1- Introducción

La competitividad y la necesidad de innovar para continuar y seguir creciendo en el mercado actual y futuro, son conceptos que se manejan a diario en muchas empresas, pero que no siempre se llevan realmente a cabo, bien porque, sencillamente, no se distinguen en la práctica por emprender diversas acciones que supongan un reconocimiento por parte del mercado de estos aspectos, o bien porque no lo hacen de manera suficiente, asumiendo por lo general, más costes que la competencia traducidos posteriormente en salidas de la empresa del sector. Aprender a innovar para competir tiene que ser el primer objetivo que se debe marcar cualquier organización. En un entorno abierto y flexible y que cambia a velocidades a veces asombrantes, nos encontramos básicamente dos tipos de empresas: las que son pioneras y lanzan al mercado múltiples productos nuevos porque así lo entienden en su filosofía y estrategia, y las que se van adaptando a las nuevas tendencias para sobrevivir en el mercado. Pero no todo es tan fácil y ni a través de esta sencilla clasificación se pueden distribuir todas las empresas. Algunas son totalmente innovadoras, otras lo son puntualmente, otras intentan que así lo piense el mercado (son muchos los productos que se lanzan bajo el lema de nuevo y en la práctica no lo son) y otras se preparan para copiar cualquier nuevo producto, estrategia, modo de distribución o publicidad que haga la competencia, y más cuando es el líder. Todas estas posturas pueden tener un cierto éxito o un inevitable fracaso, puesto que son muchas las variables que intervienen en conseguir lo primero, a veces explicando a posteriori cómo influyeron.

En este artículo, no nos vamos a referir a las innovaciones de procesos, sino únicamente a aquellas que se dirigen más directamente al cliente, a través de estrategias comerciales. Y es que aunque no siempre primero se encuentra un mercado que satisfacer y luego se busca la posible innovación, en cualquier caso es el cliente el que va a adquirirla transformada en un bien o en un servicio.

Lo cierto es que, nuestra sociedad se va nutriendo de esas pequeñas y grandes innovaciones que hacen las empresas. Innovar es para muchas como respirar, y siempre le quedará al innovador nato el poder prepararse bien para competir, puesto que si es el primero, el potencial lo tiene, pero le falta lo más complejo aún si cabe, el desarrollarlo. Como se comentará posteriormente, según afirma Teece (1990) un rápido segundo o incluso un lento tercero, pueden incluso superar al innovador, perdiendo su situación privilegiada en el mercado.

Pero no sólo la facilidad de imitar puede ser un impedimento para muchas empresas a la hora de innovar, a pesar de que el entorno descrito impulse a muchas hacia la innovación como la forma de encontrar la diferenciación, sino que también los beneficios extraordinarios derivados de un producto actual de la empresa pueden retrasar el lanzamiento de otros nuevos (Kamien, 1989) acomodándose con lo que ofrece al mercado y alejando su planteamiento del inicial.

Es por ello que, en ocasiones, las innovaciones surgen para otros sectores de actividad atípicos para la empresa, lo que puede conllevar a una excesiva diversificación y a competir con productos en ambiente de inexperiencia. Aquellas organizaciones de nueva creación, al no encontrarse en la situación de tener que sustituir sus productos, consiguen ser en un principio más flexibles, pero pueden caer a medio plazo en los mismos errores que una de mayor antigüedad.

Puede llegar a ser paradójico el que las organizaciones estimen más conveniente imitar que crear, cuando saben que la innovación es un factor estratégico clave en el mercado; en este caso no nos referimos a una estrategia basada en el benchmarking que le pueda dar información sobre lo que hace la competencia con un fin posterior de incluso mejorar lo que hace, sino a todas aquellas empresas que en su filosofía no está presente la innovación. En cualquier caso, si se quiere ganar la carrera, es bueno ocupar un buen lugar en la parrilla de salida, puesto que para remontar posiciones se necesita o bien que el que estuvo bien colocado desde el principio cometa algún error, o bien avanzar a una velocidad que permita adelantar a aquellos que llevan bastante distancia, lo que puede llegar a ser muy complicado.

Ante esto, para poder desarrollar una I+D+i creativa (poner en marcha nuevos productos y procesos), es necesario comenzar con una I+D+i de asimilación, como se hizo en Japón durante los años cincuenta y sesenta (Escorsa y Vall, 2003). Por ello, una cosa es crear la innovación y otra muy distinto adoptarla, aunque en este segundo caso sea una vía de aprendizaje para mejorarla con posterioridad.

