1. Introducción.

La innovación, modernización o transformación del sector público constituye una exigencia básica que reclama la sociedad en respuesta a la irrupción de un nuevo paradigma de Administración al servicio público inteligente, democrática y necesitada de legitimarse día a día. La ciudadanía exige a su Administración que sea eficaz, eficiente, de calidad, y que oriente y aproxime la decisión política y su actividad a los ciudadanos. Y ello en un entorno dinámico, convulso, complejo e incierto que le obliga a afrontar sin dilación grandes retos de modernización y cambio.

El nuevo paradigma de Administración Pública exige que ésta reúna las siguientes virtudes:

1. Al servicio público, inspirada en objetivos y orientada a resultados,
2. Relacional, orientada a la diversidad de grupos de interés, y del conocimiento,
3. Adaptada a la sociedad y al entono, en general, flexible y anticipadora,
4. Democrática y participativa, con valores políticos y ética pública,
5. Competitiva, flexible y adaptativa,
6. Colaborativa, intra e interadministrativamente, y con otras instituciones y organizaciones privadas y de ámbito social,
7. Equilibrada en los servicios que asume entre sus competencias,
8. Inteligente^[1], que innova y aprende.

Como diría Mendoza (1990), nos encontramos en una transición de un "Estado Social y del Bienestar" a un "Estado Relacional", caracterizado por la interrelación social entre los diferentes agentes, económicos, políticos y sociales, y dominada por los aspectos intangibles y del conocimiento (Bueno, 2000).

Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1993), la innovación permite a las organizaciones públicas estar en la vanguardia de la lucha contra la incertidumbre y, fundamentalmente, mejorar su cualificación reforzando su influencia en un entorno dinámico y complejo. De esta forma, según Morcillo (1997), la innovación se impone como única vía de desarrollo organizativo para la gestión del cambio y la formulación de soluciones de mejora creativas, en respuesta a los retos que plantea el entorno.

Por su parte, Thompson (1990) apunta a que la innovación, dentro de la dirección estratégica de una organización, resulta esencial para asegurar que ésta evoluciona en la dirección adecuada y que las estrategias adoptadas son revisadas, con el fin de asegurar su mejora, adaptación y renovación.

Una Administración Pública inteligente, que aprende, debe generar mecanismos de recogida de información de la sociedad, pero, esencialmente, debe generar ideas que la mantengan conectada a la realidad de ésta. Para Bazaga (1997), en la medida en que dicha información se transforme en conocimiento fortalecerá los procesos de pensamiento organizativo y la función pública integradora y agregadora de intereses.

La emergencia y desarrollo del conocimiento es la base de la innovación, la mejora en la toma de decisión y la gestión del cambio, y facilita el diseño de una Administración Pública orientada al servicio público y que aprende.

La organización deberá propiciar entornos organizativos para la innovación, la creatividad, la transparencia y el enriquecimiento de conocimientos fruto de las interrelaciones e interacciones de todos los grupos de interés.

La adopción del Modelo EFQM de Excelencia como referente estratégico permite la adaptación anticipativa de la organización pública, la innovación y mejora continua, así como el aprendizaje necesario para el impulso y evolución de la organización pública.

La innovación y la creatividad deben permitir un proceso de retorno de información y del conocimiento adquirido al evaluar los resultados clave (intermedios y finales), y que va desde los diferentes agentes, niveles y unidades de la organización ha la dirección de la organización y que permite establecer ajustes y actualizaciones sobre los considerados agentes facilitadores (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Recursos, Alianzas y Procesos).

Así lo entiende el Modelo EFQM de Excelencia, y lo representa por medio de una flecha que refleja la naturaleza dinámica del Modelo, indicando que la innovación y el aprendizaje permiten un "feedback" o retroalimentación que potencia la mejora continua del valor aportado por los agentes facilitadores, lo que a la postre se traduce en una mejora de los resultados en sus diferentes ámbitos y en relación a los diferentes grupos de interés o "stakeholders".

A continuación, se van a analizar los aspectos más relevantes en dichos ámbitos y su forma de abordarlos por el Modelo EFQM de Excelencia.

