1. Introducción

En una situación como la actual, caracterizada por la globalización y la internacionalización de los mercados, es fundamental para las empresas conseguir una posición competitiva fuerte sobre sus rivales, para ello es necesario elegir e implantar la estrategia con más probabilidades de éxito. La etapa de la formulación de la estrategia recoge la elección de una estrategia, para realizar esta elección, es necesario tener un conjunto de posibles estrategias entre las cuales seleccionar una.

Existe un abanico muy amplio de posibilidades para adquirir esa posición privilegiada, es decir, existen diferentes tipos de estrategias, ello se debe, fundamentalmente, a la gran cantidad de clasificaciones o tipologías de estrategias propuestas en la literatura, casi tantas como investigadores centrados en el campo de la estrategia empresarial. Un primer objetivo de este trabajo es revisar las principales clasificaciones de estrategia recogidas en la literatura, su denominación, definición, características, para compararlas con el resto de clasificaciones, examinado las posibles similitudes entre ellas para, finalmente, proponer una clasificación de estrategia, que integre las anteriores y que sirva de referencia tanto para la toma de decisiones en la empresa, como de base para futuros trabajos.

Una vez revisadas las distintas clasificaciones que se han realizado sobre estrategia, y como apuntábamos anteriormente, nos encontramos con la existencia de un gran número de ellas, no sabiendo en principio qué criterio seguir para su agrupación, pero somos conscientes que las empresas en su proceso de toma de decisiones, cuando se plantean qué estrategia elegir, tienen en cuenta los distintos niveles en los que se define una estrategia, así como, el modo o formas de llevarla a cabo.

La variable nivel de estrategia es tenida en cuenta por distintos autores a la hora de establecer sus clasificaciones como son: Hill y Jones (1996), Johnson y Scholes (2001), Thompson y Strickland (2001) o Navas y Guerras (2002). estos criterios son las que vamos a utilizar para encontrar una clasificación global sobre tipos de estrategia de todas las estudiadas en la investigación.

El paso siguiente será establecer las relaciones que pueden existir entre nivel de estrategia y etapa del ciclo de vida en el que se encuentra la empresa, creemos que en una primera etapa del ciclo de vida de la organización, la empresa sólo toma decisiones a nivel de unidad de negocio y a partir de una segunda etapa (con un mayor crecimiento por parte de la empresa), la organización toma decisiones estratégicas tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

El tipo de estrategia, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, elegido por la empresa será distinto en función de la etapa del ciclo de vida en el que la empresa se encuentre, además, la elección de uno u otro tipo de estrategia ocasionará también distintos resultados empresariales para la misma.

La elección de este tema en nuestra investigación, deriva de la importancia que puede tener para el éxito de la empresa la elección de una u otra alternativa estratégica en función o bajo las características que tiene la empresa al encontrarse en una etapa determinada de su ciclo de vida, Miller y Friesen (1984), Chaganti (1987) o Gupta y Chin (1992), analizan conjuntamente estas dos variables.

2. Tipos de estrategias en función del nivel en el que se define la estrategia.

Existen muchas clasificaciones sobre tipos de estrategia, pero pocos trabajos analizan las distintas clasificaciones estratégicas intentando encontrar las similitudes y coincidencias entre ellas, planteando una clasificación global que abarque el mayor número de coincidencias entre ellas, el trabajo de Herbert y Deresky (1987) sí que está en esta dirección.

El objetivo primero de nuestro trabajo, es encontrar una clasificación global, para ello hemos recogido 21 clasificaciones estratégicas. La selección de estas clasificaciones ha estado en función de la repercusión de las mismas en trabajos de investigación posteriores. Las clasificaciones estudiadas han sido: Ansoff (1965), Rumelt (1974), Buzell, Gale y Sultan (1975), Hofer y Schendel (1978), Miles y Snow (1978), Miller y Friesen (1978), Vesper (1979), Abell (1980) Wissema Van Der Pol y Messer (1980), Porter (1982), Galbraith y Schendel (1983), Herbert y Deresky (1987), Chrisman, Hofer y Boulton (1988), Mintzberg (1988), Simmond (1990), Menguzzato y Renau (1991), Morrison y Roth (1992), Mundet y Paturel (1995), Bueno (1996), Wright, Kroll y Parnell (1998), Beal (2000).