Según demuestran varias investigaciones realizadas en distintos lugares y con distintas muestras, una parte importante de nuestras PYMES no basa su estrategia en la innovación (López Eguilaz, 1996) o lo hace, según las conclusiones de Bueno, Morcillo y Sarabia (1989) de forma defensiva, es decir, buscando la supervivencia o la estabilidad en el mercado, lo que es un problema de nuestra realidad empresarial. Desde Europa se afirma como prioritaria en la política tecnológica el desarrollar programas de ayuda para los procesos de innovación, en particular de las PYMES; pero si bien los programas son de acceso para cualquiera de ellas con independencia del lugar de procedencia, las diferencias en las iniciativas individuales de los distintos países que conforman la Unión Europea, son amplias. En Alemania o Gran Bretaña reciben un trato preferente mediante un sistema de subvenciones, en ocasiones a fondo perdido. En cambio, otros países como por ejemplo Bélgica, se alejan cada vez más de los países mencionados, ya que el esfuerzo en I+D+i lo realiza el sector privado, mientras que el sector público ha mantenido estables sus inversiones a lo largo de los años, como consecuencia de un estancamiento económico. (Cotec, 1992)

Una solución son las alianzas entre PYMES para paliar la posible falta de recursos, y más en el caso de las microempresas, aunque también es empleada por las grandes, por varios motivos, entre los que destacan: compartir el riesgo del desarrollo de proyectos, aunar fuentes complementarias, superar las barreras de entrada de otros mercados y "carterizar" una industria para evitar la competencia. Grandes como IBM o Hewlett-Packard han utilizado alianzas por razones estratégicas que, difícilmente, podrían llevarse a cabo de forma individual, pero que no deben entenderse como actos desesperados fruto de fracasos (Pavón e Hidalgo, 1997).

En las posibles colaboraciones entre empresas, se tienen que dar una serie de condiciones mínimas para que los acuerdos sean fructíferos, como por ejemplo es la confianza. Citar el caso de dos países donde queda reflejada esta problemática: Brasil y Argentina. Ambas naciones se necesitaban para impulsar sus economías, pero su rivalidad se lo impedía. Todos los intentos hasta 1985 habían fracasado; uno de los mayores acercamientos que permitía avances hidroeléctricos para ambos, había llevado a la opinión pública argentina a pensar en dos situaciones sobre lo que sucedería si pactaban: Unos decían que Brasil se iba a quedar con toda el agua, y que los argentinos se iban a morir de sed. Los otros afirmaban que Brasil la iba a acaparar, y una vez la tuviera toda, la iba a echar sobre Argentina, inundándoles a todos. Lo curioso era que el promedio de ambas hipótesis daba que el nivel de agua sería bueno. Al final, con la firma de un Tratado para solucionar este problema y otros, ambos países han podido avanzar más en su desarrollo, incluso en cuestiones que eran imposibles de lograr por separado (Aldo Guadagni, 1996).

2- La figura del cliente y la innovación

La necesidad de olvidarse de desempeñar las distintas funciones siguiendo un método clásico lineal, donde el producto va pasando sucesivamente por los distintos departamentos, es una condición mínima que debe cumplir toda empresa innovadora (Kline y Rosenberg, 1986). Es imprescindible un trabajo en equipo, de personas con distinta formación y que desempeñan varias funciones, pero con una idea clara: crear valor comenzando por la generación de nuevas ideas. Al final el punto de mira de todos debe ser el cliente; si bien para lograrlo no hay un único camino y nos encontramos con varias situaciones distintas, donde:

• Las innovaciones son diseñadas para satisfacer una necesidad en el mercado, surgiendo como consecuencia de estudios, la experiencia y de la observación. Pueden surgir de la mejora de productos ya existentes.

• Las innovaciones se encuentran sin ser buscadas, por lo que se debe encontrar la aplicación y el mercado.

• Aparecen nuevas aplicaciones de la innovación hacia otros productos.

• Se combinan varias innovaciones y se crea una nueva.

De estos 4 casos descritos, de donde pueden derivarse múltiples combinaciones, vamos a proponer algunos ejemplos.

En el primero, citar el caso de Phil Knigth y Michael Dell. Ambos se encontraron con que productos muy empleados por ellos, no satisfacían realmente sus necesidades (Horovitz, 2000), y los crearon nuevos adaptados a sus exigencias. Incluso el fundador de Nike, que comenzó siendo un estudiante universitario a quien le gustaba correr, montó un negocio con su entrenador Bowerman, arrebatando años después el puesto de líder a Adidas, que se distinguía por ser la más innovadora hasta el momento en el producto al que se dedicaba, pero que desechó la idea de crear zapatillas deportivas específicas para diferentes actividades: jogging, baloncesto, fútbol, tenis, etc. pensando que no había mercado suficiente para cada modalidad y preguntándose si habría alguien que estaría dispuesto a comprar unas zapatillas tan adaptadas, convenciéndose a sí mismo de que su estrategia de no segmentar más el mercado era la idónea, infravalorando sus posibilidades y despreciando a los competidores que estaban apostando por esta nueva concepción del deporte. Años más tarde, Adidas ha conseguido mejorar su posición en el mercado, pero no ha vuelto a ser líder. A punto estuvo de desaparecer completamente, y es que ser excelente en el pasado no garantiza serlo en el futuro, incluso se puede afirmar que es necesario "innovar para detectar innovaciones".

