Número 21, febrero 2004
EMPRENDEDORES Y CREACIÓN DE EMPRESAS>> Tribuna de debate
 
  La gestión de los factores críticos en el proceso de creación de empresas basadas en la investigación.

Desde nuestra experiencia en creación de empresas basadas en la investigación en la Universidad Autónoma de Madrid, pretendemos identificar los factores críticos que ponen en riesgo la viabilidad de iniciativas emprendedoras basadas en la ciencia y la tecnología, al tiempo que proponemos criterios de gestión de estos factores para la reducción del riesgo asociado a ellos.

     
Isidro de Pablo López
Catedrático de Organización de Empresas
Director del Centro de Iniciativas Emprendedoras – CIADE (UAM)

isidro.de.pablo@uam.es
Francisco Pizarro Escribano
Coordinador de Proyectos
Centro de Iniciativas Emprendedoras – CIADE (UAM)

francisco.pizarro@uam.es
 

La experiencia de un buen número de años trabajando en proyectos de creación de empresas basadas en la investigación en el Centro de Iniciativas Emprendedoras – CIADE, de la Universidad Autónoma de Madrid ha ido revelando la existencia de una serie de factores críticos que dificultan la viabilidad futura de los proyectos empresariales que surgen en el entorno de la Universidad.

El concepto de EBI

En primer lugar, creemos conveniente abordar brevemente el concepto de Empresas Basadas en la Investigación (EBIs), como una categoría más amplia de empresa que, entre otras, incluye el concepto de Empresas de Base Tecnológica (EIBTs) tan habitual hoy en día en los círculos universitarios relacionados con el emprendizaje. Así, por EBI, entendemos cualquier empresa creada a partir de desarrollos y conocimiento de origen científico, incorporando, por tanto, un elevado componente innovador procedente de cualquier disciplina.

No se puede ignorar que, fruto del estudio y de la investigación que se realizan en la actividad académica, surgen iniciativas empresariales que trascienden el componente tecnológico, que abarcan la totalidad de las áreas del conocimiento (las ciencias sociales y las humanidades son, según nuestra experiencia, un valioso yacimiento) y que, además, presentan elementos de riesgo muy similares a los de las EIBT, y, por tanto, demandan servicios y acciones de fomento y apoyo de la misma naturaleza que aquéllas.

En definitiva, en este trabajo, fruto de la práctica cotidiana en la creación de empresas en el medio académico, se pretende poner de manifiesto los elementos clave del proceso de creación y consolidación de aquellas empresas que nacen en el seno de la Universidad como una nueva y necesaria fórmula de transferencia de los resultados de la investigación y de desarrollo profesional de alumnos e investigadores.

Con esta perspectiva, podemos agrupar los factores de riesgo en torno a tres elementos, los asociados al equipo promotor, los referentes a la tecnología y su mercado y, por último, los que hacen referencia al proyecto de inversión asociado a la iniciativa empresarial.

El equipo promotor

En la mayor parte de los casos, el equipo promotor de una spin-off académica suele ser un grupo de investigación más o menos cohesionado, pero las relaciones preexistentes entre sus miembros condicionan las que han de darse entre los futuros socios.

Esto supone gestionar diferencias de edad y, por tanto, de criterio. Pero también interviene la relación jerárquica, en ocasiones incompatible con el organigrama más idóneo para la empresa, así como otras diferencias en la situación personal de origen (estabilidad laboral previa, nivel retributivo, carrera académica, etc..) que, sin duda, condicionan la motivación de cada uno de los miembros del equipo.

Así, se suele dar la paradoja de que el director del grupo de investigación, que por incompatibilidad legal no debe poseer más del 10% del capital de la empresa, tampoco tiene intención de ser el director general, sino que más bien aspira a convertirse en el responsable de I+D, ya que lo que le lleva a crear la empresa es consolidar a su equipo de investigación, trascender la investigación básica en la que lleva trabajando tanto tiempo y alcanzar todo su potencial. Sin embargo, esto no es siempre así, y es también frecuente la situación del director de grupo que quiere dirigir la empresa, a pesar de su falta de capacitación e incluso de tiempo.

En esta línea es importante destacar que las discrepancias entre socios en los primeros momentos, siempre difíciles, de un proyecto empresarial, son una de las principales causas de fracaso de las EBI. Y en esto no se diferencian apenas de cualquier otro arranque empresarial en el que hay mas de dos o tres promotores. La experiencia dice que las probabilidades de fracaso son muy elevadas.

Sería deseable que uno de los miembros del equipo asuma funciones más ejecutivas, renunciando en parte a su vocación investigadora, y haciendo de la empresa su proyecto profesional por excelencia. En algunos casos este perfil personal está presente en el grupo, aunque suele ser una situación poco habitual.

