1. Introducción.

Hacia mediados de la década de los noventa acontece un explosivo crecimiento de lo que constituye la gestión del conocimiento unido a la preeminencia a las soluciones basadas en tecnologías de la información, generándose una gran variedad de planteamientos carentes de una mínima articulación con rigor científico y técnico.

Con el cambio de milenio se trata al conocimiento como proceso sistémico que atiende a problemas como el ciclo de vida del conocimiento, el vínculo entre innovación y conocimiento, la métrica del conocimiento, y la lógica de negocio de la gestión del conocimiento. Surgen las primeras redes y asociaciones profesionales que favorecen su evolución de manera ordenada y convergente. De esta forma, empiezan a desarrollarse las Nuevas Teorías de la Firma, es decir, la lógica de la creación de valor basada en el conocimiento. En estas teorías se perfila un enfoque del conocimiento como factor de producción, en las que el valor generado, no el conocimiento como objeto, se habrá de constituir en la razón de ser de la Gestión del Conocimiento.

Según Skyrme (2000), "la Gestión del Conocimiento está evolucionando hacia una segunda generación". Estamos entrando en una segunda fase, las características de los comienzos a mediados de la década de los noventa están perdiendo ímpetu. Pero la fuerza general de la nueva generación se encuentra lejos de asentarse. De acuerdo a una proyección del Gartner Group, para el año 2003, el 50% de las empresas habrá implementado una administración formal de su capital intelectual con procesos de GC en sus unidades clave. Como ocurrió al movimiento de la calidad, la siguiente fase es la profesionalización introduciendo una infraestructura institucional con estándares industriales, sus organismos de certificación y sus reconocimientos nacionales e internacionales. Pero el aspecto más atractivo es que posibilita que las organizaciones entren en círculos virtuosos de aprendizaje e innovación. Carrillo (2001, p.241) señala que "la razón profunda de ser de la GC se encuentra en las discontinuidades que posibilita en torno no sólo al pensamiento económico, contable y administrativo, sino también a la lógica del trabajo, de la integración de la experiencia humana, de la unidad del mundo natural, de la supervivencia y transcendencia de la especie... La dinámica de la evolución de la conciencia humana global es probablemente el fenómeno más complejo que conocemos. Su naturaleza es tan embrionaria y compleja, que se encuentra a merced de numerosas fuerzas previstas e imprevistas".

Es en este escenario en el que se está vislumbrando la Nueva Teoría de la Firma. Según Azúa (2001 p.457), "El papel de las empresas en la Nueva Economía es el de desarrollar marcos de convivencia en el que los talentos de los individuos se identifiquen de forma eficiente y se relacionen de forma adecuada con otros talentos de la organización y de sus agentes relacionados, se potencien mediante una adecuada gestión del conocimiento inherente a la propia organización, que incorporen de forma clara esos conocimientos a los procesos básicos de negocio de la empresa donde se generan sus principales fuentes de diferenciación frente a los competidores". Es, en este proceso, donde se está jugando el papel a desarrollar por la gestión del conocimiento como factor de competitividad de las empresas.

Nuestro trabajo ha sido estructurado en cuatro apartados. En el primero de ellos, comenzamos extrayendo las principales aportaciones del marco teórico de la Teoría de los Recursos y Capacidades, deteniéndonos en la senda que conduce la ventaja competitiva hacia las capacidades estratégicas. En el segundo apartado analizamos las implicaciones de la teoría de la gestión del conocimiento (GC) sobre la ventaja competitiva. En el tercer apartado buscamos factores facilitadores de la GC. Por último, tratamos de observar lo que ocurre en la realidad empresarial para poder contrastar nuestras propuestas teóricas, y aportamos conclusiones del trabajo.

2. La Teoría de Recursos y Capacidades como pilar teórico de la Gestión del Conocimiento

Edmondosn y Moingeon (1996), en su obra Organizational Learning and Competitive Advantage, ya partir de una compilación de estudios gracias a la inspiriación de Argyris y contando con la colaboración de Spender, DiBella, Nevis, Andreu, Weick, Nanda y Beer, entre otros, defienden la relación entre la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizativo y la ventaja competitiva de la empresa. Según estos autores, y apoyando sus argumentos en la Teoría de Recursos y Capacidades, el conocimiento existente en la organización es una fuente de diferenciación frente a los competidores.

Lo que una organización es capaz de realizar en determinados mercados determina su éxito al atraer y mantener a los clientes. Las capacidades de la organización que son valoradas por los clientes y difíciles de imitar por los competidores son fuentes críticas de ventaja competitiva. Tales capacidades han sido fruto de un proceso de aprendizaje. De ahí la importancia de la organización inteligente, y su núcleo principal: la gestión del conocimiento.