2. La evaluación de resultados y su relación con la innovación y mejora continua de la calidad del servicio público.

La filosofía y espíritu del modelo está impregnada de elementos "captadores de información" o sensores externos e internos que permiten a la organización, no sólo adaptarse continuamente, sino también anticiparse a los factores del entorno.

Dichos sensores captan estímulos y envían impulsos neuronales al cerebro de la organización, que los traduce e interpreta, convirtiéndolos en "órdenes para la acción" dirigidas a cada uno de los elementos de la organización que permiten la transformación y mejora continua de esta. A su vez, cada elemento dentro de la organización posee sus propios sistemas de automodulación y autoadaptación (Evaluación, Revisión y Mejora).

En dicho sentido, el modelo contempla un sistema de retroalimentación que relaciona los resultados con los agentes facilitadores (Liderazgo; Política y Estrategia; Personas; Alianzas y Recursos; y Procesos), que permite llevar a cabo en cada uno de dichos criterios una evaluación, revisión y mejora del enfoque y despliegue.

Por otra parte, de forma global, sobre la base del ciclo de mejora continua, la planificación se adapta al entorno en el marco de una estrategia anticipativa, permitiendo la innovación y mejora continua de la calidad del servicio al ciudadano y, por ende, una Administración en transformación y moderna, permitiendo un enfoque de dirección estratégica (Morcillo, 1997).

3. Los sensores y sistemas cognitivos al servicio de la innovación y mejora de la organización pública en el Modelo EFQM de excelencia.

La legitimación de la Administración Pública se basa en su carácter instrumental al servicio de la búsqueda de una sociedad del bienestar. Ello tiene las siguientes implicaciones:

1. Administración al Servicio público.
2. Involucración y participación democrática de los diferentes grupos de interés, tanto en la elección a nivel político, como en su involucración y participación en las decisiones y actuaciones que les puedan atañer, así como en la gestión pública.
3. Eficacia, eficiencia, economía y calidad del servicio.
4. Equilibrio en los servicios a prestar, en función de aspectos de índole social, política o económica que tengan especial incidencia en la búsqueda de la sociedad del bienestar.

A partir de las premisas anteriores, y de la visión del modelo de servicio público que se quiere, la organización pública deberá enfrentarse a un entorno complejo, dinámico, e incierto; y hacer compatibles ambos aspectos.

Una vez hecho un análisis del entorno, la organización pública deberá también analizarse y comprenderse a sí misma. Resulta por ello un factor fundamental, e incluso de supervivencia del actual modelo de bienestar, el disponer de "sensores" altamente precisos que permitan la captación, transmisión e interpretación de dicha información.

A este nivel, el Modelo EFQM de Excelencia tiene integrados en su estructura los siguientes sensores:

1. Subcriterio 1c: Implicación de los líderes con los diferentes grupos de interés: ciudadanos, colaboradores, aliados y representantes de la sociedad, etc.
2. Subcriterio 1d: Los líderes refuerzan la excelencia, implican y facultan a las personas, interactúan con ellas, las apoyan, motivan y reconocen sus esfuerzos.
3. Subcriterio 2a: Identificación de necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés.
4. Subcriterio 2b: Análisis del rendimiento de la organización, aprendizaje y creatividad. Dicho Subcriterio se refiere tanto al aprendizaje de origen interno como al aprendizaje del exterior, resultado de la identificaciones de las mejores prácticas y modelo a seguir ("Benchmarking").
5. Subcriterio 1e: Los líderes (políticos y directivos) definen e impulsan el cambio, sobre la base de la comprensión de los fenómenos internos y externos que impulsan la transformación y modernización de la organización pública.
6. Subcriterio 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y las capacidades de las personas que integran la organización.
7. Subcriterio 5b: Mejora continua de los procesos, recabando información de las aportaciones innovadoras de los grupos de interés.
8. Subcriterio 5c: Orientación de los procesos a la satisfacción del ciudadano, desarrollando, en su caso, nuevos servicios.
9. Subcriterio 5e: Gestión y mejora de las relaciones con el ciudadano, recabando información de éste.
10. Subcriterio 4e: Información y conocimiento, dirigido a la innovación y creatividad.
11. Criterios Resultados: En relación a los agentes facilitadores, analizados sobre la base de:
    1. la consecución de objetivos,
    2. del ámbito de consecución de los objetivos, contemplado de una forma holística,
    3. de las tendencias positivas, buen rendimiento y sostenibilidad de los mismos,
    4. del principio de causalidad o relación causa-efecto (es decir, que los resultados deberían ser consecuencia de un adecuado enfoque de los criterios agentes facilitadotes)
    5. y de las comparaciones temporales de la organización consigo misma, en relación a otras organizaciones consideradas modelo a seguir o en relación a otras organizaciones similares.