Una vez identificadas estas clasificaciones el paso siguiente es un intento de establecer una relación entre cada una de las denominaciones y tipos de estrategia definidos por cada autor, los autores que han tenido este mismo objetivo (Herbert y Deresky, 1987) en sus trabajos de investigación han subrayado la dificultad de unir o relacionar las distintas clasificaciones sobre estrategia debido a la disparidad de conceptos existentes entre ellas.

Si repasamos todas las clasificaciones descritas en este trabajo, vemos claramente que algunas de ellas se centran en el estudio de la estrategia a nivel de unidad de negocio, otros además de la unidad de negocio también estudian los distintos tipos de estrategias a nivel corporativo y otras clasificaciones, además de las dos anteriores tipologías, también recogen las formas de llevar a cabo estos dos niveles de estrategia.

Esta forma de clasificar los distintos tipos de estrategia, a nivel de negocio y de estrategia corporativa y de formas de llevarla a cabo, es apoyada por distintos autores como son: Hill y Jones (1996), Johnson y Scholes (2001), Thompson y Strickland (2001) o Navas y Guerras (2002); para éstos, la estrategia corporativa es aquella que contempla a la empresa como un todo, aunque la empresa tenga distintos negocios en distintos sectores y la estrategia de negocio es aquella específica de cada una de las actividades llevadas a cabo por la empresa, sería el plan de actuación para cada negocio. En la estrategia a nivel de unidad de negocio, lo esencial es la construcción y sostenimiento de una ventaja competitiva, el fortalecimiento de esa ventaja competitiva a largo plazo será su objetivo esencial.

Con este objetivo, se han ido revisando las distintas clasificaciones estudiadas e introduciéndolas en uno de los tres bloques que hemos enumerado anteriormente. Tenemos que señalar que a partir de ahora nosotros nos vamos a centrar en el estudio de los dos primeros bloques puesto que englobarían básicamente tipos de estrategia, que es lo que queremos identificar y relevamos a posteriores investigaciones las formas o modos de llevar a cabo esta estrategia, al no formar parte del objetivo de este trabajo.

La tabla 1 recoge todas las clasificaciones estudiadas y la introducción de las mismas en uno de los tres bloques o grupos.

Tabla 1
Distintos niveles de definición de estrategias

Una vez que se ha visto dónde se ha incluido cada clasificación, el paso siguiente a dar es ver las relaciones que hay entre los distintos tipos de estrategias definidos para cada una de las clasificaciones pertenecientes a un bloque determinado.

2.1.- Tipos de estrategia a nivel de unidad de negocio

Los autores que forman el primer bloque, es decir autores que centran sus estudios en la estrategias a nivel de unidad de negocio, son: Miles y Snow (1978), Abell (1980), Porter (1982), Chrisman et al. (1988), Wright et al. (1998) y Beal (2000), pero también hay clasificaciones que aunque están en el bloque dos o tres, al tener la mayoría de sus conclusiones centradas en las estrategias a nivel corporativo o en la forma de llevarlas a cabo, definen algún tipo de estrategia a nivel de unidad de negocio, esos tipos también son vistos en este bloque 1. Autores como: Vesper (1979), Wissema et al. (1980), Galbraith y Schendel (1983) o Mintzberg (1988).

La forma de encontrar un punto de partida para comparar las distintas clasificaciones ha sido enunciar cada tipo de estrategia definido por los autores e ir estudiando los contenidos, es decir, características que delimitan cada uno de los tipos. Los tipos de estrategia que más se repiten o utilizan son: una estrategia volcada en la reducción de costes, una estrategia basada en ser diferente a la competencia y un tipo de estrategia centrado en un segmento, cuya ventaja competitiva es: reducir costes, diferenciarme o ambas.

La estrategia de "costes", denominación de estrategia utilizada por distintos autores, es una estrategia caracterizada por un intento de reducir los costes. Es necesaria la construcción de instalaciones capaces de producir minimizando, se requiere grandes inversiones en I+D y esto implica un fuerte control administrativo. Para la implantación de esta estrategia es necesaria la inversión de grandes sumas de capital, precios agresivos y pérdidas iniciales, para poder conseguir los objetivos marcados.

La estrategia "Defensora" de Miles y Snow (1978) es la que más se identifica, de las propuestas por estos autores, a la de liderazgo en costes.^[1] Es una estrategia que se caracteriza por tener tecnología intensiva en capital y eficiencia en la producción, ingeniería de procesos y control de costes.