La teoría de recursos capacidades explica la relevancia estratégica de las capacidades. Sin embargo, distintas disciplinas han intentado explicar como las empresas gestionan sus recursos, con la misma teoría desde perspectivas distintas, tal y como se observa en el Cuadro 1.

Con carácter general, la Teoría de Recursos y Capacidades trata de identificar cuáles son los recursos capaces de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y una corriente de renta mantenida a largo plazo.

Recientemente, hemos sido testigos de la polémica surgida a partir de la función que desempeña la Teoría de Recursos y Capacidades en el desarrollo de las investigaciones en Dirección Estratégica de la Empresa (Priem y Butler, 2001, Barney 2001). Dicha teoría ve a la organización como una organización inteligente capaz de mejorar su dotación actual a través de la experiencia. Por ello, resulta una teoría útil para observar el proceso de aprendizaje organizativo, que va a permitir adquirir, desarrollar, transmitir y depositar el conocimiento de la organización de tal manera que se cree valor en términos de mayor productividad, calidad y/o innovación.

Teece, Pisano y Shuen (1997) señalan que las capacidades que realmente cuentan son las dinámicas. Se refieren a estas capacidades como aquellas habilidades de una organización que le permiten aprender, adaptarse, cambiar y renovarse a lo largo del tiempo. Estas capacidades dinámicas son el principal factor de la ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

Kolb (1984) define el aprendizaje como el proceso por el cual el conocimiento es creado a través de la transformación de la experiencia. El aprendizaje ocurre cuando se detectan y corrigen errores. La definición de aprendizaje (Huber, 1991) enlaza la acción con un mayor nivel de comprensión.

Sin lugar a dudas, la Nueva Teoría de la Firma parte de la Teoría de Recursos y Capacidades con ánimo de enriquecerse con las aportaciones provenientes de otras fuentes.

3. Sendas que conducen al logro de ventajas competitivas.

Las capacidades se desarrollan combinando y utilizando recursos y/o otras capacidades a través de rutinas organizativas. Para Nelson y Winter (1982), estas rutinas constituyen el depósito del "saber hacer", del conocimiento de la organización, adquirido a través del aprendizaje.

Desarrollar capacidades y rutinas implica un aprendizaje organizativo. Debido a que tiene lugar dentro de un contexto organizativo, las capacidades estratégicas dependen de la ruta por la cual se han desarrollado -path dependence- y su grado de especificidad. Esto es lo que las hace difíciles de imitar y que permite generar beneficios sostenibles.

El concepto de dependencia de un sendero significa que la forma de gestión y posesión de un activo (capacidad ó conocimiento) depende del proceso a través del cual se consiguió (Collis, 1991; Dierickx y Cool, 1989). El grado de especificidad se refiere a la idea de "propósito especial". Debido a que las capacidades se desarrollan a través de un proceso de rutinas idiosincrásicas y en un contexto concreto, el resultado se convierte en un propósito determinado, y de esta forma, es menos eficaz si se utiliza en otros fines para los que fue originado.

En consecuencia, en la generación de capacidades es fundamental retener el conocimiento específico en la organización, de los cuales son un ejemplo los conocimientos "idiosincrásicos". Dichos conocimientos se adquieren a menudo conjuntamente con la interacción de otros bienes y otras actividades (Jensen y Meckling, 1996). Los conocimientos específicos son aquellos cuya transmisión entre los agentes implica un coste. Son conocimientos valiosos en la organización.

El cuadro 2 muestra las fases del aprendizaje organizativo. El aprendizaje de las capacidades estratégicas se lleva a cabo a través de los siguientes pasos en la senda estratégica general de cualquier organización(Andreu y Ciborra, 1996):

PRIMER PASO: En el primer nivel tiene lugar el dominio del uso de los recursos consiguiendo prácticas de trabajo eficientes, tanto a nivel individual como de grupo. Se describen a partir de "Qué" tareas se realizan en dicha organización.

SEGUNDO PASO: En el segundo nivel, las prácticas de trabajo se combinan entre sí y surgen las rutinas organizativas. Aquí se explica "Cómo" se realizan las tareas en dicha organización. De esta forma, se entra en la curva de aprendizaje de las capacidades de la organización con el objetivo de mejorar la eficiencia estática, es decir, la resolución de problemas. Los directivos intermedios desempeñan un papel clave al decidir cuáles son los aspectos claves de las rutinas organizativas.

Cuadro 2: Senda del desarrollo de capacidades

TERCER PASO: En el tercer nivel, las capacidades evolucionan hacia competencias estratégicas, es decir, aquellas que diferencian a la organización. En este último nivel se entiende las capacidades no sólo en términos de QUÉ es lo que se hace, y CÓMO se produce, sino POR QUÉ en dicho entorno competitivo. Para Bueno (1999) la empresa esta preocupada por crear conocimiento "esencial" o competencias esenciales que le diferenciarán de los competidores, y estas competencias esenciales pueden ser personales, tecnológicas u organizativas.