En general, los equipos promotores son excelentes conocedores de su ámbito científico de actividad pero carecen de habilidades y competencias de gestión y de dirección. Esto implica que no se trata sólo de una carencia formativa sino de un déficit de capacidades, valores y actitudes que hay que cubrir.

Dadas estas circunstancias, el primer trabajo que ha de hacerse con el equipo promotor debe centrarse en la evaluación del perfil de cada uno de los miembros para conocer las carencias previsibles y, posteriormente, trabajar con todo el equipo, intentando distribuir, desde el primer momento, las tareas que cada uno ha de asumir, tanto en el proceso de redacción del Plan de Negocio, como en el posterior funcionamiento de la empresa. Este es el momento de identificar las carencias de gestión que tiene el grupo y resolverse, en primer lugar, con formación y asistencia técnica cualificada, y, de forma óptima, complementando el equipo con un gestor.

Sin embargo, uno de los grandes retos de los servicios de apoyo a las EBI es complementar el equipo promotor de la forma más adecuada en el terreno de las habilidades y capacidades directivas. Aunque en un primer momento se puede pensar en la cantera de gestores que suponen las facultades de económicas y empresariales y las escuelas de negocio, sin embargo, la escasa experiencia de los recién titulados los hace poco cualificados para la gestión de empresas en mercados emergentes, internacionales y de alto crecimiento. A ello hay que añadirle la diferencia de edad y jerarquía entre los investigadores y los recién titulados.

Otra forma de abordar este problema, que la falta de financiación hace prácticamente imposible resolver por la vía de la contratación de gerentes cualificados, pasa por el concurso de gerentes interinos, de alta cualificación profesional y que, compartidos con otras start-up, pueden resultar asequibles para cada una de ellas por separado.

De la importancia del equipo promotor, y de la delicadeza que requiere el tratamiento de los problemas asociados a su organización y capacitación, se deduce la vital importancia del trato personalizado en los servicios de apoyo a la creación y consolidación de las EBI.

La tecnología y su mercado

Por lo general, en el tránsito del laboratorio a la empresa, el equipo promotor presta más atención a la tecnología. Es decir al producto o al servicio que presta, antes que al mercado al que se dirige.

Por muy sorprendente que parezca esta reflexión sobre alguien que quiere crear una empresa para llegar al mercado, sin embargo, es tremendamente realista, más aún si entendemos que en una EBI resulta especialmente difícil concretar el producto o servicio que se deriva de la investigación de origen.

Muchos investigadores están tan ilusionados con su desarrollo científico que piensan que el mercado lo va a percibir, y comprar, así como está, en bruto. Sin embargo, la orientación al mercado puede contribuir a resolver esta incógnita, adaptando los prototipos a las necesidades reales del cliente.

El correcto análisis del mercado es una de las primeras dificultades a que se enfrenta el equipo promotor y para la que debe estar bien preparado un servicio de apoyo a iniciativas empresariales basadas en la investigación, ya que su solución va más allá de la vigilancia tecnológica para conocer los mercados potenciales a los que dirigirse. Y no estamos hablando sólo de una investigación de mercados, o en una definición más afinada de la idea de negocio objeto de la nueva empresa.

Nos referimos a un “ensayo” previo del proyecto empresarial y del equipo promotor. Consideramos que una fase de preempresa o de cuasiempresa resulta de especial utilidad en muchos casos, ya que permite, con ayuda de la Universidad o del Centro de Investigación de procedencia, contrastar el proceso de puesta en el mercado de los resultados de la investigación, conocer el mercado, contar con los primeros clientes e ir asumiendo los usos y costumbres de la empresa por parte del equipo promotor, en ocasiones, demasiado alejado de esta realidad.

Y esto que afirmamos es tanto más importante si consideramos que, en general, los mercados a que se dirigen las EBI (y las EIBT de modo particular) se pueden caracterizar como internacionales de partida, muy reducidos en el país de origen, en ocasiones demasiado orientados a la investigación, emergentes, de mercado industrial antes que de consumo, y con un alto nivel de información por parte de los clientes.

Por otro lado, la necesidad de promocionar los productos o servicios ofrecidos en congresos, revistas y foros muy especializados, pone en riesgo la innovación y la tecnología que constituye el principal activo de estas empresas, de modo que la correcta protección de la misma resulta estratégica como fase previa a la creación de la empresa.

La base competitiva de una EBI es, precisamente, el conocimiento diferencial que tienen en un determinado campo del conocimiento. Sin embargo, los investigadores-promotores no suelen ser muy sensibles a esta realidad, precisamente por la propensión a divulgar los nuevos hallazgos, tan habitual en el medio académico.