En la clasificación de Abell (1980) no encontramos ningún tipo que se asemeje a la de liderazgo en costes.

Porter (1982), define una estrategia de liderazgo en costes, caracterizada por las características definidas anteriormente.

De las 16 tipologías descritas por Chrisman, et al. (1988), existen dos estrategias similares a la descrita anteriormente. La estrategia de "costes" y "segmento en costes", ambas con amplio alcance.

Para Wright et al. (1998) existen una estrategia idéntica a la de liderazgo en costes, que denominan "Minimizar costes", donde el énfasis de la empresa está centrado en los costes, con un producto básico cuya demanda es elástica y su precio bajo.

Para Beal (2000) existe una estrategia de liderazgo en costes con las mismas características que las definidas en párrafos anteriores.

Como se ha mencionado anteriormente hay autores que estando en el bloque 2 o 3 también contemplan algún tipo de estrategia a nivel de unidad de negocio. La estrategia de expansión definida por Wissema et al. (1980) es un intento de mejorar la posición competitiva de la empresa mediante la adquisición de capacidad de planta o licencias, asemejándose a la estrategia de liderazgo en costes.

Galbraith y Schendel (1983) definen la estrategia "Mantenimiento" cuya finalidad consiste en la reducción de costes.

Otro tipo de estrategia definido, es la estrategia de "Diferenciación", caracterizada por ser una estrategia centrada en conseguir distinguir el producto o servicio que ofrece la empresa respecto a la competencia. Las formas de diferenciar pueden estar basadas en la innovación, ventas, calidad o servicio, (tal y como apunta Beal (2000)).

Tabla 2
CLASIFICACIONES DEL BLOQUE 1

La estrategia "Prospectiva" de Miles y Snow (1978), es una estrategia que está buscando continuamente nuevas oportunidades, nuevos productos o mercados. Por eso podríamos identificarla con la estrategia de diferenciación definida anteriormente

La clasificación de Abell (1980) sí contempla la estrategia de "Diferenciación" con características similares a las descritas. Porter (1982) también lo hace.

Chrisman et al. (1988) también reconocen la estrategia de diferenciación, aunque la denominan "Estrategia de Beneficio" y también distinguen esa estrategia para cuando existe diferenciación de segmentos y cuando no existe esa diferenciación.

Wright, Kroll y Parnell (1998) definen esta misma estrategia.

La estrategia de "Diferenciación", definida por Mintzberg (1988) es idéntica a la definida anteriormente pero con matices más amplios, al definir una única estrategia, la de diferenciación pero especificando en qué consiste la diferenciación: costes bajos, imagen, servicio, calidad o diseño.

Vesper (1979), autor que se ha clasificado en el grupo tercero, define la estrategia de "Especulación", caracterizada por buscar la especialización en productos o procesos productivos. Es comparable a la estrategia de diferenciación de una unidad de negocio.

La tercera estrategia que vamos a estudiar es la estrategia de "Enfoque", definida como aquella estrategia cuyo objetivo es centrarse en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico determinado. No existe una alternativa dentro de la clasificación de Miles y Show (1978) con estas características.

Para Abell (1980), existe una estrategia de "Enfoque" comparable a la propuesta anteriormente.

Porter (1982) define una estrategia de enfoque, especificando que la ventaja competitiva que resalta la empresa, una vez segmentado el mercado es: costes o diferenciación

Chrisman et al. (1988), definen estrategia de enfoque, pero la dividen en varios tipos. Así está la estrategia de "Enfoque en Costes" o "Beneficios", tanto para la existencia de una diferenciación por segmentos, como sin esa segmentación.

De la clasificación de Wright et al. (1998) se pueden resaltar dos estrategias de enfoque distintas. La estrategia de "Enfoque en Bajos Costes" y la de "Enfoque por Diferenciación".

Galbraith y Schendel (1983), clasificación perteneciente al bloque 2, definen tanto para empresas de consumo como industriales, una estrategia de "Nicho", siendo una estrategia de especialización en calidad, o de enfoque por diferenciación.

Mintzberg (1988) también, define la estrategia de "Alcance", pero al igual que la estrategia de diferenciación, su tipo de estrategia es más detallada que la de "Enfoque" definida anteriormente.

Además de los tres tipos de estrategias vistas anteriormente, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque, la clasificación de Miles y Show (1978) definen su estrategia "analizadora" cuyas características están situadas entre la defensora y prospectiva, y su rasgo principal es imitar lo que hace el resto de la competencia.