4. Teoría sobre la gestión del conocimiento.

Para gestionar el aprendizaje organizativo, hay que considerar los distintos tipos de conocimiento. El conocimiento es un concepto poco claro, con un componente intuitivo, que existe dentro de las personas y se deriva de la información, aunque no es información simplemente. No se trata de resolver este problema sino de observar que partimos de un constructo difícil de definir^[1].

Si bien hay que tener en cuenta que los límites entre los distintos tipos son porosos y esto es lo que permite la libre circulación entre ellos. Badarocco (1992), diferencia entre conocimiento migratorio (empaquetado, articulado y móvil) y conocimiento insertado. El conocimiento migratorio puede estar contenido en los diseños, en las máquinas y en la mente de los individuos mientras que el conocimiento insertado reside fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las normas concretas, actitudes y flujos de información y formas de tomar decisiones que caracterizan los contactos entre ellos.

La clasificación del conocimiento más conocida sigue dos dimensiones: la ontólogica (o sujeto que aprende) y la epistemológica.

Las múltiples epistemologías sobre conocimiento se sintetizan en el trabajo de Polanyi (1962) quien distingue entre conocimiento explícito y tácito. El conocimiento explícito se puede expresar mediante palabras y números, o cualquier otro dato codificado. Sin embargo, el conocimiento tácito, como la percepción subjetiva o las emociones, no se puede instrumentalizar y se transmite en determinados contextos y acciones; es muy personal y difícil de verbalizar o comunicar. Respecto a la dimensión ontológica Spender (1996) considera dos niveles: individual y colectivo. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan de individuo, grupo, organización e interorganización.

En el conocimiento consciente los agentes reconocen y pueden comunicar su parte a la generación de rentas empresariales. En el conocimiento automático se aplica el conocimiento tácito sin ningún esfuerzo. El conocimiento objetivo depende de los mecanismos institucionales como las patentes para proteger su transferencia, así como la metodología que la comunidad practica para acumular y comunicar evidencias. Cuando una metodología objetiva (científica) subyace en las conversaciones menos estructuradas de una comunidad, el conocimiento objetivo se convierte en conocimiento tácito. Finalmente, el conocimiento colectivo sugiere que el conocimiento práctico es una característica pública más que individual, es decir, pertenece al sistema social. Las teorías basadas en el conocimiento colectivo se centran en el proceso de generación del conocimiento en los equipos de trabajo más que en su apropiación puesto que es intransferible.

La dinámica del conocimiento implica movimientos continuos, intercambios y transformaciones de un tipo de conocimiento a otro, consciente o no. Partiendo del conocimiento individual se produce un proceso de interacción continua que va del individuo al grupo (combinación/socialización) y del grupo al individuo (externalización/internalización). Según Nonaka y Takeuchi (1995), el modelo de conversión de conocimientos sigue un esquema de socialización (ó compartir experiencias), para pasar a externalización (formular conceptos ó abstraer las principales ideas de la experiencia anterior), siguiendo en la fase de combinación de conceptos), y finalmente, interiorización (ó traducción a comportamientos diario y operaciones prácticas).

La Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear las competencias esenciales.

De lo expuesto se deduce que el conocimiento tácito, por su carácter espontáneo, desempeña una función esencial al desarrollar una comprensión rápida y espontánea de las situaciones ambiguas. El conocimiento tácito es mutable e incomunicable verbalmente con lo cual deja un mayor margen de maniobra para derivar hacia otro tipo de comprensión, sin necesidad de convertir el conocimiento en información.

Reconociendo como funciona la dinámica del conocimiento, las organizaciones pueden desarrollar dos tipos de arquitectura del conocimiento (Zack, 1999):

• Arquitectura integrativa en la que el papel central reside en el flujo de conocimiento explícito que reside en una base de datos. Los productores de conocimiento y los usuarios interactúan con el depósito de conocimientos y no entre sí directamente.

• Arquitectura interactiva donde el foco principal reside en el apoyo de las interacciones de las personas. De esta forma, se facilita el flujo de conocimiento tácito. La ventaja que aporta esta arquitectura no reside ya en la tecnología de la base de datos, que se puede imitar fácilmente, sino en la cultura de la organización para participar en la comunidad, en los forums, y dar sugerencias al colaborador que se enfrenta a un problema. Esta arquitectura parte de una comunidad social con interacciones cognitivas cada vez más complejas.

Todas las organizaciones tienen capacidad de aprendizaje. Para ello, hay procesos formales e informales, así como estructuras para adquirir, compartir y utilizar el conocimiento y aptitudes en todas las organizaciones. La diferencia está en la facilidad o dificultad para que se desarrolle un aprendizaje útil, así como en la efectividad de la organización en su estilo de trabajo.

