1. Innovaciones y tecnologías disruptivas.

De aceptación generalizada, tanto dentro como fuera del ámbito de la Economía de la Innovación, la tipología al uso establece una distinción meridiana entre dos tipos de innovación tecnológica: la innovación de proceso y la innovación de producto.

A partir de la clasificación anterior, se deriva, de manera natural, otra, relativa al grado de mejora o desconocimiento por parte de la empresa o del mercado de las innovaciones adoptadas, surgiendo la posibilidad de hablar de innovaciones graduales o de mejora y de innovaciones radicales.

Tanto desde la perspectiva de la curva S presentada por Foster (1986), la cual delimita las posibilidades de agotamiento en la explotación de una tecnología, como desde el análisis de las trayectorias tecnológicas de Dosi (1982), se admitía que el desplazamiento o desaparición de unas empresas y tecnologías se producía por la incorporación de nuevos entrantes y tecnologías cuyos niveles de rendimiento y desempeño eran muy superiores a los existentes pero en el caso de las tecnologías disruptivas se pone el acento en el hecho de que las empresas que las introducen parten con un grado de rendimiento inferior al vigente. Son tecnologías de naturaleza discontinua y de menor desempeño inicial que, sin embargo, terminan por imponerse a medida que van incrementándose y mejorándose sus prestaciones (Jones, 2001).

La hipótesis de "mejora" tecnológica anterior, tiene consecuencias inmediatas en la estrategia de la empresa en tanto y en cuanto que, para mantener su liderazgo o posicionamiento competitivo, la empresa se verá en la obligación de incorporar y proponer regularmente a los clientes nuevas generaciones de tecnologías que incrementen el nivel de eficacia y prestaciones de sus productos.

Pero también, como lo veremos en el cuarto epígrafe de este artículo, en el caso de las tecnologías e innovaciones disruptivas que, por naturaleza, son de carácter radical, las implicaciones estratégicas serán muy sustanciales hasta tal punto que podrán intervenir directamente en el reforzamiento o cambio de oficio de una empresa. En una primera aproximación, la figura 1, muestra las implicaciones que producen dichas tecnologías disruptivas y evolutivas según las ideas expuestas por autores como Bower y Christensen (1995), Morone (1993), Christensen (1997), Walsh y Kirchhoff (1998) y Adner (2001). Como se puede observar en dicha figura, las tecnologías disruptivas surgen de una combinación de informaciones procedentes de una mezcla de disciplinas, principalmente de origen técnico, localizadas fuera de la empresa. Estas tecnologías disruptivas desembocarán en innovaciones radicales de carácter discontinuo que se difundirán -en la mayoría de los casos- lentamente en el mercado dada la resistencia al cambio que puede aflorar en unos consumidores potenciales poco predispuesto a modificar sus hábitos de consumo. En efecto, y como ya se ha apuntado, las tecnologías disruptivas son tecnologías que introducen un desempeño inferior inicial (rendimiento y funcionalidad) al establecido por las tecnologías desarrolladas por empresas ya existentes y que, en principio, no atraen a la mayoría de los clientes potenciales. Una trayectoria de desempeño posterior más eficiente hace que comiencen a ser de interés para la demanda produciéndose una migración de los clientes hacia la nueva tecnología. La no acumulación de competencias asociadas a estas tecnologías disruptivas por parte de las empresas asentadas en el sector puede conducir a estas últimas a abandonar y desaparecer (Redondo, 2003).

Fuente: Albors; Hidalgo (2003) adaptado de Walsh and Kirchhoff (1998).
Figura 1- Desarrollo de los procesos de innovación

Si bien el concepto de innovación y tecnología disruptiva es relativamente reciente, éste supone un nuevo y esclarecedor enfoque en la manera de abordar la Economía de la Innovación, proporcionando evidencia y soporte empíricos a las Teorías Evolutivas y de Recursos y Capacidades que introducen el Enfoque de Competencias pero también a la Economía Industrial que analiza la competitividad empresarial desde la perspectiva de la dotación privilegiada de recursos que confiere un poder de mercado.

Las primeras investigaciones respecto a la naturaleza e impactos de las tecnologías disruptivas tienen lugar en la Universidad de Harvard donde, a mediados de los años noventa y en un intento por explicar las causas del fracaso de empresas que fueron, con anterioridad, líderes innovadores, Christensen (1997) determina un patrón regular de conducta en la dinámica de los mercados de diferentes sectores, fundamentalmente tecnológicos. Dicho autor, pretende explicar las razones que hacen que las empresas de estos mercados se vean desplazadas por nuevos entrantes.

