, al parecer, los empleados no necesitan a los directivos para desempeñar sus actividades. Quizá esto podría significar que los trabajadores están muy bien formados y tienen capacidad de llevar a cabo sus actividades sin la presencia del jefe. Asimismo, se puede deducir que, probablemente, las normas y los procedimientos están claramente definidos y no se necesita una supervisión directa de los superiores. O, por el contrario, dicha situación podría deberse a posibles conflictos de clima laboral y, por ello, los empleados prefieren trabajar por su cuenta.

    4. Flexibilidad organizativa

      En cuanto a la estructura organizativa, se observa que se obtiene una media general de 4,13, resultado poco favorecedor para una empresa pequeña y con pocos niveles jerárquicos. Opiniones de diferentes empleados coinciden en que no existe mucho conocimiento entre áreas, únicamente entre las personas del mismo departamento.

      Uno de los ítems con menor promedio es de 3,84 y se refiere a la pregunta sobre si "se estimula la comunicación entre departamentos o áreas de trabajo". A pesar de que la organización tiene pocas áreas de trabajo, la comunicación no es adecuada entre áreas, tal y como afirman algunos de los empleados de la empresa en las entrevistas realizadas.

      Por otro lado, los empleados de la Concesionaria Citroën opinan que la organización es muy horizontal, con una media de 4,49. A pesar de este resultado, las personas menores de 25 años, observan que la empresa tiene muchos niveles jerárquicos, ya que la media que resulta en este ítem es de 3,40. De manera muy similar, el grupo que tiene mayor antigüedad en la empresa ofrece una puntuación media de 3,88.

    5. Relaciones con los clientes

      La opinión general de todos los trabajadores de la empresa se muestra positiva en cuanto a la relación que existe con los clientes. La media global en este bloque de preguntas es de 4,78, esta situación se produce así porque los cuatro ítems tienen promedios entre 4,5 y 5,09.

      Resulta interesante destacar que para los empleados comerciales la media de este conjunto de preguntas es de 5,68, resultado que es avalado por el conjunto del departamento de ventas que da un promedio general de 5,21. El personal que trabaja en esta área está muy de acuerdo en que los miembros de la organización intentan determinar frecuentemente las necesidades de los clientes (5,69 de media). Como se observa, existe una cultura adecuada de preocupación por el cliente, producto de las políticas establecidas para este efecto, como por ejemplo, las encuestas que se realizan para conocer la apreciación sobre el servicio ofrecido en el área de Postventa.

    6. Flexibilidad estratégica

      Con relación al bloque de flexibilidad estratégica, el promedio general es de 4,28. La pregunta con menor promedio se refiere a la frecuencia con que se plantean estrategias flexibles y dinámicas para adaptarse a los cambios repentinos y aprovechar las oportunidades originadas por éstos. El promedio de esta pregunta es de 3,95. Las personas que llevan más de tres años en la organización opinan, en promedio, que esta situación es frecuente con una media de 3,75 y las del área de Postventa proporcionan una media de 3,64.

      En caso opuesto, con la media superior (4,51), las personas encuestadas opinan que la organización tiene la capacidad de ajustar con rapidez los productos y servicios existentes, para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes. Además, se destaca que la Concesionaria es flexible para adaptarse a las nuevas tecnologías, a pesar de que algunos empleados opinan que algunas veces es difícil que ellos mismos entren en dinámicas de cambio.

    7. Trabajo en equipo

      El bloque referente al trabajo en equipo tiene una media total de 4,01. Este resultado tan bajo está claramente marcado por la pregunta referente a la ayuda que se ofrece de forma voluntaria entre los compañeros de trabajo, debido a que la media general es de 3,77. Para esta pregunta, tanto el personal administrativo y de staff, como las mujeres y los empleados que tienen una edad entre 26 y 30 años, dan valoraciones inferiores a 3,5. De manera similar, el grupo directivo opina que es infrecuente que a la gente le guste trabajar en equipo.

      Resulta interesante destacar que en este bloque la pregunta con mayor puntuación, con una media de 4,42, se refiere a que los integrantes de los equipos comparten su conocimiento entre ellos y con los demás miembros de la organización. Muchas veces, en las organizaciones no existe una cultura por la que la gente esté dispuesta a compartir sus conocimientos con los demás. Sin embargo, el hecho de fomentar reuniones continuas en el departamento comercial es un claro ejemplo de que los directivos de la Concesionaria se preocupan por el intercambio de saberes entre los empleados, a pesar de que en las entrevistas individuales, principalmente en las efectuadas al personal de Postventa, se opina que no existe interés de las personas por compartir su conocimientos.