Como indica Argyris (1996), las teorías de administración de empresas deben evolucionar tanto en la teoría como en la práctica. En la teoría, se necesitan integrar las distintas disciplinas en un conjunto coherente. En cuanto, a la práctica se trata de incorporar y superar las barreras que dificultan la implantación de dicha teoría, de tal forma que el conocimiento se lleve a la acción y se aplique en el logro de los objetivos. El aprendizaje organizativo es capaz de responder a tales cuestiones ya que es capaz de detectar necesidades internas en la organización para responder al entorno competitivo. Argyris propone un desarrollo de la disciplina de Dirección de Empresas a través de la integración con las teorías del comportamiento humano y desarrollo organizativo. Cada enfoque teórico proporciona una valiosa lente para estudiar las organizaciones y alcanzar una comprensión más completa.

5. Facultadores de la Gestión del Conocimiento.

La implicación de toda la organización en el aprendizaje solamente sucede cuando aparece un proceso que conecta los niveles inferiores de la organización con los directivos, siendo éste un proceso interactivo de recogida de datos, diagnosis, cambios y vuelta a diagnosticar.

Sin lugar a duda, existen diversas formas de aprender y diferentes fuentes de aprendizaje organizativo. Entre los principales facilitadores del proceso de aprendizaje se encuentran los siguientes (Davenport y Prusak,2000, DiBella, Nevis, y Gould, 1996; Earl, 1999; Muñoz -Seca y Riverola, 1997, :Pasmore, 1994; Revilla, 1999):

• En primer lugar, el aprendizaje puede producirse por transferencia de una empresa a otra, por imitación, por el reclutamiento de personal competente o la adquisición de una empresa.

• También se puede aprender vía benchmarking^[2].

• Por procesos de Investigación y Desarrollo, ya sea de forma individual o en alianzas con otras empresas.

• Ó a través de los clientes (Garvin, 1993).

• A través de la propia percepción y deseo de mejora del rendimiento (DiBella y cia, 1995)

• Por otra parte, el aprendizaje puede ser consecuencia de la propia actividad diaria de la empresa. Este tipo de aprendizaje puede producirse por acumulación de la experiencia o por experimentación. Nos encontramos por tanto ante el siguiente dilema ¿qué debe hacer la empresa : explotar sus competencias estratégicas clave (seguir un aprendizaje de bucle simple, acumulando experiencia y obteniendo incrementos de productividad derivado de ello) o por el contrario debe explotar nuevas competencias (inclinarse por un aprendizaje generador o de doble bucle) ? La respuesta, a la luz de los autores que han tratado el tema, sería combinar las dos estrategias. Arboníes (2001, p. 107) a partir de Bueno (1999) subraya que "si el fin es aumentar las competencias esenciales, esto se consigue a través de la incorporación de conocimiento externo, no creado en la empresa, más el que se crea internamente, y a su vez, incorporar estos conocimientos en rutinas organizativas o procesos de acción (internalización)"

• La variedad operacional en cuanto a métodos y procedimientos que permitan apreciar la diversidad y, de esta forma, enriquecer la ventaja competitiva

• El liderazgo que articula una visión y anima a los miembros de la organización a que se involucren activamente en programas de desarrollo.

• Perspectiva sistémica entre las diferentes unidades de la organización para favorecer la resolución de problemas.

• Un sistema de medición que no sólo controle sino que también garantize y mejore el proceso de mejora de la empresa.

• La cultura empresarial en donde se permite una comunicación abierta y un acceso amplia a las fuentes de información.

• La Formación Continua para favorecer el desarrollo de los miembros de la organizaicón

Revilla (1999) sintetiza los siguientes cinco facilitadores que dinamizan los flujos de conocimiento (Cuadro 4):

• Liderazgo
• Cultura
• Tecnología
• Sistema de medición
• Política de Recursos Humanos

Hasta ahora han existido diferentes enfoques en la gestión del conocimiento (Azúa,2001):

• Enfoque de recursos humanos. La base de este enfoque parte de la consideración de que el conocimiento es creado por los individuos, siendo después transformado en conocimiento colectivo. En esta línea de pensamiento, el papel de la empresa se debe centrar en la potenciación de los entornos de creatividad de los individuos, en el reconocimiento de sus aportaciones y en la definición de sistemas de gestión de personas centradas en este objetivo.

• Enfoque tecnológico. La naturaleza de este enfoque es la creencia de que la gestión del conocimiento en las organizaciones se basa en la potenciación de la conectividad de los individuos de la organización. La proliferación de las intranets corporativas demuestra el éxito que esta aproximación está teniendo en el mundo empresarial.

• Enfoque estructuralista. Las organizaciones han sentido la necesidad de encapsular y estructurar el conocimiento existente en la organización para "blindarlo" de posibles fugas, para facilitar su transmisión, para favorecer el desarrollo de las labores ordinarias de la organización, etc.