En el otro ejemplo citado, Michael Dell comenzó sintiendo una necesidad en lo referente a la mejora de ordenadores personales; observó que los fabricantes estaban minimizando sus costes suministrando modelos estándar que no tenían la suficiente potencia. Encontrando esta oportunidad de mercado, decidió lanzar un producto con las características necesarias para satisfacer la necesidad de un nicho.

En el segundo caso, citar el clásico ejemplo de 3M y su producto Post-it. Sin buscar un pegamento de poca consistencia lo encuentra y años más tarde le da una utilidad. En este caso, muchas empresas se hubieran resistido a poner en marcha la innovación, argumentando que no es compatible con la política de la empresa, que no se está preparado, que la situación no es muy propicia, y otras muchas objeciones resumidas en el "cementerio de ideas" propuesto por Morcillo (1997).

En el tercer caso, de productos que ya existen como tales se les puede encontrar nuevas aplicaciones, mejorarlos y lanzar una novedad. Por ejemplo, de la pastilla de jabón multiusos se pasó a champús, geles de baño y detergentes.

Por último, fruto de la creatividad, de dos productos que ya se comercializan y han sido (o aún lo son) novedades puesto que siguen avanzando y son superiores en su desarrollo tecnológico, se pueden combinar y mejorar uno de ellos, mediante la subrogación del otro, o encontrar un producto totalmente nuevo. Es el caso de la telefonía móvil, que combinada con internet da al mercado otra innovación.

En definitiva, tanto en el caso de encontrar una novedad sin buscarla como cuando se sabe que existe un mercado potencial, el cliente es el que dará o quitará la razón a la empresa. Es por ello que hay que dárselo a conocer, hacerle comprender la utilidad y, a veces, romper con las viejas creencias. Desde un punto de vista estricto, se podría plantear que es el cliente el que más puede beneficiarse, puesto que tiene a su disposición productos que cada vez se adaptan más a sus exigencias, pero también la empresa se beneficia de emplear la mejora, como en el incremento de las ventas, desarrollo empresarial o simplemente reducción de los costes. Que los clientes puedan consultar y operar a través de internet, es un ejemplo real. Incluso la banca ha querido impulsar todo lo posible esta nueva fórmula transmitiendo definitivamente sus costes mediante el pago de comisiones por parte de los clientes si operan con cajeros no propios, obligándoles, en cierta medida, a adaptarse a los cambios.

En cualquier caso, el cliente debe ser el centro de toda innovación descrita, y el último paso es conseguir que adopte el cambio de una forma repetida para aquellos productos de compra frecuente y más esporádica para el resto. Se afirma que un proceso de innovación no acaba con la primera compra del producto, sino que depende por tanto de las características de éste. Entre las diversas cualidades del producto que influyen en la velocidad del proceso de adopción, se destacan como fundamentales las siguientes (Shoell y Guiltinan, 1988):

1. Ventaja relativa: Cuanto mayor sea la ventaja percibida por el usuario, más rápido lo adoptará.

2. Compatibilidad: Se refiere tanto con otros productos como con los hábitos del mercado.

3. Complejidad: Puede mermar el proceso de adopción si el producto es muy complejo de emplear.

4. Divisibilidad: Si el producto se puede dividir en unidades pequeñas, puede promocionarse mejor mediante el regalo de muestras.

5. Posibilidad de comunicación: Si se pueden comunicar los resultados del producto fácilmente, se podrá transmitir mejor.

La relación de la empresa con el cliente no acaba con la compra del producto. Dentro de la empresa, el servicio postventa ha ido asumiendo más protagonismo, y ha hecho que esté diluido en toda la organización. La filosofía empresarial de "crear una cartera de clientes fieles", ha hecho que del clásico servicio que se ocupaba de la recepción y tramitación de las quejas, se pase a una cultura de la proactividad absoluta, tomando la iniciativa antes de que al cliente le surja un inconveniente o una necesidad. Acciones sencillas como avisar antes de que se le acabe la garantía, revisiones gratuitas del producto, avisos de detección de fallos, etc. y otras más complejas como conocer perfectamente los gustos y preferencias de los clientes, son fruto de esta nueva mentalidad.

