Número 17, junio - julio 2003
VIGILANCIA TECNOLÓGICA>> Aula abierta
 
  Reflexiones sobre la Gestión del Conocimiento

La importancia del conocimiento en la economía actual es un hecho más que evidente y para validar su presencia sólo basta mirar a nuestro alrededor y preguntarse por el contenido de conocimiento en cada uno de los productos y servicios puesto a nuestro alcance. La punta de lanza de lo que hoy llamamos gestión del conocimiento radica en la identificación y estimulación del talento, en la capacidad de las personas para, actuando de manera individual o colectiva, crear productos y servicios innovadores que se adapten a las exigencias del entorno económico.

     
  José Albert
Catedrático de UNITEC (Valencia, Venezuela)
Investigador de Ingenio CSIC
Asesor del CIC

www.jose.albert@compuserve.com
 

"El talento suele ser caótico y el ser humano (afortunadamente) inquieto"

"El conocimiento es tácito por naturaleza y explícito por conveniencia"

1. Introducción.

Hace algo más de una década que se viene debatiendo con cierta intensidad y en diferentes ambientes (académico, empresarial, social, institucional) sobre el impacto del conocimiento en el valor total de los productos y servicios. Hablamos de manera natural acerca del valor de los intangibles, del talento, de la gobernabilidad y de la ética empresarial pero hace cuarenta años nadie se planteaba estos aspectos, hoy muy comunes.

Que la situación económica, la configuración de las compañías y la relación del trabajador con la empresa tienen muy poco que ver con las situaciones de hace décadas es un hecho probado. Sin embargo, la naturaleza íntima del componente humano y sus motivaciones no han cambiado ni de lejos en la misma medida que lo ha hecho el entorno empresarial. Esta relación dialéctica entre el hombre y su trabajo podría resumirse en que los individuos han transformado a las empresas más de lo que las organizaciones han llegado a cambiar las motivaciones y los comportamientos de las personas.

El conocimiento no reside en las pautas, normas y procesos establecidos (tanto culturales como administrativos) que rigen una compañía y que los trabajadores siempre acatan, sino en el espacio humano en el que el talento y la inteligencia individual dan paso al valor que realmente debería importarle a las empresas.

Más allá de lo puramente administrativo como la gestión de inventarios o las vacaciones del personal, que son aspectos ya superados, la punta de lanza de la gestión del conocimiento de las personas radica en la identificación y estimulación del talento, en la capacidad de las personas para, actuando de manera individual o colectiva, crear productos y servicios innovadores que se adapten a las exigencias del entorno económico (mercados cada vez mas globales y productos y servicios que poseen una vida útil que tiende a la instantaneidad).

La importancia del conocimiento en la economía actual es un hecho más que evidente y para validar su presencia sólo basta mirar a nuestro alrededor y preguntarse por el contenido de conocimiento en cada uno de los productos y servicios a nuestro alcance.

2. Reflexiones oportunas.

Ha llegado el momento de hacer una parada en el camino y reflexionar acerca de cómo la gestión o gerencia del conocimiento (GC) ha intentado conducir de manera coordinada los elementos relacionados con el talento y su saber hacer.

Preguntarnos hoy si esta disciplina, quizás mal llamada GC, ha rendido los dividendos esperados es, por un lado, oportuno y, por otro, aconsejable. Oportuno, porque ya ha pasado un tiempo razonable que nos permite tener una idea de posición de esta disciplina en un espacio empresarial e institucional vital. Y aconsejable, como mecanismo de reflexión que ayudará a comprender mejor este esfuerzo de coordinación.

El ámbito investigador busca siempre caminos nuevos que cuestionen, validen o enriquezcan los planteamientos anteriores y, en este sentido y sin tener pretensiones de experto semántico, me arriesgaría a declarar inadecuadas las expresiones gestión o gerencia vinculadas al conocimiento. Estos términos limitan en su sentido la característica multivariable del conocimiento y lo sitúan, en muchas ocasiones, en el plano contable/administrativo.