• Enfoque estratégico. Esta aproximación intenta vertebrar el conocimiento en la definición del modelo estratégico de la organización, lo incorpora en sus instrumentos de interacción con los clientes y otros agentes relacionados, lo utiliza para diferenciarse de sus competidores, lo instrumenta sobre un elevado nivel de conectividad y, lo apoya en los talentos actuales y futuros de la organización y establece un clima organizativo favorecedor de los procesos de creación, intercambio y reutilización del conocimiento.

En torno a este cuarto enfoque se están articulando los elementos facilitadores que dinamizan los flujos de conocimiento. Las empresas están buscando generar espacios adecuados de convivencia que favorezcan el desarrollo de procesos innovadores de gestión del conocimiento aplicado a la esencia del negocio. Bueno (2001), señala que los Programas de Dirección del Conocimiento, sea cual sea su aplicación y su nivel de utilización vienen calificados un índice que él denomina NICI (Nivel de Información, Complejidad de los conocimientos e imaginación). Sin imaginación, sin la complejidad innata al concepto de conocimiento y sin un tratamiento de la información dificilmente se podría dirigir lo que estamos llamando conocimiento.

Dado que el conocimiento es un concepto que implica una búsqueda individual de su significación por parte de cada unidad de análisis (individuo, grupo, organización grupo interoganizativo...), y a que comprende tres funciones: el pensar (inteligencia), el querer (voluntad y componente emocional) y el hacer (acción), hay que admitir su carácter indisociable de la persona y de la sociedad en la que se desarrolla. En este sentido, las múltiples manifestaciones del conocimiento son complejas combinaciones de estados personales e interacciones sociales, que varían continuamente retroalimentándose en bucles múltiples. Desde esta perspectiva, los diferentes instrumentos facilitadores que puedan imaginarse todo lo más que pueden hacer es "influir- facilitar" sobre estos bucles, pero no dirigir.

6. Estudio de un caso: Laboratorios Indas, S.A.

Aunque Nonaka y Takeuchi pueden reclamar el ser los padres y los causantes de esta explosión conceptual, luego las aplicaciones son muy diversas y ni siquiera parecen tener un tronco común. Conceptos y prácticas se retroalimentan y son imprescindibles en la articulación de modelos y teorías que promuevan los flujos de conocimiento.

En este apartado tratamos de acercarnos a la realidad empresarial para contrastar como los factores facilitadores que hemos detectado influyen en la creación de valor gracias a la aportación de la gestión del conocimiento. Igualmente tratamos de observar como "emergen" en la práctica empresarial dichos factores.

Metodología

Al encontrarse en los prolegómenos los estudios y la implantación de la gestión del conocimiento, consideramos que el estudio del caso ilumina mejor las aportaciones teóricas presentadas (Bonache, 1999; Prieto, 1998; Rialp, 1998; Yin, 1989). Seleccionamos el método del caso por razones teóricas, no estadísticas. En otras palabras, estábamos interesadas en realizar un caso que nos permitiera observar y entender, en la realidad empresarial, las cuestiones que aparecen en el cuadro 5.

Se ha seleccionado la empresa Laboratorios Indas primero, porque los productos farmaceúticos pertenece a un sector con intensidad innovadora alta (DATOS INE,1988) y, en segundo lugar, porque esta empresa recibió el Premio Emprendedor en 1999. Hemos seleccionado una empresa en la que podíamos contrastar de forma transparente el objetivo de nuestra investigación.

Realizamos entrevistas a varios miembros del equipo de alta dirección siguiendo el método de inducción analítica que nos permitiera ir corrigiendo e introduciendo nuevos factores según fuesen apareciendo en el transcurso de la entrevista. De esta forma, alcanzamos las proposiciones que se sugieren después de la explicación de los hallazgos empíricos encontrados. Con este método podemos ir reestructurando nuestro marco teórico ó reformulando el fenómeno estudiado de tal forma que podamos comprender y analizar qué prácticas empresariales están dirigiendo el flujo de conocimiento hacia el éxito de la organización. Así, nos permitimos facilitar y vigilar el azar ó serindipia que precipita los resultados de investigaciones científicas.

• Presentación de la empresa y del Sector.

Laboratorios Indas, S.A. es una empresa que opera en el sector de los productos sanitarios. Los productos sanitarios son todos aquellos que sirven para aliviar la enfermedad, aún sin tener un principio activo, como son los absorbentes de incontinencia para las personas mayores, o vendajes. Estos productos no curan, pero sí ayudan al enfermo a aliviar sus padecimientos. El mercado mundial de productos sanitarios representa aproximadamente el 10 por ciento del PIB de los distintos países, con variaciones mínimas por encima y por debajo de esta cifra. Por ejemplo, en España supone un 7% del PIB, en USA el 14%, y en Alemania y Francia el 10%.