Abell (1980), define la estrategia de "No-Diferenciación", caracterizada por un amplio alcance pero donde no tiene una segmentación diferenciada.

Chrisman et al. (1988) también definen la estrategia "sin especificar", que sería aquella estrategia que no tiene una sólida ventaja competitiva.

La estrategia "Escaladora" de Galbraith y Schendel (1983), es aplicada por empresas que se caracterizan por tener bajos precios, baja calidad y poca línea de productos, asemejándose a una estrategia de no-diferenciación. Dentro del apartado de empresas industriales, está la estrategia de "Bajo Compromiso" que es semejante a la estrategia escaladora definida anteriormente.

Chrisman et al. (1988), además definen la estrategia conjunta de diferenciación mas costes, denominada "Segmento en utilidades" o "Estrategia de utilidades", que se identificaría con una estrategia de Wright et al (1998) denominada de "Diferenciación más Costes", para empresas grandes. Ambas clasificaciones definen estas tipologías para empresas pequeñas denominándoles respectivamente "Enfoque en Utilidades" o "Enfoque Segmentado en Utilidades", y por parte de Wright et al. (1998) les denominan estrategia de "Nicho en diferenciación más costes."

Wright et al. (1998), contempla la forma de implantar una estrategia para un enfoque amplio y a la vez segmentar con otro tipo de estrategia. A esta posibilidad la denominan "Estrategia Múltiple". De esta forma este bloque quedaría establecido de la siguiente manera (tabla 3):

Las conclusiones a este primer apartado serían:

1. De todas las clasificaciones vistas en ese primer bloque se puede constatar que hay dos tendencias claras. Por una parte, está la clasificación de Miles y Snow (1978) que, siendo comparable con las anteriores, difiere en gran medida en su denominación y características definitorias. Por otra parte está el resto de clasificaciones donde denominan de forma similar a sus tipos de estrategia, destacando los conceptos de liderazgo en costes, diferenciación, enfoque y no-diferenciación.

2. En cuanto a la estrategia de diferenciación, El último trabajo enunciado, Beal (2000) recoge en su investigación empírica matizaciones sobre la estrategia de diferenciación concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad y servicio, además de la estrategia de liderazgo en costes. En esta misma línea, Carter et al.(1994) y el trabajo de Lee y Miller (1999) también recogen dos formas de diferenciación: en innovación y marketing, El trabajo de Miller (1986,1988), Mitnzberg (1988), y el trabajo de Pelham y Wilson (1996) miden la estrategia de diferenciación por innovación. El meta-análisis realizado por Cambell-Hunt (2000) manifiesta que revisados 17 trabajos empíricos sobre estrategia competitiva las dimensiones obtenidas con mayor frecuencia son las referidas a: marketing, ventas, reputación en calidad, innovación del producto, operaciones y enfoque.

TABLA 3
TIPOS DE ESTRATEGIA COINCIDENTES

MILES Y SNOW (1978)	Defensora	Prospectiva					Analiza-dora
ABELL (1980)		Diferencia- ción	Enfoque	No-Diferencia-ción
PORTER (1982)	Liderazgo en Costes	Diferencia- ción	Enfoque en costes o diferencia-ción
GALBRAITH Y SCHENDAL (1983)	Manteni- miento		Nicho	Escaladora Bajo compromiso
CHRISMAN, ET AL. (1988)	Costes , segmentos en costes	Beneficio y segmento en beneficio.	Enfoque en costes, o Beneficios [2]	Sin especificar o segmento sin especificar, con enfoque y sin el.	Utilidades y segmento en utilidades	Enfoque Segmentado en Utilidades, o Enfoque en Utilidades
MINTZBERG (1988)		Diferencia- ción	Alcance
WRIGHT ET AL.(1998)	Minimizar Costes	Diferencia-ción	Enfoque en costes o en diferencia-ción		Diferencia- ción más Costes	Nicho en diferencia- ción más costes.	Múltiples
BEAL (2000)	Liderazgo en costes	Diferencia- ción en. Innovación Marketing Calidad Servicio

Fuente: elaboración propia.