Estos fracasos, estaban, principalmente, asociados a rigideces organizativas y estructurales surgidas en el seno de empresas tradicionales que no conseguían acometer adecuados procesos de adaptación a las nuevas condiciones del entorno.

Las innovaciones y tecnologías disruptivas, como son, a título de ejemplo, la tecnología de fotografía digital para Kodak o la VoIP, en el caso de las empresas de telecomunicaciones, pueden generar el colapso y una fractura en el proceso de adaptación a las nuevas condiciones del entorno debido al hecho de que es preciso controlar una nueva cartera de competencias básicas que convierte en inservibles los activos tangibles e intangibles, infraestructuras y otras patentes que poseen las compañías ya existentes.

Por otro lado, y contrariamente a la idea de cambio y adaptación ante los estímulos económicos, las organizaciones están mediatizadas por A?un complejo entramado de factores de naturaleza económica y organizativa que restringen su flexibilidad y comportan inercia (Ventura, 1996). La trayectoria o senda seguida en el pasado por la empresa lleva consigo la acumulación, por un lado, de un stock de recursos y, por otro, de unas pautas de comportamiento o rutinas que definen la idiosincrasia de la organización. En entornos dinámicos y discontinuos, el valor de las competencias empresariales es, con cierta frecuencia, cuestionado por nuevos entrantes del sector que introducen innovaciones sujetas al control de nuevas capacidades tecnológicas (Anderson y Tushman, 1990).

El conflicto, además, se plantea, ante la decisión por parte de la empresa situada en el mercado, de comprometer recursos y gestionar nuevas competencias relativas a las tecnologías innovadoras disruptivas, que, inicialmente, presentan escaso interés para los mercados tradicionales atendidos, y que si equivocadas, pueden hipotecar y comprometer sus actuaciones futuras. Como contrapartida, la no acumulación de competencias en la zona de aparición de estas nuevas tecnologías disruptivas, puede acarrear el declive de la empresa y la pérdida de valor de sus competencias actuales en el futuro.

A este respecto, la figura 2, pretende representar las implicaciones económicas que produce el menor o mayor control de una cartera de competencias por parte de una empresa. La mencionada figura, expone la situación de dos empresas (A y B) que, sobre la base de sus tecnologías y mercados, dominan unos espacios en torno a los cuales se mueve su cartera de competencias tecnológicas. Como se observa, la empresa B se encuentra en condición de emprender nuevas iniciativas con riesgos limitados puesto que su margen de maniobra, definido en función de su capacidad tecnológica, es mayor que el de la empresa A. Esta última, será, posiblemente, monoproductora ya que no posee competencias tecnológicas "utilizables" fuera de su actividad actual y es muy probable que, en el futuro, su tecnología quede obsoleta poniendo en peligro su supervivencia. En cambio, la empresa B, cuya superficie sombreada es mayor, controla unas tecnologías incipientes y específicas que son portadoras de futuro (Morcillo, 1997).

Figura 2.- El margen de maniobra de empresas en función de su cartera de competencias tecnológicas.

Volviendo a las características de las tecnologías disruptivas, la figura 3, nos permite constatar como actúan y qué impactos provocan las mencionadas tecnologías disruptivas en el tejido empresarial y en los mercados a los que se dirigen. Como es natural, y así lo refleja dicha figura, las tecnologías disruptivas entran más tarde en el mercado y siguen una trayectoria tecnológica paralela a la de las tecnologías tradicionales, o sea que son tecnologías que van a competir entre sí porque son perfectamente sustituibles.

Inicialmente, las tecnologías disruptivas procuran a los clientes un grado de eficacia ostensiblemente inferior (el nivel de eficacia OE en el momento OT apenas satisface a los clientes menos exigentes) al de las tecnologías tradicionales que, sin embargo, excede las necesidades funcionales y presentes de los clientes más exigentes (OF en ese mismo momento OT), es decir que el nivel de desempeño de las tecnologías tradicionales sobrepasa las exigencias de los usuarios más rígidos. No obstante, muy pronto la nueva trayectoria de funcionalidad de las tecnologías disruptivas se ajustará exactamente a las necesidades de los clientes más exigentes (OE´ en el momento OT´). Estos clientes que constatan, por una parte, que las nuevas tecnologías ofrecen una mejor relación calidad-precio que las tecnologías tradicionales y, por otra, que éstas nuevas tecnologías son mucho más portadoras de futuro que las antiguas, no dudan en modificar sus patrones de consumo y migran hacia el consumo de las referidas tecnologías disruptivas.