Dentro de la categoría de productos sanitarios se distinguen nueve grupos, siendo el mercado más importante el de los productos desechables, es decir, los de usar y tirar. Más concretamente, entre los productos de esta categoría están los absorbentes para incontinencia urinaria; las bolsas de colostomia, las gasas y los apósitos; y las jeringas y las agujas. Laboratorios Indas está presente en dos de estos grandes grupos, el de los apósitos y el de las celulosas.

En general, el consumo de productos sanitarios seguirá creciendo debido al aumento de la esperanza de vida y la universalidad de la prestación sanitaria. Por otra parte, los ciudadanos cada vez son más exigentes con la calidad, lo que repercutirá en una mejora de los productos. Por ello, la innovación juega un papel fundamental, así como la colaboración con los gobiernos para ofrecer un servicio cada vez mejor. El cuidado de la salud es un buen campo no sólo desde el punto de vista económico sino también desde un punto de vista social porque ayuda a las personas a mejorar su calidad de vida. Las compañías deben tener una visión del negocio a largo plazo, en lugar de trabajar sólo por los resultados trimestrales.

En este sector, Indas es el mayor fabricante español de absorbentes de incontinencia y apósitos médico-sanitarios; el año pasado facturó más de 130 millones de euros (21.630 millones de pesetas), frente a los 14.424 euros (24 millones de pesetas) que facturaba cuando D.Arochena la adquirió en 1970. Indas surgió en 1950 con el nombre de "Industrias de Apósitos Sanitarios". En 1970, D.Arochena compró a su tío la participación mayoritaria de la empresa; unos años después heredó de su padre el seis por ciento y en la actualidad posee el 57%.

• Gestión del Conocimiento en Indas.

Para Arochena, presidente de Indas, el secreto de haber multiplicado casi por mil la facturación de su empresa, aparte de la inflación, reside en la ambición y la innovación. "Nos hemos adelantado a la competencia, hemos hecho antes lo que otros han hecho después, incluso nos hemos equivocado antes. La clave está en mucho esfuerzo propio y ajeno; y en la confianza en un equipo humano interno y externo; es decir, en la gente que trabaja con nosotros y en la gente que colabora desde fuera como los clientes, los proveedores, las instituciones financieras, las autoridades e, incluso, las empresas de los amigos. Esta apuesta por un equipo humano tanto interno como externo es una característica de Indas que yo creo que no se da en muchas compañías." Indas ha pasado de ser una empresa dirigida por una persona a un grupo dirigido por profesionales; de poseer una tecnología a contar con cinco tecnologías; de ser un pequeño distribuidor a ostentar el puesto de líder nacional en productos para la incontinencia y gasas estériles; de tener una oficina en Madrid a fábricas en tres países distintos y compañías en otros diez; de contar con siete empleados a más de quinientos.

Entre los objetivos de Indas (www.indas.es) destaca el compromiso con los empleados "Atraer y conservar a las personas cualificadas que nos consideren la empresa ideal y definitiva para trabajar, propiciando la realización de sus carreras profesionales. Indas selecciona a personas abiertas al cambio y al aprendizaje constante. INDAS realiza planes anuales de formación orientados a la adecuación de nuestros empleados a los nuevos avances tecnológicos y a su progreso profesional. Indas es una de las primeras empresas españolas con acreditación oficial como Centro de Formación de sus trabajadores."

Arturo Gómez y J.C. Gallego directivos de Comunicación y Calidad de Indas nos señalan que " la demanda del mercado provoca el cambio de la empresa: la tecnología, el diseño de nuevos productos, nuevos envases, nuevas texturas de los productos, mayor protección, diseños más anatómicos, adaptación y desarrollo de las capas de la celulosas según el producto y el cliente al que va dirigido ya que la función de absorción será diferente: enfermos, niños y sector femenino. Así mimo, a partir de los años 80, a parte del mercado de los hospitales y farmacias, se amplia la gama de productos realizados con la misma tecnología y dirigidos al mercado de higiene particular, y comercializado como marcas blancas: pañuelos, compresas, gasas desmaquilladoras (este último producto aparece ya a finales de los 90). A finales de los años 80 se detecta un punto de inflexión debido a la madurez del mercado y la tecnología. Entonces es cuando cobra especial relevancia el desarrollo de productos y la calidad, características que había incorporado Indas a lo largo de su historia".

J.C. G. y A. G., no hablan de gestión del conocimiento, sin embargo, señalan qué es lo que hace una empresa innovadora y cuál es la naturaleza de la innovación, en los siguientes términos: "el desarrollo de nuevos productos se favorece gracias al cruce de ideas que proviene de la detección de nuevas necesidades del consumidor desde la fuerza de ventas en contacto con el mercado (hospitales, farmacias y centros comerciales). En los grupos de desarrollo de productos los jefes de marca y los responsables de producción resumen las principales aportaciones recibidas desde el área comercial y de mejoras continuas en el área de producción. Finalmente, si es necesario cambiar el diseño de las máquinas de producción, o la calidad de las materias primas se incluye en los grupos de desarrollo a los proveedores. Un ejemplo de buen entendimiento con nuestros proveedores fue cuando desarrollamos los modelos de dos capas reducidas de celulosa".

