La búsqueda de un determinado posicionamiento estratégico crea en las organizaciones la necesidad de formular planes de acción que tienen en cuenta los recursos, capacidades y la dinámica del contexto, tratando de establecer tareas específicas periodificadas desde la base de unos objetivos generales. De esta forma, es fácilmente asimilable la importancia del contexto (genérico o específico) en el que actúa la organización, siendo, por ende, fundamental su análisis, acotado en aquellos factores o variables más influyentes buscando conocer de forma precisa las relaciones causa-efecto que reducen la incertidumbre inherente al proceso de toma de decisiones.

En este sentido, el dinamismo que caracteriza al entorno socioeconómico está orientando a las organizaciones hacia la continua atención estratégica sobre un mayor número de variables que influyen en el desarrollo de las actividades. Así, el conocimiento y manejo de los factores "ambientales"^[1] se traduce en la consideración de un enfoque de gestión de la información necesitando de mecanismos adaptados a las consignas de la Sociedad de la Información y del Conocimiento.

Lógicamente tales métodos redundan en la mejora de los ejercicios de análisis estratégico y por ende se articulan en beneficio del proceso de toma de decisiones.

En este planteamiento de "alerta", el valor de la información es fundamental, por lo que la sensibilidad organizativa para su "activación" y el desarrollo de métodos de gestión pasan a convertirse en una necesidad dentro de los esquemas estratégicos de dirección organizativa.

Dentro de este marco de referencia, el ejercicio de planificación estratégica conlleva, además, un cierto componente de prospectiva^[2] que pretende anticipar escenarios futuros en los que puede verse envuelta la organización.

Insistiendo en este planteamiento, aparece la comúnmente denominada dirección estratégica como enfoque de gestión que se vincula con la consecución de una adecuada capacidad de respuesta y flexibilidad organizativa (enfocada a la acción) por encima de planteamientos de planificación (enfocadas a la previsión).

Como síntesis preliminar, la gestión de la información, como materia prima para el conocimiento y el aprendizaje, necesita la consideración de la que ya dispone la organización y de aquella que no posee y que por tanto, se presenta como requerimiento prioritario en el camino hacia la consecución de "organizaciones inteligentes"^[3].

En este sentido, la gestión de la información aparece como módulo de soporte a la estrategia, y, por ende, debe ser tenida en cuenta como una función organizativa básica.

Una vez justificada la relevancia de la gestión de la información, surge la necesidad de su desarrollo a través del seguimiento de una metodología que aporte una visión completa sobre la captación de información y la gestión del conocimiento derivada con el propósito de crear una serie continua de "píldoras de conocimiento" orientadas a la reducción de la incertidumbre asociada a la toma de decisiones.

Esta metodología permite la captación de información una vez considerados y acotados los objetivos de la misma con el fin de centrar el análisis y conseguir un planteamiento de acción más orientado y preciso.

Este planteamiento metodológico es una materia relativamente reciente en nuestro país, tomando como referencia los avances que, principalmente desde Estados Unidos (más centrado en el análisis de información no estructurada) y Francia (más focalizado en la explotación de información formateada), se han desarrollado en los últimos 20 años.

Las distintas fases del proceso diseñado para la gestión de la información se vincula, obviamente, como un conjunto de roles y estructuras específicos para su correcto desarrollo, a saber:

• Buscadores/Captadores de información: Dentro de la estructura organizativa es preciso contar con recursos humanos capacitados para la búsqueda eficiente de información estratégica, con experiencia en el dominio de las herramientas existentes, bases de datos, etc. Este rol aporta un alto valor añadido en cuanto a la selección de fuentes y primer filtrado de información.

• Red de expertos internos y externos: Este colectivo aporta un análisis crítico y consistente de la base de información recopilada. Conjugando su experiencia y conocimientos extraen el valor añadido estratégico para la organización. En el caso de expertos externos son determinantes los niveles de confianza y confidencialidad.

• Decisores: Este rol directivo soporta el proceso de toma de decisiones, protagonizando, por tanto, el papel de "clientes" del sistema de gestión de la información. Desde este colectivo se establecen las necesidades a modo de factores clave de vigilancia recibiendo las respuestas e información oportunas para la acción estratégica.

• Responsable/animador de la gestión de la información: La figura del animador resulta fundamental para otorgar dinamismo al sistema de gestión de la información. En este sentido, este rol identifica a los participantes clave en el proceso y realiza funciones de motivación, coordinación de las diferentes áreas y miembros de la organización. Así, el animador transmite la apetencia por el reto estratégico que supone la consecución de una estructura organizativa inteligente.

b. Estructuras básicas.

• Estructura vertical. Este diseño organizativo permite el desarrollo de sistemas de gestión de la información funcionales que, de forma especializada, aportan información estratégica dentro del área en cuestión. De esta manera, aparecerán tantas unidades de gestión de la información como áreas funcionales de interés estratégico para la organización.

• Estructura autónoma. Esta alternativa se focaliza en la creación de una unidad de gestión de la información centralizada de apoyo a la alta dirección, que, a modo de staff consejero permite un planteamiento más estratégico de la función de gestión de la información.