De esta manera, y como ya se ha dicho, Christensen (1997) fue comprobando como empresas establecidas, inclusive ocupando una posición de liderazgo, fracasaban en su intento de supervivencia al no conseguir adaptarse a este cambio tecnológico promovido por nuevas compañías. La no adopción de estas tecnologías disruptivas por parte de las empresas tradicionales está directamente relacionada con la incapacidad que tienen para hacerse con el control de las competencias asociadas a dichas tecnologías y, por consiguiente, ponen en peligro la permanencia de su oficio que se asentaba, hasta la fecha, en una cartera de competencias cuyo ciclo de vida entraba, a priori, en fase de declive.

Christensen, no hace más que atraer la atención de los investigadores y profesionales hacia los niveles de eficacia que ofrecen las nuevas tecnologías. Precisa que estas últimas no suelen emerger obsequiando, de inmediato, a los usuarios con un óptimo grado de eficacia en la satisfacción de sus necesidades sino que este último se alcanza progresivamente a medida que va enriqueciéndose la curva de experiencia de las compañías pioneras. De hecho, este planteamiento se entronca a la perfección con los enfoques que defienden las ideas según las cuales toda nueva innovación está sometida a una revisión permanente porque aparecen sucesivas generaciones de tecnologías que aumentan la efectividad de la misma hasta que llega un momento en que, al no poder dar más de sí esta línea de investigación y desarrollo originaria, surgen tecnologías revolucionarias que desplazan a las anteriores (Bueno y Morcillo, 2004).

La complejidad inherente a una tecnología disruptiva, su insuficiente eficacia en el momento de su lanzamiento y el apego, temporal, que los clientes sienten hacia las tecnologías tradicionales que se encuentran "bajo control", son elementos que entorpecen y ralentizan la adopción de esas nuevas tecnologías pero el tiempo actúa a su favor y si realmente demuestran que agregan valor y mejoran el nivel de satisfacción de los usuarios entonces se impondrán sin más remedio.

Figura 3.- Evolución e implicaciones de las tecnologías disruptivas.

En cuanto a la situación de las empresas afectadas por la introducción de estas nuevas tecnologías, cabe indicar que se enfrentan al famoso dilema del innovador (March, 1991; Christensen, 1997) que tiene que sopesar los pros y contras de una disyuntiva reflejada por el binomio Explotación-Exploración. Si las empresas se deciden por la primera opción -Explotación- refutarán las nuevas tecnologías pensando que éstas las alejan de lo que saben hacer y que, por tanto, ponen en peligro los cimientos de su oficio pero si, por el contrario, se inclinan por la segunda alternativa -Exploración- entonces estarán dispuestas a adquirir nuevas competencias que extenderán las fronteras de su oficio asumiendo el riesgo inherente a toda nueva aventura.

2. Implicaciones sobre la conducta estratégica.

Las consecuencias y efectos sobre la conducta estratégica de las empresas amenazadas por la presencia de tecnologías disruptivas son notables e inmediatos: la empresa se pone en tela de juicio su supervivencia.

Sirvan para ilustrar los efectos devastadores de este tipo de Innovación los ejemplos correspondientes a las compañías Kodak y Telefónica pertenecientes a los sectores de la fotografía y telecomunicaciones, respectivamente.

Kodak ha sido tradicionalmente el líder indiscutible del sector de la fotografía mediante película de impresión química. Sus mejoras tecnológicas, condicionadas por sus competencias y capacidades restringidas al terreno de la química aplicada, estaban encaminadas a conseguir mejoras en la calidad de las películas, en la rapidez del revelado y en las mejoras logísticas de su distribución a nivel mundial. Pero a partir de comienzos de los años noventa, de la mano de compañías del sector de la electrónica de consumo como Sony o Matshushita, apareció una nueva posibilidad en el mercado: la fotografía digital. Inicialmente, la fotografía digital presentaba serias desventajas frente a la tradicional: las máquinas fotográficas eran caras, grandes y pesadas; la calidad estaba limitada por la densidad de pixeles y era muy inferior a la conseguida con dispositivos convencionales; el número de fotografías almacenables resultaba insuficiente por la escasa capacidad de almacenamiento de las nuevas cámaras y el uso estaba restringido por la necesidad de otros dispositivos complementarios como el ordenador personal y una impresora. En principio, la emergencia de las cámaras digitales no parecía una amenaza poderosa para Kodak, entre otras razones por el escaso éxito comercial inicial de esas nuevas máquinas. De hecho, el planeamiento estratégico de Kodak, no planteaba la adquisición de nuevas competencias tecnológicas en el campo de la electrónica, por otra parte, muy lejanas a las competencias tradicionales de la firma.