Este planteamiento supone una gran coordinación interna dentro de la organización: la imagen de la empresa se pone en evidencia cuando el cliente recibe una llamada para iniciar una de estas acciones y se encuentra con que está muy disconforme con el producto que compró o tiene presentada una reclamación. ¿Se encuentra preparada para afrontar la dificultad?¿Por qué no tenía conocimiento de lo que le estaba ocurriendo? ¿Cómo es posible que quiera pasar a un nivel superior con su cliente siendo proactiva si resulta que ha descuidado lo más básico? En cualquier caso, no se trata de "colocar productos en el mercado", porque si bien las ventas a corto plazo se incrementan, la satisfacción y la fidelización de los clientes se pierden; es por ello que previamente se debe tener un clara visión de empresa, y siempre preguntarse ¿prefiero una venta o un cliente?

La propia cultura innovadora hace que se impregne en la empresa la mentalidad de aprender y entender que hasta una queja es un regalo que hace un cliente para mejorar o rectificar fallos, aunque es conveniente abrirlo con cuidado y ver qué hay dentro (Barlow y Moller, 2004). Si una de las mayores fuentes de inspiración debe ser el propio cliente, siempre es conveniente preguntarse: ¿le será de utilidad?.

En este sentido, se pueden encontrar formas cada día más evolucionadas de colaboración con el consumidor. La implantación de la figura del cliente-guía va en esta dirección y tiene su base en introducirlo desde el principio en los procesos de investigación. Copreci, dedicada principalmente al desarrollo y suministro de componentes a la industria de los electrodomésticos, perteneciente al Grupo Mondragón, es un ejemplo de puesta en marcha de esta nueva figura, aplicándose en aquellos proyectos clave y que impliquen un salto tecnológico importante, con la finalidad de desarrollar una nueva cartera de productos, haciendo más fácil la adaptación del cliente (que puede ser una empresa) al mismo, puesto que desde la fase conceptual se le hace partícipe (Cotec, 2001).

Estas y otras iniciativas se derivan de los sistemas de gestión de la relación con los clientes (CRM), que si bien no se van a tratar, destacar su orientación hacia la creación de ventajas competitivas que optimicen recursos, partiendo de la existencia de una relación satisfactoria de los clientes (Perán, 2000).

A grandes rasgos, detectar si el segmento de mercado al que la empresa quiere dirigirse es el adecuado o si puede desarrollar una estrategia de Marketing diferenciada (Kotler, 2000), supone que en muchas ocasiones es imprescindible tener que realizar estudios de mercado que aconsejen qué iniciativa tomar. Test de concepto o de la idea, de producto, o de mercado, suelen ser los más empleados, si bien como es sabido tienen sus limitaciones: la marca más conocida es la más elegida (Bassat, 2000) (si no se trata de un test ciego), no se pueden observar las compras de repetición, los sabores dulces en pequeñas dosis son preferidos, hay personas que nunca dirán que no le ha gustado (cultura japonesa), entre otros. La propia observación puede ser el mejor test; cuentan que Iacocca después del fracaso que sufrió Ford con su modelo Edsel y tras dedicar muchos años a la realización de diversas pruebas, con el nuevo modelo diseñado, el Mustang, se marchó con él antes del lanzamiento definitivo con el fin de comprobar si en la realidad creaba expectación y qué se comentaba al verlo. (Hartley, 1991).

Incluso, se producen situaciones donde las diversas pruebas y test apuntan hacia un éxito que luego no se produce. Un mercado potencial no siempre se convierte en un mercado real; si de las quejas según se comentaba se pueden obtener mejoras y nuevas oportunidades de negocio, de los fracasos bien tratados y asumidos también se pueden lograr. La aplicación de una nueva tecnología o una readaptación al mercado hará que la situación cambie completamente.

Los estudios también pueden suponer la creación de falsas expectativas empresariales, que llevan a una sobrestimación de la demanda, una de las causas principales de fracaso, o una incorrecta predicción de que el producto no tiene más mercado, cuando en la realidad todavía queda mucho por hacer. Pero cuando ciertamente comienza a agotarse, las reposiciones que adquieren los consumidores son un arma muy competitiva, donde la obsolescencia es un factor importante a la hora de decidir cambiar el bien. Cuantas más prestaciones, servicios y otros intangibles tengan aquellas versiones posteriores del producto, más deseo tendrá el cliente de renovarlo, aunque sea en una equilibrada medida con la amortización del antiguo, que variará en función de la imagen que tenga el cliente del tiempo que debe mediar entre la adquisición de una novedad y otra. En estos casos, la saturación del mercado es solucionada con una rotación mayor, donde el acento de la innovación se pone en mejorar el producto en sí mismo.

