Número 28, marzo 2005
CONOCIMIENTO Y CREATIVIDAD>> Aula Abierta
 
  EN-CLAVE de conocimiento (I). La Nueva Organización Empresarial.

La rápida evolución de las últimas décadas, han sido posibles gracias a una nueva forma de pensar y comprender la realidad contextual del nuevo siglo.
El Conocimiento siempre ha estado ligado al instinto de supervivencia y superación del hombre. Identificar el ciclo del conocimiento, cómo se trasforma en Ventajas Competitivas, como éstas más tarde se trasforman en Comparativas y finalmente esta desaparece. Nos ayudará a entender la Gestión del Conocimiento como una estrategia en sí misma, basada en la suma de las aportaciones de conocimiento, experiencias y capacidad de aprender de sus equipos profesionales, para generar permanente valor competitivo.
Hace tiempo que los mercados inspirados en el modelo clásico de la Competencia Perfecta, de productos casi homogéneos tienden a desaparecer. La Gestión del Conocimiento, busca en la singularidad de las aportaciones de los profesionales, una identidad diferenciadora, conquistando y enriqueciendo nuevas dimensiones a lo largo y ancho de la cadena de valor de la organización.

     
Alberto G.Valencia
Economista y Consultor de Empresas
gconocimiento2000@yahoo.es
es.geocities.com/gecoxxi/av.htm
 

Introducción:

Por costumbre siempre que se habla de revolución, se hablan de largos e importantes cambios, en ocasiones hasta dramáticos. La nueva era moderna de la economía y de las ciencias sociales en general, están sufriendo una serie de importantes cambios coyunturales, que sin lugar a duda afectarán a todos los extremos de nuestra vida.

Desde la última década del siglo XX, el fenómeno conocido como Revolución de las Nuevas Tecnologías, ha sido telonero de un cambio mucho más profundo y relevante, el "Redescubrimiento de la Gestión del Conocimiento". Durante muchos años hemos heredado la forma de transmitir el conocimiento entre los seres humanos generalmente a través del habla, e incluso a través de la práctica copiando los modelos de conducta, en la rutina de cada día. Pero las nuevas tecnologías, han permitido reducir las distancias y el tiempo para acceder a este conocimiento y difundirlo, a través de nuevos canales, o sería más apropiado llamarlos nuevos medios de comunicación, que amplifican y enriquecen los procesos de aprendizaje entre personas, entre sociedades e incluso entre civilizaciones.

Un claro ejemplo de esto, es el Teorema de la Riqueza Alcance de Evans y Wuster, (1997), donde se analiza como las comunicaciones por Internet superan la paradoja que tradicionalmente se venía observando por los comunicadores de masas. Un mensaje con gran impacto de audiencia tiene un contenido informacional bajo, y viceversa. Las comunicaciones interactivas permiten emitir mensajes con un contenido de información alto y una gran difusión.

Este y otros cambios atribuibles a la informática en convergencia con las telecomunicaciones, han logrado generar nuevas formas de relacionarse y de compartir a través de los nuevos medios de comunicación: experiencias; conocimientos; técnicas de comprensión; y percepciones. Que afectan a los procesos de prácticamente todos los mercados, y por consiguientes de todas sus estructuras y organizaciones empresariales.


Grafico 1: Evolución de las estructuras de Comunicación

Los modelos de Gestión del Conocimiento de: KPMG Consulting (TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998); ANDERSEN Consulting (ARTHUR ANDERSEN, 1999); KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT) y el más extensamente aceptado el de CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Todos ellos de forma explícita o implícita parten de la Comunicación entre personas, para su explicación y desarrollo. Por todo ello, los avances en la mejora de las comunicaciones generan un contexto muy propicio para significativas mejoras en procesos para la Gestión del Conocimiento.

¿Cuándo se pasó de la Ventaja Comparativa, a la Ventaja Competitiva?

A lo largo de la historia, se ha venido viendo como las grandes revoluciones que han sido motores de la Humanidad, han venido siempre de mentes visionarias capaces de crear pequeñas innovaciones que han generado grandes cambios.

Sí tuviéramos que identificar un denominador común entre la Revolución Agraria y la Revolución Industrial, podríamos convenir que ambas parten de un selecto grupo de personas con alta formación y experiencia (Conocimiento Tácito) y con una visión global de una problemática (Identificación de Retos) que imponían su visión pragmática, y en esa línea avanzaban todos sus trabajos.