Al ser del dominio de la condición humana, el conocimiento es, por definición, complejo. Se adquiere, desarrolla, transmite, compara o reemplaza en un universo que se ve afectado más por el caos que por el orden. Factores exógenos y endógenos que afectan a la persona como son retos, actitudes, expectativas, reconocimiento y equidad, influyen de manera determinante en su evolución.

La cultura, el entorno de actuación, las oportunidades, la formación, el autoestima y la ubicuidad de ciertas tecnologías son también elementos a considerar.

El conocimiento se sitúa en el dominio del cerebro humano y es, pues, tácito por naturaleza y explícito por conveniencia. Asegurar entonces, por definición, que el conocimiento es gestionable es, cuando menos, petulante. Quizás, una tarea a resolver sea buscar un término mas apropiado y evitar así la confusión y ambigüedad que para muchos supone relacionar gestión y conocimiento.

3. Euforia, racionalización y adopción o muerte.

Al hacer un balance de los esfuerzos de "Gestión" en el área del conocimiento puede postularse que el resultado ha sido, en el mejor de los casos, difuso. Este proceder no escapa a la conducta natural que han sufrido todas las disciplinas. Cualquier producto o proceso organizacional pasa, de forma resumida, por una curva de adopción o alcance de masa crítica que se distribuye en el tiempo de manera particular. Simplificando, las fases son euforia, racionalización y adopción o muerte y esta última será una u otra dependiendo del nivel de aceptación que se alcance después de la racionalización.

Actualmente, estamos en el proceso de racionalización de lo que, equivocadamente o no, se ha venido llamando gestión del conocimiento. La fase de euforia ha dejado sesgos contraproducentes para el producto o el servicio, provocados por intereses externos al proceso organizacional.

El conocimiento se resuelve de forma multivariable teniendo en cuenta que a las personas les mueven impulsos, ansias y estímulos. El primer sesgo viene de parte de algunos de los suministradores tecnológicos que han postulado que la pura tecnología era capaz de extraer y fijar el conocimiento. Me declaro no apto para recibir tal sandez. El ser humano es más digno y complejo que eso. La tecnología será el vehículo, nunca la esencia.

Otro sesgo es el creado por algunos suministradores de servicios empresariales que han vendido modelos ilógicos por pura oportunidad. Al que se suma la visión, igualmente sesgada, de las empresas que pensaron que iban a obtener conocimiento gratuita y fácilmentecomo si se tratase de un trasvase de líquidos y sin plantearse el tema tabú de cómo compensar verdaderamente los aportes que las personas hacen en su labor diaria.

Sinceramente comparto la opinión de Peter Drucker cuando dice que no se puede gestionar al trabajador del conocimiento. Prefiero hablar de coordinación o asociación con esa facultad tan íntimamente humana e individual como es el conocimiento.

Esta etapa de racionalización en la que nos encontramos servirá para aclarar el horizonte y permitir que surjan aquellas soluciones, que de manera lógica, ética y práctica, den una respuesta apropiada.

4. La identidad, la autoestima y su función en el grupo.

La intención aquí, no es proponer un decálogo de buenas prácticas en la materia. Es más bien, de compartir lo que en nuestra experiencia de diez años han sido los aciertos y desatinos que han tenido una marcada influencia en el resultado de aquellas iniciativas por las que hemos transitado.

Desgraciada o afortunadamente, en la gestión del conocimiento no hay una receta o panacea universalmente aplicable, ya que existen peculiaridades que deben atenderse de manera singular y que la cultura organizativa influye notablemente en su progreso.

Sin embargo, me atrevo a plantear algunas acciones que, independientemente de la cultura empresarial, afectan al desarrollo de estos esfuerzos.

Tampoco quisiera dejar de comentar que, aunque en ocasiones hable en primera persona, estas experiencias y opiniones las hemos compartido, debatido y estudiado un grupo de personas que nos sentimos atraídos por la capacidad epistemológica del ser humano.

Imaginemos, por un momento, un partido de fútbol en el que los jugadores tienen la cara tapada y se les reconoce solamente por su número en la camiseta. Imaginemos también que la pauta que determina quién gana o pierde, se decide una vez terminados los noventa minutos y que las reglas del encuentro no están nada claras en la mente de los jugadores.