3. Con respecto a la estrategia de enfoque, si repasamos la definición dada en paginas anteriores, "aquella estrategia cuyo objetivo es centrarse en un grupo de compradores en particular" vemos como no es un tipo de estrategia que esté delimitada por un grupo de características, sino que es un a estrategia donde se define la amplitud de mercado donde se quiere vender, por ello en este trabajo no consideramos que enfoque sea una estrategia sino una opción donde decides intentar vender a un mercado amplio o limitado.

4. La estrategia de no-diferenciación, múltiple o conjunta, comentadas anteriormente son situaciones que o bien utilizo varias estrategias o no utilizo ninguna pero no son tipos de estrategia que definen unas características definitorias de las mismas.

La propuesta que nosotros hacemos para los tipos de estrategia a nivel de unidad de negocio sería la existencia de estrategias de liderazgo en costes y diferenciación, que son los dos tipos de estrategia que no hemos rechazado anteriormente, pero la estrategia de diferenciación la dividiríamos en: diferenciación por innovación, diferenciación en ventas, diferenciación en calidad o diferenciación por servicio al cliente. La figura 1 mostraría las conclusiones a los tipos de estrategia definidos en el bloque uno, o tipos de estrategia a nivel de unidad de negocio.

Figura 1: Tipos de estrategia a nivel de unidad de negocio.

Fuente: elaboración propia

2.2.- Tipos de estrategia a nivel de unidad corporativa.

Si ahora nos detenemos en el bloque 2, es decir, en aquellas clasificaciones que además de ocuparse de la ventaja competitiva definen su estrategia corporativa nos encontramos con: Ansoff (1965), Rumelt (1974), Buzzell et al. (1975), Hofer y Schendel (1978), Miller y Friesen (1978), Wissema Van Der Pol y Messer (1980), Galbraith y Schendel (1983), Herbert y Deresky (1987), Mintzberg (1988) y finalmente, Menguzzato y Renau (1991). La tabla 4 muestra los tipos de estrategia definidos por cada uno de los autores.

Para establecer las relaciones de este segundo bloque hemos seguido los mismos pasos que se han realizado para el bloque uno. En la tabla 4 se han revisado las denominaciones utilizadas por cada autor para la definición de sus tipos de estrategia, encontrando que con ciertas matizaciones, que iremos comentando a lo largo de este apartado, las tipos de estrategia más comúnmente definidos son: mantenimiento, expansión, diversificación, saneamiento, y liquidación, Tipos que se van a ir analizando uno a uno.

El tipo de estrategia definido por Buzzell et al. (1975) como de "Mantenimiento" es una estrategia caracterizada por mantener la cuota de mercado conseguida hasta ese momento, realizando lo mismo que hace hasta ahora.

Para Rumelt (1974) existe una estrategia de "Negocio Simple" donde la empresa está centrada principalmente en un único negocio, su ratio de especialización, ( porcentaje total del negocio dedicado a la actividad principal), es superior al 95%.

TABLA 4. -CLASIFICACIONES DEL BLOQUE 2

La clasificación definida por Galbraith y Schendel (1983) contempla varios tipos de estrategias que estarían situadas en el bloque primero y han sido vistas en el epígrafe anterior, para estudiar en este bloque definen la estrategia "Continuadora", la cual pretende seguir con la posición actual de la empresa.

Para Herbert y Deresky (1987) existe una estrategia de "Estabilidad" consistente en conseguir una buena relación entre costes y precios, intentando mantener una posición en el mercado.

Vesper (1979) define una estrategia de "Monopolio" caracterizada por buscar la consolidación de la posición de la empresa en el mercado.

Autores como: Ansoff (1965), Hofer y Schendel (1978), Millar y Friesen (1978), Wissema et al. (1980), Mintzberg (1988) y Menguzzato y Renau (1991), no contemplan este tipo de estrategia.

Ansoff (1965) define tres tipos de estrategias en función del vector de crecimiento de la empresa, penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos, denominando conjuntamente a estos tres tipos de estrategias como estrategias de expansión. Esta denominación es la utilizada por nosotros para denominar a este tipo de estrategia, caracterizado por la introducción de nuevos productos en los mercados actuales o ampliar mercados con los mismos productos o incrementar las ventas vendiendo en el mismo mercado el mismo producto.

Rumelt (1974) define una estrategia denominada "Dominante" donde se recogen todas aquellas estrategias seguidas por negocios que empiezan a desarrollarse

Para Buzzell (1975), existe una estrategia "Constructora" que consistiría en la introducción de nuevos productos o mercados.