3- Cuando la innovación deja de serlo

El ciclo de vida del producto tiene la utilidad de ir presentando a la empresa las distintas fases que van transcurriendo desde que se lanza por primera vez en el mercado hasta que finaliza su comercialización. Aunque existen múltiples excepciones de productos que no se acogen al modelo clásico, es una ayuda para ir describiendo la estrategia a emprender en cada fase. Cómo superar, evitar o no caer en el declive cuando la innovación comienza a dejar de serlo, es la realidad a la que tienen que enfrentarse todas las empresas si no quieren ver cómo desaparece definitivamente el producto en el mercado, aunque a veces sea inevitable.

La inquietud no viene únicamente de la situación descrita, sino de todo lo que se desprende de esto: precios más bajos si es que se puede seguir comercializando, menos beneficios y la obligación de adaptarse de nuevo, entre otras.

En ocasiones, otras innovaciones surgidas desde la competencia, hacen que cada vez se llegue antes a esta situación tan poco deseada. Para Ricard (1996) crecer en la fase de declive sólo es posible si se dispone de las capacidades necesarias para hacerse con el mercado residual y se espera un declive relativamente ordenado.

Prepararse para no desaparecer debe ser objetivo, aunque no nos referimos a quedarse anclados en el pasado, cayendo en una miopía comercial comercializando un producto superado, donde éste es el punto de mira en lugar de la necesidad que satisface, sino en apostar por la innovación desde el interior de la empresa. Cuando el producto es maduro en el mercado, los clientes que lo compran son generalmente la "última mayoría" (Santesmases, 1999) siendo otro motivo que justifica que la estrategia comercial ha de ser distinta que al principio o que tiene que entrar en otra fase si quiere llegar a este otro tipo de cliente.

El problema surge cuando la empresa no es consciente de que la innovación ya no se define como tal, bien porque ha sido superada por otra o porque sencillamente no se estimó que iba a suceder. En estos casos y ante el elemento de incertidumbre, la organización no se encuentra preparada para continuar compitiendo, o lo que hace es "acelerar repentinamente el paso" hacia la imitación de lo que hacen otras empresas. En cambio, cuando sabe que está próximo el fin de su novedad, puede adaptarse a los cambios o incluso provocarlos si está en condiciones de obtener de nuevo ventajas competitivas.

Esta segunda situación favorable es la que consigue que la empresa se distinga en el futuro por "ser totalmente innovadora y no por haber tenido un producto innovador".

Por tanto, cuando la empresa interioriza dentro de sí el proceso de innovación y las novedades las entiende como medios que deben ser sustituidos y no como fines, el que dejen de serlo es sólo la consecuencia del proceso y un paso más para continuar innovando. De lo contrario, también la empresa puede dejar de existir y desaparecer junto con su preciada pero ya inexistente novedad.

En estos casos, el cliente también dictamina cuándo la novedad tiene que finalizar, si bien se encuentra influido directamente por la aparición de otros productos que surgen en el mercado. En ocasiones, las empresas según se describirá posteriormente, se encuentran en la situación de tener que hacer grandes esfuerzos para concienciar sobre la superación de una tecnología y los beneficios que conlleva la última, convenciendo a través de las mejoras que presentan y haciendo que los consumidores decidan que comience el fin de un producto.

Pero, por otra parte, el paso del tiempo y el habituarse a la innovación, hace que pase de tener un producto incrementado a un producto esperado (Levitt, 1980). El consumidor no se sorprende por encontrarse "la novedad", sino que lo da por hecho y se defraudará en el caso de que no esté. Airbag en los automóviles, teléfonos móviles con acceso a internet, son ejemplos de cómo cada vez en menos tiempo las nuevas creaciones se convierten en productos esperados.

4- Estrategias comerciales innovadoras

El objetivo de toda estrategia comercial innovadora debe ser diferenciarse lo más posible de la competencia, invirtiendo para ello en I+D+i y conquistando al mercado, ya sea a partir de la creación de nuevos productos o de la mejora de los existentes, logrando innovaciones radicales o incrementales. Las primeras atienden a cambios revolucionarios tecnológicamente hablando; las segundas se corresponden a sucesivos cambios paulatinos en productos ya existentes (Navas, 1994)

Figura 1: Diferenciación a partir de la innovación

Según se comentaba anteriormente, existen opiniones que nos llevan a pensar que, en ocasiones, es preferible no ser una de las empresas catalogadas como pioneras y esperar a que se puedan copiar las mejoras logradas por otros. Incluso la desmotivación del innovador por no ser luego líder en el mercado o perder pronto su posición puede conducir al cambio de filosofía, y ser uno más del gran montón de imitadores. Muchas empresas pioneras fracasan no en el contenido, sino en la forma. Otras lo hacen porque no tienen bien definida su visión empresarial o porque no se preparan bien para competir.