    8. Acceso a la información

      Este es uno de los bloques con menor valoración global, con un 4,05 de media. De acuerdo a las cuatro preguntas correspondientes, los empleados de la Concesionaria consideran, de forma general, que la información sobre la situación de la empresa no es frecuentemente compartida con todos los miembros de la empresa (media 3,50). En este caso, se percibe una necesidad, por parte de los empleados, de hacerles partícipes del estado de la empresa, situación que, en cierta medida, brindaría una oportunidad de motivación para la mejora de sus actividades laborales.

      La pregunta relacionada con que si es frecuente que la información sea considerada como un valioso recurso de la organización genera una media de 4,45, postura que es avalada por los directivos, con una media de 5,40. De cara a la certificación ISO 9002, la empresa ha realizado una fase completa para concentrar información importante (políticas, procedimientos, descripciones de puestos, etc.) y repartirla en las diferentes áreas; sin embargo, algunos empleados comentan que aunque dicha información esté documentada, en el trabajo cotidiano, la gente no sigue adecuadamente los procesos.

    9. Formación

      La formación, uno de los bloques mejor valorados, en conjunto, logrando una media de 4,91. Este promedio se apoya en la pregunta referente a "los cursos de formación están enfocados a resolver los problemas y actividades reales de la empresa", debido a que la media de la misma es de 5,04. De igual manera, las otras tres preguntas representan una valoración por encima de 4,71, como es el caso del ítem donde se pregunta si se promueven los cursos de formación continua.

      En general, se observa que todos los empleados de la Concesionaria consideran que existe un buen nivel de formación, y quienes mejor valoran estas preguntas son los comerciales, con medias entre 5,43 y 6,00. En las entrevistas individuales se avala esta opinión; no obstante, algunos empleados comentaron que quienes asisten a los cursos son aquellas personas que tienen mejor preparación, situación que genera cierto descontento, principalmente en el área de Postventa.

    10. Gestión del conocimiento

      Por último, analizando el bloque de gestión del conocimiento, se destaca que el total del personal de la empresa le otorga un alto valor, ya que la media general es de 4,91.

      En el caso del ítem donde se cuestiona si se considera que existen procesos para crear, almacenar, guardar y concentrar conocimiento en la organización, el resultado arroja una media de 4,88. Por otra parte, la pregunta que se refiere a sí existe accesibilidad a las políticas, procedimientos y descripciones de puestos que estén documentados, en general, las personas encuestadas opinan que esta situación se da con un valor medio de 5,09. Este dato cuantitativo es ampliamente acreditado por la opinión vertida durante las entrevistas individuales, ya que, tanto jefes como empleados, comentan de la existencia de dicha documentación y del fácil acceso a ésta. Pero, a pesar de este valor, no se percibe una adecuada gestión del conocimiento, puesto que no existe una concienciación por parte de algunas personas para apegarse a las normas y procedimientos de manera precisa.

    4. Conclusiones

    Alcanzar y mantener las ventajas competitivas no es algo fácil en los momentos que nos ha tocado vivir. Los continuos y profundos cambios que se producen en su entorno provocan que no tengan más remedio que reajustar tanto sus estrategias como su estructura organizativa.

    Aunque pueden existir múltiples herramientas de gestión que sean susceptibles de utilizarse, por parte de las empresas, para gestionar sus intangibles, nosotros hemos propuesto diez que, a modo de Mandamientos, deberían ser seguidas por ellas para lograr las tan deseadas ventajas competitivas.

    Pero ello no es fácil. Si analizamos el caso de una empresa real, concretamente el Concesionario Citroën, vemos que, en opinión de todos sus empleados y directivos, la empresa tan sólo consigue una calificación de "bien" en la utilización de dichas herramientas de gestión.

    Si bien es cierto que algunas herramientas como la Formación, la Gestión del Conocimiento o las Relaciones con los clientes han logrado calificaciones que se sitúan en torno al "notable", otras como el Trabajo en equipo o el Acceso a la información se quedan en un "aprobado". Estas calificaciones nos indican que a nuestras empresas aún les queda un largo camino si desean lograr ese anhelado objetivo de la competitividad.

     

    Bibliografía citada

    ANFAC (2003): www.anfac.com

    ANIACAM (2003): Informe de previsiones, enero.

    El País (2003): Anuario 2002, Madrid.

    Rodríguez Antón, J. M. (2003): "Sabiduría organizacional y Gestión del cambio", en Aguilar, J. y otros, La gestión del cambio, Ariel, Barcelona.

    Trujillo Reyes, J. C. (2002): Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento en torno a la estructura organizativa: caso de estudio de una empresa de automoción. Trabajo de segundo curso de doctorado, UAM, Madrid.

    Notas :


    [1] La parte empírica del presente artículo está basada en el trabajo de segundo curso de doctorado de la UAM realizado por Dª. Juana Cecilia Trujillo Reyes y dirigido por D. José Miguel Rodríguez Antón.