De los tipos de estrategia definidos por Hofer y Schendel (1978), nos encontramos con la estrategia de "Incremento de la Cuota" encargada de incrementar las ventas mediante el diseño del producto y su posicionamiento, y la estrategia de "Crecimiento" encargada de mantener la posición de la empresa expandiendo mercados.

Vesper (1979) define su estrategia de "Multiplicación", encargada de realizar un incremento constante y rápido de la empresa.

Para Wissema et al. (1980), la estrategia de explosión es una estrategia realizada para conseguir una ventaja competitiva más fuerte, desarrollando nuevos productos o mercados, por esto la situamos en este nivel. La estrategia de crecimiento también estaría encuadrada en esta posición.

La estrategia "Constructora" definida por Galbraith y Schendel (1983) es una estrategia caracterizada por intentar incrementar la cuota de mercado de la empresa a través del desarrollo de sus productos. Lo mismo sucede con la estrategia de " crecimiento" definida para empresas industriales,

Herbert y Deresky (1987) describen su estrategia de "Desarrollo" para aquellas empresas que intentan entrar en nuevos mercados.

Dentro de la estrategia de "Elaboración" definida por Mintzberg (1988), está recogida los tipos de estrategia "Penetración en el Mercado", "Desarrollo del mercado", "Expansión Geográfica" y "Desarrollo de Productos". Estas estrategias son coincidentes con las definidas por Ansoff (1965).

La estrategia de "Crecimiento" de Menguzzato y Renau (1991) está dividida en dos fases. Una primera fase sería el crecimiento estable, que estaría situada en la posición ahora desarrollada y la segunda fase consistiría en un crecimiento más ofensivo, orientado a la diversificación.

En un siguiente nivel, situaríamos claramente el tipo de estrategia denominada por Ansoff (1965) de "Diversificación" y la estrategia de Hofer y Schendel (1978) de "Beneficio", caracterizada por la adquisición de otros activos, y el desarrollo de mercados..

Rumelt (1974) utiliza dos tipos de estrategias para definir la diversificación. La estrategia de "Diversificación relacionada" y la estrategia de "Diversificación no- relacionada". La diferencia entre una y otra depende de la homogeneidad de las actividades que se realicen en los distintos negocios.^[3]

En la clasificación de Vesper (1979), también está definida una estrategia de "Diversificación", que contiene las mismas cualidades anteriormente descritas.

A este nivel también situaríamos la estrategia definida por Mintzberg (1988), como estrategia de ampliación, consistente en realizar acciones de integración, diversificación o control de empresas.

El tipo de estrategia definido por Menguzzato y Renau (1991) como de "crecimiento real" también está situado en esta posición

En la clasificación de Hofer y Schendel (1978) están definidos el tipo de estrategia de "Concentrar" el negocio y vender aquellas actividades que no aportan beneficios y la estrategia denominada de "Vuelta" o saneamiento, donde la empresa introduce mejoras que impidan el descenso de los beneficios. Estos dos tipos de estrategia los podíamos asimilar a la estrategia denominada por nosotros como de saneamiento.

Para Wissema et al. (1980) existe la estrategia de "Consolidación", estrategia aplicable cuando el mercado está saturado o tiende a su desaparición.

La estrategia de "Abandono" de Galbraith y Schendel (1983) es un tipo de estrategia encargada de alargar la vida del producto, pero sin realizar ninguna actividad sobre ese producto. La estrategia de "Bajo Compromiso", definida para el sector industrial, es una estrategia reacia a realizar cambios donde no se realizan esfuerzos para mejorar la empresa.

Para Herbert y Deresky (1987), la estrategia de "Saneamiento", orientada a frenar, parar y reconstruir las actividades realizadas por la empresa.

Mintzberg (1988) para este nivel, describe la estrategia de "Reconsideración" de negocio pudiendo elegir las alternativas: "Redefinir" y "Recombinar" caracterizadas por volver a desarrollar la primera actividad principal desarrollada por la empresa de forma eficiente o la reducción de la actividad empresarial.

La clasificación de Menguzzato y Renau (1991), contempla la estrategia de vuelta o "Saneamiento", donde la empresa pretende situarse en las posiciones que tenía cuando empezó a crecer. La estrategia de "Cosecha", consistente en de generar flujos de caja que son invertidos en otros negocios más prósperos y la estrategia de "Desinversión", cuyo objetivo es liquidar parte de la empresa.