Las afirmaciones anteriores nos permiten establecer la siguiente proposiciones:

Proposición 1. La generación del conocimiento en una organización surge del contexto exterior en función de las necesidades de los clientes en combinación con las competencias esenciales de la empresa.

P.1.1. La gestión del conocimiento influye en los resultados de la organización en términos de satisfacción del cliente, del empleado, eficiencia, calidad e innovación (número de productos).

Continuamos la entrevista con A.G. y J.C.G. indagando cómo fluye el conocimiento generado en el contacto con el exterior de la empresa para generar las rutinas necesarias que promuevan la externalización y socialización de experiencias que generen productos rápidamente y con calidad. En este sentido, los directivos de Indas nos advierten que "la responsabilidad de la calidad es de los empleados y, para no despilfarrar capacidad de adaptación se recogen las iniciativas de los empleados. Indas lleva más de una década orientada hacia la Mejora Continua, y el Desarrollo e Innovación de Productos (no Investigación y Desarrollo) trata de involucrar a todas las personas de la organización. En las diferentes unidades de negocio se promueve el compartir y cruzar ideas de mejora continua e innovación de productos. Se favorece una cultura interactiva en donde los empleados colaboran entre sí al enfrentar un problema, y el jefe es un coordinador que ayuda a resolver los problemas."

De aquí se deducen la segunda y tercera proposición:

Proposición 2. La cultura interactiva favorece el flujo de conocimientos.

Proposición 3. El liderazgo favorece el flujo de conocimiento.

En nuestro estudio y, a través de la entrevista tratamos de capturar la esencia de la Gestión del Conocimiento en las acciones de cambio que Indas ha estado y está siguiendo. Como señala Arboníes (2001, p. 8) "para evitar la miopía en la gestión del conocimiento hay que moverse como observadores. La gestión del conocimiento es una transformación en la percepción de lo que son las empresas. Si las empresas son lo que hacen y hacen lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente. También es un cambio de percepción del observador y del analista de organizaciones empresariales". En este contexto, se observa, a través de los comentarios de los directivos de INDAS cómo las arquitecturas del conocimiento han favorecido el éxito.

En la siguiente fase de la entrevista indagamos cómo se consigue una arquitectura interactiva del conocimiento. Para facilitar esta tarea, que surge de manera espontánea e informal en el trabajo, existen dos mecanismos:

1. Cada división de negocio detecta las necesidades de formación.
2. La centralización y explicitación del conocimiento práctico para impedir que se formen islas de conocimiento en las diferentes plantas productivas. Se trata de compartir el conocimiento que genera prácticas y rutinas eficientes.

Para que las acciones formativas de la empresa tengan un resultado exitoso es necesario ofrecer una formación con un amplio componente práctico, donde se permite el flujo del conocimiento tácito de la organización. Se trata de que se comprometan con la organización conociendo fundamentalmente las propiedades de los productos y sus mercados, así como los sistemas de inspección de calidad en la práctica y el desarrollo continuo de nuevo.

El esfuerzo en explicitar el conocimiento práctico está siendo tratado desde el Departamento de Comunicación. La instalación de los nuevos programas de software de SAP favorecen la conexión entre las personas. La comunicación interna entre los empleados de una organización permite que la información se interprete de la misma forma en diferentes plantas productivas, consiguiendo que se transfieran con fluidez los conocimientos prácticos generados en cualquier parte de la organización.

Aún cuando se está explicitando el conocimiento tácito, Indas no teme perder la ventaja competitiva.."Porque al compartir conocimiento se favorece el flujo que genera nuevo conocimiento y nuevas aplicaciones en nuevos productos. Se favorece el aprendizaje, el "aprender a aprender" colectivamente es lo que cuenta" según A.G.

A partir de lo expuesto, en nuestro estudio podemos formular las siguientes proposiciones:

Proposición 4. Los programas de formación promueven la arquitectura interactiva.

P.4.1 La interacción entre conocimiento tácito y explícito en los programas de formación favorece la creación y distribución del conocimiento.

Proposición 5. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación en cuanto faciliten la comunicación de ideas entre las personas favorecen la creación y distribución del conocimiento.

P.5. 1 La conexión entre las personas, no la capacidad de almacenamiento o velocidad de procesamiento de los equipos informáticos, favorece los procesos de aprendizaje y formación de recursos humanos, incidiendo en la generación del conocimiento tácito que genera y sostiene la ventaja competitiva.