Esto significa que la gestión de patentes y de la propiedad intelectual se convierte en un servicio estratégico a prestar por las OTRIs y los servicios de apoyo a estas empresas, al tiempo que puede constituir la clave de la participación de las Universidades y Centros de Investigación en el capital de la empresa, y la fórmula más justa de retorno de la inversión realizada en el desarrollo de dicha tecnología.

Por otra parte, la innovación que, en un momento determinado, puede constituir el factor diferenciador de la EBI, suele tener fecha de caducidad en un mercado con mucho acceso a la información, de modo que la empresa debe planificarse pensando en un departamento de I+D muy activo que esté constantemente desarrollando nuevos productos o servicios.

Este hecho obliga a la necesidad de pensar que serán las líneas de negocio más líquidas de la empresa aquellas que financien los nuevos desarrollos, y que parte del equipo no tendrá una labor productiva a corto plazo que hay que, no sólo respetar, sino cuidar por aquellos que se emplean en las tareas más productivas.

Por tanto, mercado y tecnología van intrínsecamente unidos en el proceso de emprender basado en la investigación, pues aquél es un juez implacable que condena a quienes no anticipen y sigan sus directrices.

El proyecto de inversión asociado a la EBI: aspectos financieros

Es bien sabido que la financiación es otro de los aspectos de mayor riesgo para estas iniciativas empresariales. El principal escollo suele ser, fundamentalmente, la escasa capacidad de financiación personal por parte de los promotores, seguida muy de cerca del elevado periodo de maduración de estos proyectos empresariales y de su peculiar ciclo de vida en un mercado industrial muy exigente.

Esta dificultad se ve agravada por la inexistencia de fórmulas de financiación realmente adecuadas a las necesidades de estos proyectos, ya que la mayoría de las fórmulas al uso son más adecuadas para el crecimiento y consolidación que para el proceso de desarrollo del producto a partir de la investigación, y la posterior puesta en marcha de la empresa.

Tanto es así que el emprendedor se ve en ocasiones obligado a crear la empresa antes de lo que sería aconsejable con el fin de obtener la financiación necesaria para terminar de desarrollar un prototipo de producto, y para investigar un mercado que tal vez se demuestre posteriormente como no viable. El desgaste económico y personal asociado puede llegar a ser una barrera infranqueable.

De este modo, se hacen necesarias nuevas fórmulas de financiación más orientadas al emprendedor que a la empresa, más centradas en la preparación del emprendedor y de su equipo, y al proceso de adecuación del producto o servicio al mercado, que a la propia producción y venta de los mismos. En definitiva, no se trata de fórmulas de financiación en sí mismas, terreno éste en el que aún queda mucho por andar, sino de dotar recursos, y diseñar programas de actuación para sensibilizar, capacitar, y acompañar al emprendedor antes de que dé el salto hacia empresario.

Aquí, una vez más, merece la pena resaltar el papel que puede jugar la figura de cuasiempresa en el proceso de aprendizaje y maduración del emprendedor de origen investigador.

La experiencia demuestra que un emprendedor con las ideas claras y un mensaje de receptividad por parte del mercado acaba encontrando el modo de llegar a él. Ante esta realidad, pero, sobre todo, al hablar de EBIs en lugar de EIBTs, podemos recomendar la posibilidad de dimensionar la actividad en función de los recursos accesibles en cada momento, siempre que sea posible. Se trata de empezar pequeños para crecer después intensificando aquellas líneas de actividad susceptibles de generar rentabilidad, y liquidez, con o sin financiación ajena. El éxito en estos primeros pasos suele ser el detonante para captar nuevos recursos de origen público o privado.

A modo de conclusión

Son muchas las barreras que han de caer hasta que un investigador exitoso llega a ser un emprendedor también de éxito. Sin tocar las legales, sobre las que han corrido ríos de tinta que “todavía no han llegado al mar”, un investigador-promotor de un proyecto de EBI se enfrenta a tres retos críticos en su camino.

El primero es la formación y consolidación de un equipo humano comprometido y con funciones complementarias. El segundo es una orientación al mercado adecuada, para lo cual su conocimiento científico y técnico es sólo un medio, no un fin en sí mismo, sobre todo considerando los complejos mercados industriales, dominados por grandes empresas, en las que se va a mover como neófito. Finalmente, están las barreras financieras, en gran medida insalvables en los tiempos que corren por la asimetría entre la oferta y la demanda, pero relativamente negociables con un planteamiento empresarial realista, poco ambicioso, y orientado a conseguir liquidez a corto plazo.

Estas circunstancias pueden desanimar a muchos, pero la experiencia nos demuestra que un servicio de acompañamiento al promotor-emprendedor basado en la proximidad, la confianza, la confidencialidad, y la experiencia puede ofrecer la orientación y los apoyos necesarios para superar muchas dificultades.