Cuando ya ha transcurrido una década todo ha dado un giro de ciento ochenta grados. Kodak ha reaccionado ante los nuevos hábitos de los consumidores que dejaron de recurrir al revelado tradicional de sus fotografías para pasar al autorevelado mediante la utilización de sus impresoras y ordenadores personales. En efecto, la conexión de las cámaras digitales a los ordenadores permite a los usuarios revelar, ellos mismos, sus fotografías sin coste adicional. La compañía Kodak no ha tenido más remedio que aceptar dichos cambios pero antes de asumirlos del todo ha reaccionado poniendo a disposición de los consumidores en sus establecimientos franquiciados nuevos equipos, más sofisticados y mejor preparados para el revelado de fotos que los ordenadores personales.

Mediante esta estrategia defensiva, la compañía demostró poseer una interesante capacidad de reacción pero ésta sólo podía apagar el fuego y, de cara al futuro, debía llevar a cabo un proceso de reflexión acerca de su oficio barajando todas las alternativas que tenía a su alcance.

Veamos ahora, el segundo ejemplo que, junto a la empresa Telefónica^[1], toma en consideración las características productivas de otra compañía como Endesa^[2]. Ambas entidades desempeñan sus actividades principales en dos sectores tan distintos como son el de las telecomunicaciones (transmisión de voz, imágenes o datos mediante una red común o varias redes interconectadas) y el de la energía eléctrica (producción y distribución de energía eléctrica). Sin embargo, entre los oficios que una y otra empresa controlan hay uno, al menos, que es común para ambas: la provisión de unos servicios a la colectividad mediante la creación de infraestructuras físicas fijas próximas al cliente final (Stallings, 2001; Huidobro, 2001).

Este oficio, por parte de una empresa de telefonía y telecomunicación, está relacionado con el acceso fijo guiado a través de infraestructuras por las que circula una red de pares de cobre que llegan a los hogares y que permiten conectar a clientes (teléfono, internet, sistemas de seguridad, televisión por cable, vídeo, etc...). La creación de este acceso fijo es un negocio para el cual son necesarias fuertes inversiones en infraestructuras, dedicándose la mayor parte de los gastos de explotación al mantenimiento de las instalaciones existentes. Pero a partir del momento en que compañías como Telefónica y Endesa utilizan unas mismas infraestructuras (tuberías enterradas bajo suelo) por las que circulan redes capilares para prestar sus servicios, cabe afirmar que ambas son empresas de cable.

Tal y como van evolucionando las tecnologías, y de cara al inmediato futuro, podríamos llegar a la conclusión de que este oficio relacionado con la provisión de servicios mediante infraestructuras físicas próximas al cliente final, es mucho más estratégico para la compañía eléctrica que para la compañía de telefonía porque la primera le sacará mayor beneficio económico. En efecto, dicha empresa facturará, por el lado de las contrataciones de telecomunicaciones, unos ingresos fijos previamente calculados (número de líneas x precio de la línea y servicio contratado) y, por el lado del uso de la energía eléctrica, unos ingresos variables proporcionales al consumo de electricidad. Si, en cambio, analizamos el desarrollo de este mismo oficio para Telefónica, comprobamos que se trata de un oficio que va perdiendo valor económico y estratégico porque con la generalización de internet y con la constante evolución tecnológica que mejora la calidad y rapidez de las comunicaciones a través de la voz, los ingresos sólo serán fijos y tenderán a exprimirse cada vez más debido al incremento de la competencia que se ejercerá vía precios. Un usuario de internet, por ejemplo, puede comunicarse mediante la voz con otro usuario y lo hace a un precio único que va incluido en la contratación del servicio, independientemente del tiempo que dure la conversación entre los interlocutores y de la distancia que exista entre los dos puntos desde los cuales se establece la conexión (no hay ninguna distinción de precio entre una llamada local y otra internacional) mientras que para que se comunique el mismo interlocutor mediante el teléfono fijo, el precio de su llamada dependerá del tiempo que dure su conversación y de la distancia que hay entre el lugar de donde llama y el del comunicante (Redondo, 2003).

En este nuevo contexto, el negocio de Telefónica asociado a las llamadas telefónicas vía acceso guiado y no vía acceso inalámbrico (radio) tiene los días contados debido a la irrupción de internet cuya infraestructura supondrá una mayor fuente de ingresos para las empresas eléctricas dado que combinarán los servicios eléctricos con los derivados de las telecomunicaciones (Redondo, 2003; Bueno y Morcillo, 2004).