La dirección de INDAS nos mostró el esfuerzo que está haciendo por intentar buscar e introducir indicadores que permitan vigilar y favorecer el proceso de aprendizaje, de tal forma que se conozca el valor que crean determinados flujos de conocimiento.

Proposición 6. El sistema de medición trata de facilitar el flujo de conocimiento.

Finalmente, un elemento que llamó nuestra atención fue la diversificación hacia productos como la vitamina E, ó la depuración de aguas. Dado el interés clásico en esta empresa por la mejora continua y el desarrollo de productos parece un elemento discordante, pero reconociendo el esfuerzo simultáneo dedicado a la innovación, Indas está apostando actualmente por productos que precisan de un equipo con grandes dosis de creatividad, innovación y fluidez de conocimientos.

Modelo conceptual

Tras realizar el estudio exploratorio y debatir con los responsables del área de calidad, producción y recursos humanos de Indas, llega un momento en el estudio del caso en el que hay que definir el modelo conceptual alcanzado ( ver cuadro 6).

Este modelo se dirige hacia la explicación de la lógica de la creación de valor apoyada en el conocimiento. Los factores facilitadores son susceptibles de tomar diversas formas y enfoques en otras empresas, según la imaginación de las personas que participan en el logro de mejores resultados.

7. Conclusiones.

En este trabajo se ha revisado el sustrato científico sobre el que se apoya la Escuela del Aprendizaje Organizativo, concluyendo que la esencia de la gestión del conocimiento debe apoyarse en el conocimiento tácito, ya que este permite que el conocimiento específico de la empresa circule con mayor facilidad y sea más difícil de imitar.

Este conocimiento tácito queda embebido en las rutinas que configuran la senda que va a definir la ventaja competitiva y las capacidades estratégicas de la empresa.

En este sentido, la gestión de los programas de formación en el puesto de trabajo implica que el formador va a realizar un papel catalizador que hace posible que se desencadene el proceso de aprendizaje y que los conocimientos e ideas se transfieran a productos y procesos nuevos con mayor agilidad. Dicho formador puede ser cualquier colaborador que se encuentre en otro lugar geográfico de la organización y que gracias a las Tecnologías de la Información y Comunicación puede guiar a otra persona a enfrentarse a un problema. Asimismo, la cultura organizativo, el liderazgo y los sistemas de medición influyen en el dinamismo del flujo de conocimiento.

Limitaciones e Investigaciones Futuras

Hemos propuesto un marco teórico de referencia orientado hacia la creación de valor de las empresas. Después de observar el "conocimiento en acción" en una empresa del sector sanitario. Por tanto, concluimos que este modelo teórico también ofrece unas guías para la acción empresarial.

Sin embargo, todavía quedan muchas cuestiones que resolver en cada uno de los factores facilitadores sugeridos. Nos intriga conocer más detalles sobre su relación con los resultados de la organización, es decir, con la creación de valor.

El estudio de la comunicación y la gestión de la confianza puede aclarar muchas de las lagunas que actualmente existen. En la arquitectura interactiva del conocimiento la pieza clave la constituyen la comunicación, que gracias a los instrumentos tecnológicos (TIC, Tecnologías de la Información y la Comunicación) permite obtener resultados previsibles de forma más rápida.

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Entrevistas al Director de Recursos Humanos y al Director de Calidad de INDAS

Notas :

[1] Aunque el conocimiento esté relacionado con los datos, la información y la inteligencia, la confusión entre estos conceptos es grave, ya que no son conceptos intercambiables. La inteligencia según McMaster (1996) es "la capacidad computacional que puede aplicarse a la información que se recibe exteriormente o se genera interiormente, para solucionar los retos a que se nos somete. La capacidad computacional se refiere al sistema de capacidades que puede obtener información del ambiente, generar información, interpretarla y trasladar los resultados interpretados a la acción". Los datos son un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre eventos concretos. En un contexto organizativo, el dato o los datos son unos registros estructurados entre las acciones. Naturalmente, las organizaciones almacenan y administran estos datos mediante sistemas tecnológicos. Pero los datos no suministran juicio ni bases para la acción, sino que sólo son una materia prima para la decisión. Para que el dato sea útil hay que transformarlo en información. La información es un mensaje, es decir, un elemento de la comunicación. De esta forma, la información pretende cambiar el modo en el que el receptor recibe algo, con el fin de modificar su juicio o su comportamiento, es decir, informar, es "dar forma a" y "dar forma a" es añadir valor. La información es, pues, el dato más un valor añadido. Este valor añadido es la interpretación según el contexto, categoría y cálculo o transformación del dato. La información es la parte de la comunicación más específica y clara (Martín Rubio, 2000)

[2] El Benchmarking consiste en la identificación de las "mejores prácticas empresariales" y la comparación de la organización con éstas. El Benchmarking es una herramienta ampliamente difundida por los modelos de Calidad Total (Camp, 1995 ; Spendolini, 1992).