Si el desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades del consumidor no tiene por qué producir beneficios, ciertamente se debe pensar si es conveniente o no comercializar la novedad. Debemos tener en cuenta, que toda la organización debe estar perfectamente preparada antes de introducir algo inédito en el mercado.

Para definirse como innovador, lo primero es desafiar todo dogma de gestión heredado del pasado, sabiendo que innovar es igual a desarrollar conceptos empresariales completamente nuevos, examinando convicciones que no tienen por qué ser ciertas. Hamel (200 ), haciendo un símil entre ladrillo y creencia, lo resume en que "allí donde encuentre un ladrillo viejo y con grietas, dele un martillazo y ponga uno nuevo". Algunos ejemplos son los siguientes:

Figura 2: Las nuevas creencias

Por tanto, la filosofía basada en la innovación debe estar impregnada en todas las áreas. Es imprescindible una estructura organizativa preparada para afrontar los cambios, el personal también debe estar motivado y formado, y la estrategia debe ser clara y viable, sabiendo qué puntos fuertes y débiles presenta la plantilla. En un estudio interno en IBM, detectaron que con el esquema de movilidad impuesto para hacer frente a las nuevas condiciones del entorno, el índice de satisfacción de los empleados jóvenes era muy alto y, sin embargo, entre la gente de más de 45 años el índice bajaba notablemente, debido a la asociación de un cierto espacio físico en una oficina con alcanzar un estatus social (Usandizaga, 1997), lo que constituía un problema interno a superar.

Cualquier novedad debe suponer una puesta a punto de la maquinaria empresa, y saber que aunque puede ser una ventaja competitiva, ésta debe ser sostenible. La empresa se encuentra en la situación de ser consciente de la competencia desde un punto de vista amplio, y de lo preparada que está para mejorar y para posicionarse, qué ventajas e inconvenientes existen, cuáles son las debilidades y fortalezas y si el mercado está preparado o cuánto va a suponer prepararle. A priori puede resultar complejo dominar absolutamente todas las variables que afectan al éxito de la innovación, pero la generación de nuevas ideas no puede convertirse en un caballo salvaje imposible de manejar, sino que habrá que irlo "domesticando" hacia donde la empresa pueda encontrar sinergias con lo que hace. No se trata de impulsar un obstáculo más a las innovaciones, sino de irlas canalizando hacia lo necesario. El polo opuesto del encasillamiento destruye completamente la creatividad, y el desechar lo no buscado puede ser un error aún mayor: lo importante fue descubrir América, aunque no hubiese sido el objetivo del viaje. La flexibilidad de la estrategia es la que debe permitir en unos casos el "guiar la innovación" y en otros otorgarla "la mayor libertad posible".

Por tanto, no se trata sólo de una estrategia basada en el descubrimiento, sino que dada una serie de condiciones y de un pronóstico real del entorno, debe permitir competir en el mercado con la innovación. Son muchos los ejemplos de empresas que la competencia les superó sin ser ellas las creadoras, bien porque eran poco conocidas para los clientes o porque no tuvieron esta filosofía. El que pueda ser objeto de copia por la competencia, no debe ser un obstáculo, sino una buena preparación.

Como puede observarse, en último término, depende del tipo de estrategia competitiva que decida emprender la empresa. La que más se dirigiría a la obtención de nuevos productos sería la ofensiva innovadora, donde el fracaso es un riesgo que se asume cotidianamente, y la buena imagen el premio a la creatividad. No es sencillo "innovar a lo grande", sino que lo habitual es buscar un nicho en el que se pueda destacar por este factor de competitividad (Fernández Sánchez, 1985).

Las innovaciones también pueden derivarse hacia otros instrumentos de la estrategia comercial. La distribución comercial a través de internet es un ejemplo de cómo las nuevas herramientas tecnológicas se ponen al servicio de las necesidades de los consumidores y de las propias empresas mejorando un elemento clásico como es la unión de la producción con el consumo. En este caso, el producto sigue siendo el mismo, pero se facilita la relación de intercambio de los bienes y servicios de la empresa con el cliente o con otra institución. Con respecto a la comunicación empresarial, y su papel de dar a conocer las novedades logradas y comercializadas por la empresa, puede ser innovadora en sí misma, independientemente de lo que ocurra con el resto de variables comerciales.