3. El concepto de oficio de la empresa.

Al asociar, hace unos años esta idea de "oficio" a la empresa, se relacionó el mismo, en un primer momento y casi de manera exclusiva, con los productos y el aspecto técnico. Es decir, que se definía el oficio de la empresa en función de las técnicas y tecnologías dominadas por aquella (el oficio de esta empresa son las telecomunicaciones y el de esta otra es la electrónica, por ejemplo). No obstante, en una segunda aproximación, se fue destacando la dimensión humana reveladora de un saber hacer acumulado y transmitido de persona a persona a través de los procesos de aprendizaje concebidos en el seno de la organización (Anastassopoulos y Ramanantsoa, 1982; Bartoli y Hermel, 1989; Giget, 1998).

Desde esa segunda óptica, Bouayad y D´André (2000) proponen la siguiente definición del oficio de la empresa: "Es un conjunto de elementos que agrega la visión, misión, vocación, finalidad y proyecto de la empresa. El oficio es fruto de un voluntarismo libremente asumido más que la consecuencia de obligaciones exteriores". Como se puede apreciar a la lectura de esta definición, los autores ponen de relieve la importancia de la visión y misión, entendiendo que el oficio obedece a la formulación y puesta en marcha de un proyecto empresarial fundamentado en un saber hacer propio que emplea determinados recursos y tecnologías. Visto así, el oficio respondería a un planteamiento de carácter endógeno y sería un activo dinámico en permanente evolución objeto de un aprendizaje y de una mejora continua que se transmitiría y fortalecería con el tiempo.

Tomando como punto de partida la propuesta conceptual de Bouayad y D´André, con la expresión de la visión empresarial como elemento definidor del oficio, los directivos se esforzarán por ver, a través de lo que se hace, por qué se hace y adónde se quiere que eso conduzca. La visión describirá, entonces, la "gran ambición" de la empresa, "gran ambición" que se intentará alcanzar mediante la puesta en marcha de una actividad profesional. En cuanto a la importancia de la misión, ésta, en palabras de Hax y Machlup (1991) constituirá "una declaración del ámbito actual y futuro de productos, mercados y cobertura geográfica, así como de las competencias distintivas desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible a largo plazo". Por consiguiente, podríamos deducir que la visión es lo que da sentido al proyecto empresarial y la misión lo que le da forma y consistencia. Al encontrarse, la definición del oficio, mucho más relacionada con la visión y misión de la empresa que con la gestión llevada a cabo, aquella supondrá la pieza clave de la estrategia porque de ella dependerá que los clientes lleguen a percibir con claridad lo que la empresa sabe y espera hacer especialmente bien.

De todo lo dicho, se desprende que el oficio de la empresa revelará lo que es y quiere ser la organización en función de las capacidades desplegadas en la utilización de sus recursos tangibles e intangibles. En consecuencia, se observa una cierta correlación entre los conceptos de oficio y competencias ya que, en ambos casos, se pretende imbricar la visión-misión con los recursos y habilidades. Así, se podría delimitar el oficio de la empresa en términos de competencias colectivas controladas, o sea, que el oficio emanaría de la propia esencia y estructura de la cartera de competencias dominada por la empresa. Mediante la formulación de su visión-misión la empresa definirá, por tanto, su oficio el cual se extenderá hasta los límites fijados por las competencias. En síntesis, el oficio traduciría lo que la empresa consigue hacer especialmente bien a partir de una acertada integración de sus competencias (Morcillo, 2002).

Sin esperar más tiempo, podemos citar, a partir de una labor de observación, un ejemplo de oficio empresarial como es el que ha ido cimentando la compañía Bic que se fundó a partir de una innovación: la del bolígrafo. La compañía introdujo sus primeros bolígrafos en el mercado con una excelente relación calidad-precio, característica, esta última, que muy pronto se convirtió en sus señas de identidad. Más tarde, y sin poner en tela de juicio esa relación calidad-precio que ofrecía a través de sus bolígrafos, Bic lanzó una nueva línea de encendedores y cuchillas de afeitar de "usar y tirar" que tuvieron una gran aceptación por el mercado. Animada por sus éxitos comerciales, la empresa hizo algunas incursiones en la perfumería (pequeños frascos de agua de colonia refrescante) y en el deporte (planchas de winsurf) pero fracaso estrepitosamente. Era muy difícil abrirse hueco en un sector tan identificado con la imagen y el lujo como es el de la perfumería y tan especifico como es el del deporte cuando, además, en este último caso ya se había distanciado mucho de esas señas de identidad que, en su día, marcaron la dirección en la que debía apuntar el oficio de la empresa: fabricar y comercializar productos de "usar y tirar".