• Estructura en red. Este diseño considera su potencial en el nivel de coordinación y comunicación de las unidades, quedando patente la necesidad de un soporte de tecnologías de la información adecuado y ágil.

4. Proceso de implantación.

Las estructuras y roles definidos necesitan de la creación de un proceso que facilite la implantación de un sistema de gestión de la información, articulándose en una serie de fases secuenciales que se describen en la siguiente figura:

1. Implicación de la Dirección: Como cliente y soporte de la estrategia, la implicación de la Dirección se antoja fundamental en el proceso de implantación de un sistema de gestión de la información.

2. Nombramiento del animador: El valor del sistema de gestión de la información se encuentra en su dinamismo, aspecto que debe fomentarse desde la figura de un responsable o animador del sistema.

3. Definición del equipo de gestión de la información: El desarrollo de las actividades lleva asociada la creación de roles y el reparto de responsabilidades a un colectivo que debe presentar un determinado perfil de competencias.

4. Diagnóstico de gestión de la información: La gestión de la información es un enfoque que nunca parte de cero en las organizaciones, por lo que es necesario identificar patrones actuales y potenciales para el manejo de la información.

5. Identificación de factores y fuentes de información: Desde la colaboración y comunicación de la Dirección y el equipo de gestión de la información, se establecen los factores clave a vigilar, identificando y seleccionando las fuentes más relevantes.

6. Creación del Manual de gestión de la información: En línea con las iniciativas de calidad organizativa es conveniente la documentación de las prácticas que se siguen para el desarrollo del proceso de gestión de la información.

7. Revisión de procedimientos: Una vez sentada la base de actuación en materia de gestión de la información habrá de establecerse una revisión periódica para adecuar cada uno de los aspectos a los cambios del contexto interno y externo a la organización.

En todo este proceso de implantación existen una serie de aspectos básicos que influyen en el apoyo o restricción de la eficiencia y eficacia del sistema de gestión de la información.

En este caso, algunas recomendaciones son las siguientes: (CIC, 2003)

• El apoyo a la dirección que permita la legitimidad del proyecto y evitar que sea una "criatura marginal" de épocas de crisis.

• Una visión de equipo en la que la gestión de la información sea un bien común que se enriquece con su intercambio.

• Contar con sistema de comunicación fluido en la que la multiplicidad de canales existentes potencien la labor de difusión y distribución de la información.

• Tener una adecuada dotación de infraestructura tecnológica, ya que las tecnologías se consolidan como un soporte adecuado para la labor de la gestión de la información.

• Contar con habilidades específicas que permitan una adecuada identificación, captación y análisis de la información relevante para la organización.

• Dotarse de una asignación de responsabilidades que distribuyan adecuadamente la diferentes tareas del proceso o metodología relacionada con la gestión de la información.

  • Identificar a las personas con mayor poder de influencia e implicarles en el proceso.

  • Hacer un gran esfuerzo en sensibilizar a todo el equipo.

  • Crear una cultura de distribución de la información.

  • Potenciar el trabajo en equipo, colaborativo y en red mediante los recursos adecuados.

Por otra parte, el seguimiento de nuevos planteamientos de gestión lleva asociado el cambio de determinados procesos o roles dentro de la organización. En este sentido, a continuación se presentan una serie de potenciales problemas que generalmente se pueden producir en el ámbito temático de este documento (Vergara, 2003):

• o Incremento de la incertidumbre debido a un proceso de cambios en la empresa. Se teme que se modifique el sistema de relaciones, de competencias y de poder.

• o Ausencia de formación en vigilancia y en la utilidad de la información en general. No se sabe analizar la información, y es por tanto necesaria formación en su gestión y análisis.

• o La unidad de gestión de la información es quien gestiona la compra y la carga de los documentos y acaba convirtiéndose en un controlador de acceso a las informaciones.

• o Puede existir poca motivación de los responsables debido a una potencial pérdida de poder.

• o La falta de "retornos" sobre la utilidad de la actividad de la unidad de gestión de la información.

• o La dotación adecuada de recursos con el fin de evitar el colapso y parálisis del sistema de gestión de la información.

La valorización de la gestión de la información permite entender las organizaciones como sistemas de interpretación y acción que incrementan el potencial competitivo, siempre bajo un doble prisma individual y colectivo. Por tanto, se identifican tres consideraciones básicas:

1. La importancia del planteamiento cultural, que determina en gran medida "la capacidad de absorción" de la organización.

2. El valor añadido que aportan las TICs una vez conseguido un cierto nivel de sensibilización y experiencia en la valorización de la información.

3. La tendencia hacia la consecución de "estructuras inteligentes" como esquemas organizativos en los que la información y el conocimiento orientados a la acción se convierten en los activos clave.

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Vergara, J.C. (2001): Curso sobre Vigilancia Tecnológica. ATLANTEC.

Notas :

[1] Porter, M. (1980): "Estrategia Competitiva. Técnicas para analizar sectores y competidores". Free Press, New Cork.

[2] Para más información www.opti.org

[3] Senge, P. (1990): "The fifth discipline : the art and practice of the learning organization". Doubleday, New York.