La situación resulta de lo más ambigua para los participantes ya que podría ganar quien marque más goles o quien logre menos. De igual manera, resultaría incierto saber si los que lucen tu misma camiseta juegan contigo o en tu contra.

Esta hipotética situación, aunque extrema, atañe de manera directa a la condición humana. Afecta a la propia identidad y autoestima, limita el desempeño y el saber hacer (conocimiento) e incrementa la angustia al no poder predecir (aunque de manera probabilística) un resultado.

Muy probablemente semejante equipo se comportaría como una masa humana amorfa sin esplendor ni creatividad. Un jugador identificado únicamente por un número, sería solo eso, un digito sin identidad y autoestima. Y lo mismo pasaría con un tenista, ciclista, trabajador social, policía, médico, enfermera, albañil o cocinero que no pudiera ser identificado.

Si esto fuese así, probablemente deambularíamos por un mundo aburrido y estándar donde la individualidad, el carácter y la personalidad misma estarían ausentes.

Un colectivo humano cuyo desempeño signifique el esfuerzo de varios se comporta como un sistema complejo en donde la individualidad y el rendimiento colectivo tienen cabida y son importantes.

Uno de los grandes traspiés de la gestión del conocimiento, ha sido tratar de disociar el conocimiento del propio individuo, colectivizándolo a través de comunidades o grupos de interés. Error elemental, que tiene mucho que ver con la ausencia de adecuadas políticas de reconocimiento (y no me refiero sólo a lo económico), de avance personal ( no me refiero sólo a poder) y comprensión sistémica del esfuerzo.

En todo sistema, sea individual, empresarial, institucional o asociativo, se ha de prestar atención tanto al desempeño individual como al colectivo.

No existe la máquina perfecta y el rendimiento de cualquier sistema se puede medir por la cantidad de energía que requiere. Sólo las iniciativas que proporcionen espacios para que ese jugador pueda actuar y sea reconocido tendrán un crecimiento orgánico propio y autosostenible. Si no, el sistema consumirá grandes cantidades de energía para mantenerse.

5. Vuelta al fútbol.

Regresemos una vez más a nuestro imaginario equipo de fútbol. Pensemos que nuestros jugadores sin rostro saltan al campo sin tener la más remota idea de cuáles son las reglas de juego y que no saben a ciencia cierta qué se necesita lograr para ganar el partido y lo valiosa que puede ser su participación.

Con un escenario como este, a nuestros jugadores les resultaría imposible lograr foco, mantener el entusiasmo y alcanzar la coherencia en la consecución de un objetivo. Sin poder predecir (aunque sea sólo hipotéticamente) las probabilidades de lograr un objetivo determinado, el ser humano está atrapado en una espiral de angustia inmanejable.

Funcionamos muy mal si no somos capaces de comprender por qué y para qué realizamos esfuerzos. Más aún, cuando en esa actividad se incluye parte de nuestro saber hacer.

Toda iniciativa de gestión del conocimiento debe tener claramente definidas las reglas de juego y bien acotados su alcance y propósito. Además, los roles y responsabilidades deberán ser democráticamente aceptados y compartidos.

No puede existir contradicción entre lo que se dice de cara a la galería, acerca de los valores y prácticas empresariales y lo que realmente se percibe que sucede en ella.

Las recientes crisis de gobernabilidad empresarial, la reducción de personal, la codicia gerencial y las fusiones puramente financieras han producido un efecto contraproducente en el colectivo laboral. Practicar lo que se predica es la más eficaz muestra de convicción ideológica. Un directivo no puede ir por el mundo diciendo que "el activo más importante de la empresa son sus personas", cuando son esas mismas personas las que perciben todo lo contrario. Claro que la tarea no es fácil, no debemos olvidar que las empresas, sus personas y sus relaciones, interaccionan en un sistema complejo y caótico.