Además, y con relación a la definición del oficio que imagina una empresa, hay que señalar que el sector al que pertenece no interviene directamente en la determinación de aquél. Si así fuera, todas las empresas, de un mismo sector, ejercerían un oficio idéntico de acuerdo con un único modelo de estrategia. Al poseer su propia identidad, cada empresa define su oficio de manera específica y eso implica que dos empresas puedan ser competidoras sin haber establecido una visión idéntica y haber creado una misma cartera de competencias. Cojamos por caso a dos empresas como PSA y Volvo, ambas del sector automovilístico y competidores directos. En el pasado, las empresas automovilísticas, en su conjunto, basaban su competitividad en el desarrollo de unos procesos cuyo buen funcionamiento dependía del dominio que ejercían sobre la adquisición de componentes de calidad con vistas a controlar una ventaja coste pero, hoy en día, para acelerar la concepción, elaboración y lanzamiento de nuevos vehículos que se adapten a las necesidades actuales de los clientes las compañías conciben sus procesos a partir de la creación de unas plataformas que concentran sistemas esenciales para la fabricación de estos nuevos vehículos en unas condiciones de costes igualmente ventajosas. En este sentido, una corporación como PSA ha conseguido poner en pie una estructura de plataformas tecnológicas con un nivel de desempeño tan elevado que la misma se ha hecho con el dominio de unas competencias que delimitan las fronteras de un oficio que la compañía define como "el saber fabricar coches generalistas". En cuanto a la empresa Volvo, su oficio se encontraba, tradicionalmente, mucho más relacionado con la "fabricación y venta de vehículos seguros" de un tipo de seguridad, eso si, "pasiva", es decir, adaptada a un tipo de conducción que no requería importantes dotes de pilotaje para circular en circunstancias difíciles.

Estas opciones implicaban que, mediante la implantación de sus respectivas estrategias, el grupo PSA intentase estar presente en todos los nichos de mercado e incorporar en los modelos Citroën y Peugeot que fabrica, tecnologías muy semejantes procedentes de unas "plataformas bases" mientras que desde la óptica de Volvo se procurase encauzar, con escaso brío, todas las capacidades de la empresa hacia la creación de sistemas e instrumentos que reforzaran la seguridad de los vehículos. Pues al no conseguir mejorar aquellas competencias capaces de pasar de la "seguridad pasiva" a la "seguridad activa" imprescindible para conducir en condiciones seguras en recorridos accidentados, la empresa Volvo no pudo mantener su reputación de fabricante de vehículos seguros y vio como si oficio se empobrecía y perdía consistencia respecto a sus primeras ideas (Bueno y Morcillo, 2004).

A partir de todo lo que se ha dicho, incidir en la idea de que el oficio viene definido por los modelos mentales contenidos en la visión-misión de la empresa, que lo delimita la cartera de competencias controlada y que se valoriza mediante el negocio desarrollado dentro del marco establecido por las áreas básicas de actividad creadas por la empresa (figura 4). A través de su visión, la empresa expresa lo que es y quiere ser en el futuro (como ve la evolución de su oficio) considerando la calidad y envergadura de su cartera de competencias (se fijan las fronteras del oficio) que intentará valorizar mediante el estímulo de sus distintas áreas de actividad (se trata de saber explotar en el mercado lo que uno sabe y espera hacer especialmente bien).

Entendemos por valorización todas aquellas actuaciones que permitan generar valor a través de una adecuada explotación del oficio. O sea que es hacer que una cosa tenga valor o más valor. El desarrollo de este oficio posibilitará nuevas oportunidades de negocio y estas se gestionarán desde unas áreas básicas de actividad que constituirán verdaderos núcleos estructurantes y estratégicos para la empresa. En este sentido, las áreas básicas de actividad serán fuente de riqueza para la organización e irán abriendo nuevos horizontes impulsados por unas competencias dinámicas regeneradoras.

Fuente: Morcillo (2002)
Figura 4.- Creación y desarrollo del oficio de la empresa.

Si con el tiempo, la cartera de competencias de la empresa se va vaciando de contenido porque las mismas se han quedado obsoletas, eso demostrará que la entidad ha sido incapaz de aprender y de hacerse con el control de nuevos recursos, conocimientos y capacidades inherentes al progreso del oficio elegido. Por el contrario, si la cartera de competencias dominada por la empresa evoluciona adecuadamente entonces el oficio incorporará coherencia y sustancia a la estrategia empresarial. El oficio orientará, por tanto, la conducta de la empresa y actuará como una brújula enseñándole hacia donde debe concentrar sus esfuerzos para crear riqueza mediante sus diferentes áreas básicas de actividad.