Es el caso de la publicidad, donde las innovaciones se dirigen hacia cómo llegar lo mejor posible y de forma eficiente al público objetivo, pudiendo serlo tanto en los medios empleados como en la forma de transmitir el mensaje (Rubio, 2003). Lo peligroso es cuando se intenta concienciar sobre la novedad del producto y no se apoya en atributos tangibles o intangibles, pero reales. Pepsico, en una de sus campañas denominada "cambia el guión", intentaba transmitir renovación, romper con lo tradicional materializado en su competidor Coca-Cola, dirigiéndose principalmente al colectivo formado por jóvenes. Su producto no era novedoso, incluso gozaba de una imagen inferior que la de su mayor rival, pero insistía en lo "radical del cambio" hasta insertando anuncios ilícitos de publicidad en España donde subjetivamente se desprestigiaba al líder. Por tanto, nos encontramos ante dos situaciones distintas: Una es transmitir una innovación a través de la comunicación y sus diferentes herramientas, y otra es emplear una comunicación innovadora. El error aparece cuando se confunden ambos términos y la estrategia no consigue los resultados buscados; incluso los productos transformados en símbolos son demandados por lo que significan. La comunicación en estos casos tiene un papel fundamental: sensibilizar sobre la imagen que se desea tener, siendo en muchas ocasiones de innovación.

5- Innovando hacia la personalización de los servicios

La búsqueda de la diferenciación con respecto a la competencia en la mente del consumidor, está llevando a muchas a dedicar todos sus esfuerzos a sus mejores clientes, "los VIP", ofreciendo servicios personalizados donde la atención prestada sea difícil de imitar. Encontrar qué se le puede ofrecer al cliente que genere valor es el nuevo paradigma comercial.

Los medios más habitualmente empleados para llegar al cliente, están derivándose hacia el "Marketing one to one", donde a cada uno se le debe ofrecer un producto hecho a su medida, respondiendo a cuestiones como: ¿qué características valora más del producto? ¿necesita asesoramiento? ¿dónde lo desea poseer y consumir?

Figura 3: Marketing indiferenciado y personalizado

Cada día sirven menos las estrategias de Marketing Indiferenciadas, donde a todos los clientes se les da lo mismo, siendo la personalización el nuevo paradigma.

6- Pequeñas innovaciones, grandes pasos para el cliente: El plan innova de Fagor y Nestlé innova

Muchas innovaciones que aparecen en el mercado no constituyen grandes avances tecnológicos, pero sí son de gran ayuda para el cliente, proporcionándole mayor valor añadido. Citar como ejemplos los detectores instalados en las casas de personas mayores que avisan en caso de fuga de gas, de humo, de inundación, haciendo que puedan continuar viviendo en sus hogares con un menor peligro.

Sin grandes pretensiones, muchas de las que se pueden catalogar como "pequeñas innovaciones", han sabido hacerse un importante hueco en el mercado, compitiendo en igualdad de condiciones con otras empresas. Es el caso de Infinity System, propietaria de la marca de ordenadores personales Airis, que en un mercado dominado por los gigantes de la informática, ha sabido innovar y ofrecer un producto de calidad que ha permitido rentabilizar su inversión (Nieto, 2003). O las galletas "María ligera, sin azúcar ni sal" de Gullón, dirigidas a satisfacer las necesidades de un nicho compuesto por personas que son hipertensas, diabéticas, o tienen alto el colesterol. Fueron muchas las pruebas y los estudios que se tuvieron que realizar antes de su comercialización, como de sabor, de humedad, de tamaño, etc. pero finalmente, fueron bien acogidas por este segmento (Perán y Hernando, 1999).

En el sector tecnológico, donde las innovaciones son sorprendentes, hay organizaciones que se están preparando para vender sus acciones, obteniendo una financiación que facilite sus inversiones. Es el caso de Gamesa, Isolux, Eustelsat, Ono, Aló, Navegalia, Newco y Google. Todas intentan dar a conocer algunos de sus proyectos con el fin de captar la atención de los posibles inversores. Pero no sólo una oferta pública de venta de acciones desencadena una preocupación interna por la imagen exterior de la empresa, sino que el simple hecho de querer dominar el mercado, conlleva emprender acciones comerciales en este sentido. El Banco Santander, para captar nuevos clientes y generar una imagen de innovadora constante en el lanzamiento de nuevos productos muy específicos, ha ofrecido recientemente para el colectivo de autónomos tarjetas con control de gasto, hipotecas para locales, supercuentas con tarifa plana de comisiones y beneficios no financieros como asesoría informática, jurídica y fiscal, seguros con tarificación on-line, etc. (Nuevo Trabajo, 2004)

Por tanto, la realidad nos demuestra que, en nuestra Economía, destacan empresas que apuestan cada vez más por la puesta en marcha de innovaciones como un proceso cotidiano. Destacar los casos de Fagor electrodomésticos (dentro del grupo Mondragón coop.) y el plan de Nestlé innova como ejemplos a imitar de cómo han logrado este objetivo.