El último tipo de estrategia definido a nivel corporativo es la estrategia de liquidación, estrategia denominada por los autores estudiados de diferentes formas.

En la clasificación de Buzzell (1975) está definida la estrategia "Cosecha", caracterizada en la obtención de altos beneficios en poco tiempo. Su meta es liquidar.

Hofer y Schendel (1978) definen sus estrategia de "Liquidación" o salida del sector.

Wissema et al. (1980) definen una estrategia "contracción" utilizada en caso de crecimiento negativo donde la actividad se reduce, incluso finaliza.

La estrategia de "Cosecha" de Galbraith y Schendel (1983) es un tipo de estrategia encargada de desinvertir y dejar el negocio

Para Herbert y Deresky (1987), su estrategia de "Cosecha", busca vender aquello que tenga potencial o llegado el momento, liquidar.

Mintzberg (1988) para este nivel, describe la estrategia "Reubicar". Caracterizada por la liquidación de la empresa

La clasificación de Menguzzato y Renau (1991), contempla la estrategia de "Liquidación", encargada de la venta total de la misma.

Para Vesper (1979) existe una estrategia de "Capitulación", en este caso, la empresa reconoce que lo que hace hasta el momento no funciona y vende su organización. La tabla 5 muestra una síntesis de lo apuntado anteriormente.

La conclusión de este apartado son los distintos tipos de estrategia que se podrían dar en una empresa contemplada desde la perspectiva de corporación. Los tipos que se pueden definir recogiendo de forma global lo visto hasta ahora, serían: mantenimiento, expansión, diversificación, saneamiento y liquidación. Los distintos tipos de estrategia que se pueden dar a nivel corporativo se reflejan en la figura 2.

Tabla 5
Similitudes en el grupo 2

Figura 2: Tipos de estrategia a nivel corporativo

Fuente: Elaboración propia.

3. Relación entre niveles de estrategia y ciclo de vida de la empresa.

Podemos ver claramente a partir de estos planteamientos previos, que existen tipos de estrategia distintos tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel corporativo.

Creemos además, que existe una relación entre ciclo de vida y nivel de estrategia. En la adopción de una estrategia, la empresa está condicionada por la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra, dependiendo en la etapa en la que se encuentre será más fácil que se decante por un tipo de estrategia frente a otros, tanto a nivel corporativo como a nivel de negocio. Las características definitorias de la empresa, en ese momento, pueden aconsejar un tipo de estrategia y no otro, incluso podríamos decir que el decidirnos por un determinado tipo de estrategia puede reportarnos distintos beneficios.

Para poder determinar el número de etapas del ciclo de vida y las características que definen cada una de ellas, se han revisado 19 trabajos^[4] llegando a determinar que el número de etapas del ciclo de vida son cinco: nacimiento o inicio, crecimiento, madurez, saturación o resurgir y por último declive, en el siguiente grafico se pueden ver.

Las variables que definen las características de cada una de las etapas del ciclo de vida son normalmente: estructura, dirección, estrategia, puntos clave y tasa de crecimiento en las ventas. Otras menos repetidas son la edad, propiedad y tamaño de la empresa, variables utilizadas como variables de control en los estudios empíricos.

Las características de cada una de las etapas de nuestra propuesta de ciclo de vida vendrían definidas de la siguiente forma:

La etapa de inicio es una etapa caracterizada por tener una estructura simple e informal, los sistemas de dirección que predominan son la centralización y la supervisión directa. Las estrategias más frecuentes son la estrategia de segmentación o enfoque; los puntos clave para trabajar son: los de innovación y finanzas para la obtención de recursos y su tasa de crecimiento es positiva pero pequeña.

En la etapa de crecimiento, la estructura que predomina es de tipo simple pero ya es más formal que en la etapa anterior teniendo algunas empresas una estructura funcional. Los sistemas de dirección son menos centralizados, aparece la especialización y la planificación. La estrategia predominante es la de crecimiento mediante la ampliación de mercados. Sus puntos clave son: la producción y el establecimiento de reglas para su desarrollo. Su tasa de crecimiento es grande pudiendo superar el 15%.

En la etapa de madurez, el tipo de estructura que predomina es formal y burocrática los sistemas de dirección son descentralizados formales y rígidos. La estrategia más común es la diversificación y consolidación. Los problemas clave son: la racionalización de costes, marketing y las ineficiencias de tamaño. La Tasa de crecimiento se ralentiza y crece por debajo del 15%.