En este epígrafe, queremos mostrar como las tecnologías e innovaciones disruptivas repercuten en la definición y delimitación del oficio de una empresa. Como podríamos suponer en un primer momento, dichas tecnologías e innovaciones introducirían una transformación drástica que conduciría a cualquier compañía a plantearse un cambio de oficio, pero, más allá de esa ruptura, es posible que, partiendo de una definición muy amplía del oficio, unas tecnologías e innovaciones disruptivas consigan reforzar el oficio de una empresa.

Bajo estas perspectivas, empezaremos por dar algunos ejemplos de empresas que adoptaron tecnologías disruptivas para reforzar su oficio y, a continuación, ya nos referiremos a otros casos en los que dichas tecnologías han sido motivo de cambio de oficio.

Según este primer planteamiento, mediante la incorporación de nuevas tecnologías e innovaciones disruptivas algunas empresas pueden ir modificando su manera de hacer las cosas pero no su oficio y eso les lleva a rediseñar sus sistemas y métodos con el propósito de que se den las condiciones que permitan explotar las ventajas de estas nuevas tecnologías. Ante esta situación, no será preciso reformular, en sus fundamentos, la visión-misión, ni siquiera rectificar otros aspectos ideológicos como son, por ejemplo, la cultura, puesto que se contaba desde el primer momento con esta eventualidad. Se tratará, en todo caso, de llevar a cabo un simple reajuste con el fin de que encajen las nuevas piezas del rompecabezas.

Hubiésemos podido recoger multitud de ejemplos de empresas que han sabido aprovechar el progreso técnico y tecnológico para reforzar los cimientos de su oficio concebido de manera muy amplia y así garantizar su continuidad pero nos centraremos en el caso de la empresa Nokia, cuyo planteamiento ha sido muy original y constituye, sin duda alguna, un ejemplo de evolución de oficio muy ilustrativa en su concepción.

Las raíces de Nokia se remontan al año 1865, y esta empresa emprendió, desde su creación, una permanente modernización de sus actividades lo que la llevó a acometer une evolución de su oficio originario que no dejó de permanecer en el negocio de las comunicaciones. En este sentido, si realizamos un breve análisis cronológico de Nokia Corporation podemos destacar los siguientes hitos:

• 1865: Se crea una empresa papelera en el suroeste de Finlandia (medio originario que se utilizó para la comunicación)
• 1898: Nació la fábrica de caucho finlandesa Finnish Rubber Works Ltd. El caucho era, en esta época, una de las industrias básicas porque, entre otras utilidades, permitió empezar a producir neumáticos para los nacientes medios de transporte. También la empresa fabricó botas de caucho.
• 1912: Con la introducción de la electricidad en los hogares y en la industria, se funda la empresa de cables Finnish Cable Works. A través de esta actividad, la compañía abasteció la industria del telégrafo y del teléfono.
• 1960: Se crea el Departamento de Electrónica en la empresa Finnish Cable Work y eso le abrió a la compañía el camino hacia la era de las telecomunicaciones.
• 1967: Se funda Nokia Corporation a partir de la fusión de Nokia Company (el negocio original de fabricación de papel) con Finnish Rubber Works y Finnish Cable Works. A partir de este momento, el grupo se especializa en las telecomunicaciones de la era digital.
• Años 80: Nokia empezó a producir ordenadores, monitores y televisores. En aquellos años, la perspectiva de la televisión de alta definición, las conexiones por satélite y los servicios de teletexto poblaban la imaginación de los usuarios y abrían excelentes expectativas de negocio a las que no era ajena Nokia.
• 1981: En este año, se introduce en Escandinavia la primera red de telefonía celular internacional del mundo y Nokia fabricó los primeros teléfonos para coches.
• 1987: Nokia produjo el teléfono móvil original y desde entonces ha ido reforzando su posición competitiva en este nicho de mercado.
• 1987: La tecnología utilizada era la norma digital GSM que podía transmitir datos además de voz. El objetivo político era lograr la adopción de la norma GSM en toda Europa el 1 de julio de 1991. Finlandia cumplió con la fecha prevista gracias a Nokia y a los operadores.
• 1992: La compañía desinvirtió en las operaciones de carácter secundario y se centró en las telecomunicaciones de la era digital.
• A partir de 2001: La empresa aprovecha su experiencia en movilidad y redes para potenciar su posición en el sector de los edificios inteligentes.