4. La autoevaluación EFQM: una reflexión sobre los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización.

La autoevaluación supone un potentísimo instrumento que provoca el afloramiento o emergencia de conocimiento en la organización, en forma de puntos fuertes y áreas de mejora. La autoevaluación remueve las conciencias de la organización y, a continuación, las estimula e imbuye en un torrente hacia la acción a través de un Plan de acción.

La incorporación del aprendizaje adquirido tras la evaluación en desarrollo de planes de mejora, otorga un carácter dinámico al modelo, que le capacita para emprender una dirección estratégica adaptativa.

Como ya se ha visto, la autoevaluación permite realizar un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM. Proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico e impulso de la mejora continua. Nos atreveríamos a decir que el propio Modelo adquiere vida propia y tutoriza a la organización a lo largo del proceso de auto-reflexión. Reflexión que, en sí misma, también se convierte en un proceso de transmisión del conocimiento que alberga el modelo EFQM a las personas que intervienen en la misma.

Por tanto, la generación de conocimiento fruto de un proceso de autoevaluación posee dos vertientes. Una primera vertiente, desde dentro de la propia organización, provocando el afloramiento de sus puntos fuertes y áreas de mejora. La segunda fuente de conocimiento, proviene de la actuación del Modelo EFQM como tutor, transmitiendo conocimiento "desde fuera" de la organización, en forma de mejores prácticas o modelos a seguir.

Por ende, la autoevaluación provoca interacciones entre las personas, que reunidas en torno al Modelo, en el marco de grupos de evaluación o mejora, son involucradas en el proceso y conducidas a entenderse y consensuar un diagnóstico. Ello supone la interacción, consistente en generación de ideas individuales, debate y controversia, defensa de posiciones y, finalmente, el consenso.

5. El Modelo EFQM como integrador de la innovación, el aprendizaje y la dirección de conocimiento en la mejora y transformación de una organización pública.

La innovación facilita un proceso de generación de ideas que permite desarrollar nuevos servicios, nuevos procesos de prestación de los mismos, la racionalización, simplificación y normalización de los procedimientos administrativos, o nuevos sistemas e interacciones entre la Administración y el ciudadano; en suma la orientación continua del servicio público a las necesidades de la sociedad.

Dicho proceso se puede dar a nivel de la relación con los ciudadanos, los propios procesos de gestión y de prestación de servicio (procesos clave), las tecnologías, la relación de las personas, la estructura organizativa, las alianzas, etc., con los siguientes tres objetivos:

• Acercar el servicio al ciudadano y reducir al máximo las diferencias entre sus necesidades y expectativas y la calidad del servicio realmente prestado por la organización pública.
• Adelantarse a las futuras necesidades de la sociedad y de sus ciudadanos.
• Gestionar la organización de forma eficaz, eficiente y flexible.

El éxito de una organización depende, en gran medida, del aprovechamiento del conocimiento y habilidades, de la creatividad innovadora y de la motivación tanto de su personal como de sus aliados: proveedores, colaboradores o los propios ciudadanos-clientes usuarios de los servicios, así como del aprendizaje organizativo.