En la etapa de reestructuración, El tipo de estructura predominante es funcional o divisional. Su sistema de dirección predomina el control. La estrategia más común es la estrategia de crecimiento o diversificación y su tasa de crecimiento vuelve a crecer.

En la etapa de declive, El tipo de estructura es formal y burocrática. Su sistema de dirección es moderadamente centralizado, donde predominan los conflictos. La estrategia seguida es una estrategia de liquidación o venta. Sus problemas clave es la falta de innovación, la obtención de recursos y la reducción de gastos generales. El crecimiento en ventas es nulo.

4. Conclusiones.

Después de revisadas distintas clasificaciones de estrategia, se ha seleccionado la variable nivel de estrategia para agrupar los distintos tipos de estrategia definidos por los trabajos revisados. A partir de esta variable, el trabajo propone una clasificación de estrategia tanto para nivel de unidad de negocio como para nivel corporativo, propuesta que nos gustaría contrastar en trabajos posteriores.

Posteriormente se ha visto como la variable ciclo de vida, así como las etapas de la misma, es una variable tenida en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas. Existe una relación entre el momento del ciclo de vida de la empresa y estrategia. Pero además, por las características de éstas, en las primeras etapas de la empresa, ésta sólo contempla decisiones a nivel de unidad de negocio, y a partir de la etapa de crecimiento, la empresa se plantea decisiones estratégicas tanto a nivel de unidad de negocio como corporativas. (ver figura 4)

Existe una relación entre el momento del ciclo de vida en el que se encuentra la empresa y tipo de estrategia más implantado en esa etapa. Por las características de la empresa en cada una de las etapas, la empresa se plantea unas determinadas opciones estratégicas, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio y no otras. La estrategia a nivel de unidad de negocio, en las primeras etapas, sería una estrategia de diferenciación y mas tarde la opción más frecuente sería una estrategia de costes. A nivel corporativo en la etapa de crecimiento la estrategia más elegida será una estrategia de expansión o diversificación frente a otras alternativas

Independientemente al tipo de estrategia implantada por parte de la empresa, los resultados de la empresa pueden variar en función del tipo de estrategia elegido. En una etapa de inicio, el resultado de la empresa será distinto si ha escogido una estrategia de costes frente a una estrategia de diferenciación. De la misma forma ocurrirá en todas las etapas del ciclo de vida de la empresa y tanto para los tipos de estrategia a nivel corporativo como de unidad de negocio.

Figura 4: Ciclo de vida y nivel de estrategia definida

Fuente: Elaboración propia.

5. Limitaciones.

La primera limitación de este trabajo es que se trata de un trabajo teórico, trabajo que se quiere validar, siendo nuestra próxima línea de investigación, en fechas próximas

En segundo lugar a la hora de agrupar los distintos tipos de estrategia, en algunos casos, se han asignado a una determinada denominación una tipología definida por el investigador, no siendo exactamente semejante, acción que se ha realizado en un intento de limitar el número de tipos de estrategia distintos. Un contraste empírico posterior nos permitirá concluir si existe un número de tipos de estrategia así de limitado o más amplio.

Bibliografía.

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Notas :

[1] Hay trabajos que comparan los distintos tipos de estrategia definidos por estos dos autores como son los de Govindarajan (1986) y Segev (1989) donde identifican la estrategia de liderazgo en costes y diferenciación de Porter con las estrategias defensora y prospectiva, respectivamente, de Miles y Snow.

[2] tanto para la existencia de una diferenciación por segmentos, como sin esa segmentación

[3] Existen multitud de propuestas sobre cómo medir la diversificación en la empresa, como ha sido la propuesta por Rumelt (1974), Jacquemin y Berry (1979) o Montgomery y Hariharan (1991).

[4] Lippit, Schmidt (1967), Greiner (1972), James (1974), Torbet (1975), Hofer, Schendel (1978), Adizes (1979), Kimberly (1979), Cameron y Whetton (1981), Churchill y Lewis (1983), Quinn, Cameron (1983), Miller y Friesen (1984), Smith, Mitchell y Summer (1985), Chaganti (1987), Herbert y Deresky (1987), Drazin (1990), Grant (1991), Dodge (1992), Gupta (1992/94), Chaganty, R. et al. (2001).