Tras este breve recorrido de la historia de Nokia Corporation, observamos como esta compañía siempre estuvo relacionada con la comunicación, en su sentido más amplio, y como supo rejuvenecer y regenerar sus actividades sin perder nunca el rumbo que se había previamente fijado. Tanto la producción de papel como la del caucho o la de cables para conexiones o aún la de teléfonos móviles, por citar algunas de sus actividades, han obedecido a la propuesta de nuevos soportes y medios para facilitar el desarrollo de las comunicaciones y así contribuir al despegue económico y social.

A continuación, relataremos unos cambios de oficio que fue viviendo la empresa Peugeot a medida que fue incorporando y asimilando unas tecnologías revolucionarias que podían ser explotadas desde las competencias que controlaba la compañía.

La empresa Peugeot inició sus actividades en el textil y en 1810 se especializó en la fundición y laminación en frío del acero para la fabricación de hojas de sierra. A principios de los ochenta, empezó a dirigir un negocio de ferretería y de bicicletas y en 1885 dispuso de un taller para la fabricación de velocípedos a la que siguió la producción de un vehículo de tres ruedas equipado con un motor de vapor que fue presentado en la Exposición Universal de 1889. A este, siguió un cuadricíclico con cuadro de tubo. En 1890, la casa Peugeot adquirió la licencia de un motor de dos cilindros en V y construyó uno de los primeros automóviles de gasolina que circularon. En 1897, se funda la Sociedad de Automóviles Peugeot. Tras la segunda guerra mundial, Peugeot continua desarrollándose y especializándose, cada vez más, en sus actividades respectivas: utillaje, aceros especiales, ciclos, construcción de vehículos de dos ruedas y automóviles. En 1966, se crea la sociedad holding Peugeot, S. A. (PSA), previa división de las actividades industriales del grupo en tres empresas: Automóviles Peugeot, Aceros y Utillaje Peugeot y Ciclos Peugeot. Ya en 1978, para reforzar su posición en el sector de automoción, PSA compra Citroën y las fábricas europeas de la norteamericana Chrysler cuya producción de vehículos se comercializó durante una época con la marca Talbot. Como podemos constatar, la compañía Peugeot fue cambiando de oficio basándose en unas determinadas competencias relacionadas que le permitieron digerir la aparición de nuevas tecnologías.

5. Conclusiones.

Los efectos devastadores que sobre compañías fuertemente asentadas en sus respectivos sectores y mercados puede provocar la aparición de tecnologías e innovaciones disruptivas, es un fenómeno que ha venido ocurriendo desde siempre aunque de reciente estudio sistematizado y conceptualización.

Los primeros trabajos, procedentes de la Universidad de Harvard, datan de finales de los años noventa y se centran en análisis empíricos que muestran los impactos que producen tecnologías radicales, con un rendimiento y un nivel de eficacia iniciales inferiores, en industrias tradicionales aparentemente estables.

En contra de la teoría generalmente aceptada acerca de la supremacía de tecnologías con un mejor desempeño a lo largo y ancho de la curva de desarrollo tecnológico, la conocida curva S propuesta por Foster, las innovaciones y tecnologías disruptivas ofrecen una explicación satisfactoria y alternativa en lo que concierne a la escasa supremacía de estas nuevas tecnologías, en la consideración de una doble vertiente y con el énfasis puesto en la innovación: de un lado, una oferta tecnológica con innovaciones discontinuas modifica, de forma extrema, el conjunto de reglas competitivas del sector obligando las empresas a enfrentarse al famoso dilema del innovador -explotación-exploración- con su oficio como mar de fondo y, de otro lado, la demanda que ajustará sus preferencias en un proceso paulatino, pero inexorable, de adopción de la nueva tecnología, aspecto, este último, aún no suficientemente investigado.

Los efectos sobre las empresas establecidas confrontadas al previsible desencuentro futuro con la demanda tienen su traducción en dos tipos de actitudes estratégicas: en primer lugar, una actitud ofensiva con unas inversiones que permitan adquirir las competencias tecnológicas y organizativas necesarias para reforzar los límites de su oficio y así adaptarse a las nuevas condiciones del entorno (caso de Nokia, por ejemplo) y, en segundo lugar, una actitud defensiva que conduzca a las compañías a reaccionar hallando unas respuestas que amortigüen los efectos producidos por las tecnologías disruptivas (caso de la empresa Kodak o de las compañías de telefonía fija, por ejemplo).

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Notas :

[1]  Nos referimos, exclusivamente, a la telefonía fija, dejando al margen la telefonía móvil.

[2]  Hubiésemos podido elegir cualquier otra empresa del mismo sector y los planteamientos estratégicos de la misma hubiesen sido idénticos en sus manifestaciones.