El Modelo EFQM de Excelencia constituye el motor para la innovación y la alineación del conocimiento y la estrategia al servicio de la consecución de la misión de la Administración pública, confiriéndola inteligencia propia, permitiendo su transformación o modernización continua, y anticipación a las necesidades cambiantes de la sociedad. El aprendizaje organizativo supone una condición necesaria para la autorrealización de la organización (Gardner, 1963) y es un factor básico de la supervivencia, actuando como "palanca" que impulsa y hace avanzar a la organización, optimizando el valor aportado a la ciudadanía y, por tanto, confiere a la Administración Pública la inteligencia que le es requerida.

6. Conclusiones.

El nuevo contexto, dinámico, convulso, complejo e incierto, requiere una Administración alerta, con todos sus sentidos en disposición activa. Sólo así, la Administración logrará legitimar su función al servicio público y la receptividad necesaria.

La adaptación de la organización exige información, que deberá ser transformada en conocimiento, generar nuevas ideas y fortalecer los procesos de pensamiento organizativo y la función pública integradora y agregadora de intereses que mantenga a dicha organización pública conectada a la realidad.

La organización pública, sistema complejo y dinámico, debe introducir de forma transversal y sistemática la innovación y la creatividad al servicio de la dirección del conocimiento, dotando de inteligencia a la Administración Pública para orientarse a la excelencia.

El Modelo EFQM ofrece valiosos instrumentos en apoyo de la Administración Pública en proceso de modernización, desde sensores que permiten a la organización comprender el entorno, sus circunstancias internas, hasta sistemas que permiten traducir la información en conocimiento, facilitando la regulación de su funcionamiento, su adaptación y anticipación a las necesidades de la sociedad. Asimismo, el corazón impulsor o motor de la mejora continua es el ciclo PDCA o esquema REDER (Resultados-Enfoque-Despliegue-Evaluación-Revisión). Dicho esquema impregna y permea de forma holística todo el modelo. Como consecuencia de la traducción en conocimiento de la información, la innovación y transformación, la organización aprende y avanza.

Bibliografía.

Bazaga, I. (1997) "El análisis de las políticas públicas", en Bañón, R. y Carrillo, E. (comps.), La nueva Administración Pública, Alianza Universidad Textos, Madrid, pp 105-123.

Bueno, E. (2003) "La cultura organizativa como facilitador o barrera en la incorporación de tecnologías emergentes para la innovación". Jornada "Gestión empresarial de Tecnologías Emergentes", Fundación para el Conocimiento. Madri+d, 28 de mayo de 2003, Madrid.

Bueno, E. (2000) "La dirección del conocimiento en el proceso estratégico de la empresa: información, complejidad e imaginación en el espiral del conocimiento", en Bueno, E. y Salmador M.P. (Eds.): Perspectivas sobre dirección del conocimiento y capital intelectual, I.U. Euroforum Escorial, pp.55-56.

EFQM (2003): "Modelo EFQM de Excelencia. Versión para el sector público y las organizaciones del voluntariado", Club Gestión de Calidad, Madrid.

Gardner, J.W. (1963) "Self-Renewal: The Individual and the Innovative Society", Harper & Row, Nueva York.

Goodstein, L.; Nolan, T.; y Pfeiffer, J.W. (1993) "Applied Strategic Planning", McGraw Hill, Nueva York.

Martín Castilla, J. I. (2002) "En busca de la excelencia: El Modelo EFQM en la Comunidad de Madrid", Comunidad de Madrid.

Martín Castilla, J. I. (2004) "El modelo EFQM referente óptimo en la dirección estratégica de la Administración Pública orientada a la excelencia", Tesis Doctoral, UAM, Madrid.

Mendoza, X. (1990) "Técnicas gerenciales y modernización de la Administración pública en España", Revista Documentación Administrativa, nº 223, julio-septiembre, 1990.

Morcillo, P. (1997) "Dirección estratégica de la tecnología e innovación. Un enfoque de competencias", Civitas, Madrid.

Thompson, J. L. (1990) "Strategic management", Chapman and Hall, Nueva York.

Notas :

[1]Según Bueno (2003), para que una organización sea inteligente es preciso generar un “aprendizaje organizativo”, resultado de la interacción y superposición de los agentes que la conforman y con los que interactúa.