En productos definidos como "commodity" por no presentar grandes diferencias en el mercado según la empresa fabricante, Fagor ha sabido encontrar su sitio en él. Son también pequeñas innovaciones descritas anteriormente, pero que han supuesto mejoras en productos que ciertamente llevan en algunos casos bastantes años en el mercado, incorporando el avance de las tecnologías a los frigoríficos, lavadoras y otros productos como se detalla a continuación:

Figura 4: Innovaciones Fagor

Entre estas innovaciones que suponen mejoras en productos ya clásicos, destacar en frigoríficos el sistema Hygienezer destinado a la eliminación de bacterias, hongos y malos olores en suspensión, purificando el ambiente de refrigeración de los alimentos situados en él, o el ACS (Advanced Control System), tecnología aplicada para conservar en condiciones extremas de temperatura y con el menor consumo. Las lavadoras se equipan con la tecnología Net Compatible, que ofrece la posibilidad de incorporar un módulo de comunicaciones que permite conectarse al Hogar Digital Fagor con control remoto a través de llamadas telefónicas, o el ABS (Advanced Balance System), que controla electrónicamente y distribuye de forma uniforme la ropa en el interior del tambor, en la fase de centrifugado.

Además de esta forma de diferenciarse, Fagor garantiza un servicio técnico con un compromiso de reparación en 24 horas durante la garantía de 5 años que poseen todos sus productos. Es una manera de atraer a los consumidores en un sector donde la competencia es muy fuerte y las ventajas competitivas se derivan del poder de innovación en el mercado.

El caso de Nestlé también es un ejemplo a comentar. La inversión en I+D ha sido una preocupación constante de todos los directores. Existen dieciocho laboratorios en todo el mundo responsables no sólo de desarrollar nuevos productos, sino también de crear nuevos sistemas de producción que garanticen una mejor calidad de producto en el futuro, y una norma de la compañía exige que todas las quejas de los clientes sobre la calidad se investiguen en las fábricas, con la responsabilidad del jefe de averiguar la causa del problema (Horovitz y Jurgens, 1996). En Nestlé, todo el personal se involucra en las innovaciones, desde que surge la idea hasta las relaciones con el cliente, como se observa en la siguiente figura, siendo la idea embrionaria el comienzo del cono y la diferenciación la base.

Figura 5: Innovación en Nestlé

Pero varias de esas "pequeñas innovaciones", han sido desarrolladas en la división española. Con una nueva perspectiva donde para mejorar su posición en el mercado es preciso innovar, creó en 1998 el programa Nestlé Innova, comenzando en enero de 2004 su séptima edición. En él se incluyen a todos sus empleados, siendo una de sus fuentes de mayor inspiración, tanto para el lanzamiento de nuevos productos como para la mejora de los ya existentes. Destacan iniciativas como el concurso a la mejor idea, con incentivos a las viables, buzón de ideas, entre otras, para fomentar la creatividad. Del programa han surgido productos como el puré de frutas para bebés, Maggi cocina mediterránea, nutrición clínica o fast menú, y mejoras como el nuevo envase de la leche condensada La Lechera o la renovación de la caja roja de bombones con motivos que cambian cada año.

De esta forma, desde la división Nestlé España se busca crear una cultura empresarial innovadora dentro de la propia compañía contando con personal involucrado en el proyecto y en la estrategia futura.

7- Conclusiones

En este trabajo se ha ido estudiando la importancia de las innovaciones en las empresa, independientemente de su tamaño, situando al cliente final como el centro de las innovaciones. Se han propuesto casos de distintas formas de innovación, que en definitiva son las que conducen a la diferenciación en la mente del consumidor. Pero para innovar, lo primero es adaptar la organización, rompiendo con los antiguos paradigmas que dificultan el impulsar una nueva filosofía y cultura empresarial. Por otra parte, dado que las estrategias de Marketing se dirigen cada vez más a la personalización, se necesita que todas las variables se deriven hacia este planteamiento, puesto que innovar no es sólo en los productos, sino en la forma de distribuirlo, en cómo darlos a conocer, etc. y hasta en los propios conceptos empresariales.

Todas las empresas innovadoras pasan por una fase de declive de sus productos, pero el objetivo es que éstos sean medios, no fines. Incluso, desde la propia empresa surge la iniciativa de lanzar una novedad que supera a la que comercializaba con anterioridad, teniendo que enseñar y concienciar a su mercado sobre las ventajas que supone el adoptarlo, lo que no siempre es fácil.

Se han estudiado varios ejemplos de empresas que siendo innovadoras son líderes en sus sectores y que las "pequeñas innovaciones" que van surgiendo por el esfuerzo diario de muchas de ellas, suponen grandes pasos para los clientes, siendo el fruto de estrategias innovadoras puestas en práctica desde todos los ámbitos de la organización.

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