Una aproximación coherente y aceptada, es mucho mejor que una exactitud irreal y cuestionada. El ser humano responde mejor a las imperfecciones que a las incertidumbres. Sabemos que nuestros hijos no son perfectos, como tampoco lo somos nosotros, no lo son nuestros amigos, las ONGs, la prensa, la televisión, los gobiernos, las empresas y un largo etc.. No obstante, esto lo aceptamos y, generalizando, lo podemos manejar bastante bien. Sin embargo, nos cuesta mucho proceder sin tener, al menos, una aproximación posible a escenarios familiares, laborales, económicos u afectivos.

En todas las experiencias en las que hemos participado, la mayor preocupación manifiesta de los empleados ha sido la incertidumbre generada al no saber o comprender qué va a pasar con su aportes.

En una conferencia reciente a un grupo muy nutrido de directivos de varias compañías petroleras, se encontraba un amigo, compañero de trabajo y de interés en estos temas, César Peña Vigas, que mientras me escuchaba escribió unas notas que me hizo llegar al finalizar mi intervención. En ellas, realizó una síntesis magistral de lo que es en esencia la gestión del conocimiento: "el conocimiento es la juventud del tiempo, sin inicio, sin final. Conocer es disminuir en algún grado la angustia de la complejidad, para lo cual, en la sociedad es menester tener en cuenta: belleza, valores, conocimiento, riqueza y poder. En ese orden.".

6. Y en el campo de juego

Se tiene muy presente el hecho de que el encuentro dura exactamente noventa minutos (aunque con posibilidad de prórrogas siempre limitadas) y que al final de este lapso se obtiene un resultado. Esta importante característica temporal y de medición da el contexto, crea hitos y permite evaluar qué, quién y cómo se ha desarrollado el esfuerzo. Se trata de una parada en el camino que abre el diálogo y en ocasiones sirve como mecanismo de catarsis colectiva. Es también la oportunidad para que el entrenador/mentor pueda establecer cambios en la estrategia y en la carga de esfuerzos, así como en la asignación de prioridades y recursos,

Una buena forma de estructurar los esfuerzos es mirarlos como bloques temporales con hitos. Esto debe tenerse muy en cuenta cuando se inicia un proyecto que intenta armonizar y propiciar la creación, transferencia y reutilización del conocimiento.

Entendemos que el conocimiento evoluciona en un sentido continuo y que todo esfuerzo para intervenir en este proceso (aunque el término parezca duro) debe situarse en un contexto temporal más bien corto.

Es deseable que en un plazo razonable seamos capaces de identificar y compartir experiencias útiles con ahorros efectivos o potenciales que se hayan obtenido como consecuencia de los esfuerzos de coordinación.

De no ser así, en algo habremos fallado y debemos responder de manera oportuna con acciones que provoquen cambios de rumbo para evitar una posible pérdida de interés en los participantes.

Se aprende haciendo y un resultado no favorable puede convertirse en una oportunidad enriquecedora, siempre y cuando se reaccione a tiempo. El psicólogo de la Escuela de Negocios de Harvard, Chris Argyris, sostiene que los buenos fracasos generan ciclos dobles de aprendizaje en los cuales los participantes analizan las decisiones y circunstancias detrás de estos resultados. En muchas ocasiones, estos fracasos son mejores profesores que los éxitos. Es, pues, prudente, no abandonar un esfuerzo cuyo resultado no haya sido satisfactorio si éste demuestra el potencial de serlo.

Resumiendo, diría que es fundamental tener los objetivos claros del por qué y para qué se acomete la acción. Es básico establecer unas reglas de actuación equitativas y un compromiso explícito de todos los involucrados, incluyendo a la alta dirección. Además, es vital considerar siempre a las personas de manera individual, aunque las situemos en un entorno de grupo colaborativo, reconociendo de manera oportuna todo esfuerzo, por pequeño que parezca.

Finalmente, hay que considerar SIEMPRE a la tecnología como un vehículo y no como la esencia.

Si creemos que la capacidad transformadora del conocimiento es el elemento estratégico más importante, entonces, quizás, nos enfrentamos a una nueva era social en donde el recurso que lo posee es abundante y carece de fronteras. Aprender aceleradamente a comprender y cultivar este recurso es un reto empresarial prioritario.