Cuando algunas de sus innovaciones suponían un gran avance en el estado de la técnica, ésta era rápidamente extendida. De esta forma, se comenzaba a generar un fenómeno muy curioso. Siguiendo la definición del ciclo de conocimiento de Ikujiro Nonaka. El Conocimiento Tácito pasó a Explicito en forma de maquinas o herramientas, que poseían este grupo selecto, creando lo que ahora conocemos como Ventaja Competitiva.

Este salto tecnológico, donde el inventor imponía en el mercado una nueva máquina capaz de mejorar los procesos que se venían realizando mediante artes más rudimentarias o menos eficientes, permitía a sus propietarios una ventaja, que mejoraba los ratios de productividad (mayor producción, aplicando igual o menores recursos).

El Conocimiento Explicito, en forma de máquinas o herramientas, procedentes de las innovaciones de unos pocos, pasan a ser socializados a través de ser copiados (espionaje industrial) o comercializados. En esta fase, el mercado comienza a considerar el Conocimiento Tácito en forma de innovación tecnológica como un capital productivo estratégico.

Esto obligó a los demás empresarios a tener que adoptar medidas para reducir estas amenazas. Es en este momento cuando la Ventaja Competitiva pasa a ser Comparativa.

El verdadero valor no radica en las innovaciones (máquinas), sino en las personas que las diseñan y las crean. Sí bien en esta época la escasez de recursos y conocimientos técnicos, el diseño de herramientas de trabajo muy rudimentarias y manuales, y los elevados costes asociados, hacían que esta capacidad inventiva fuera lenta. Además los propios inventores desarrollaban prácticamente todas las funciones; investigadores, constructores, usuarios e inversores. Esto hizo que en determinados momentos el conocimiento fuera considerado como un patrimonio con un acceso muy reducido. Así se podía observar en las agrupaciones gremiales de la última fase de las sociedades feudales y comienzo de las sociedades proto-industriales.

Otro dato que es de relevancia, para entender este fenómeno, es precisamente las tasas de alfabetización como referencia para valorar el nivel de la técnica inventiva de estas dos épocas.

Según cuales sean las fuentes consultadas y los países donde nos queramos fijar nos podemos encontrar que esta tasa es muy baja.

De hecho en España en torno a 1975 la tasa de alfabetización rondaba el 70% de la población mayor de 14 años. A principios del siglo XXI, las tasas media de alfabetización de adultos en España es para el año 2000 según datos del INE de 95.46% para las mujeres y de 97.98% para los hombres. Este dato muestra que en las últimas décadas ha habido un crecimiento importante de esta tasa de alfabetización. Este dato es muy significativo, porque nos ayudará a entender mejor la evolución histórica de la Gestión del Conocimiento y su aplicación productiva a las nuevas estructuras organizativas que poco a poco comienzan a calar en los diferentes mercados.

Gary Becker en 1964, desarrollo su Teoría del Capital Humano, y mostraba el coste de oportunidad de la formación académica en un profesional. Estas teorías han debido calar con fuerza en las sociedades, porque ahora existen ejércitos de profesionales altamente cualificados. Este ejecito de profesionales cualificados tiene una relación aproximada de 1 a 98 sobre 100, con respecto a los que hubo durante las épocas de los grandes avances en la Revoluciones Agrarias o Industriales

Es ahora cuando todos estos cambios sociales y tecnológicos, hacen posible que los propios empleados (profesionales altamente cualificados), sean quienes se dedican a generar pequeñas innovaciones, las que marcan las nuevas líneas de estratégicas y de generación de un diferencial que se puede considerar como un Ventaja Competitiva, que no tardará mucho tiempo en marcar grandes diferencias.

La gestión de la Calidad Total, comienza el cambio.

La Gestión del Conocimiento Analítico está muy vinculado con el nacimiento de la Calidad y el término Calidad Total.

El concepto de Calidad tal y como lo conocemos ahora, surge durante las primeras décadas del siglo XX, Cuando en una de las fábricas vinculadas a la AT&T comienzan a detectar importantes defectos de fabricación en terminales de telefonía. Estos fallos generaban importantes gastos por devoluciones de terminales telefónicos que no funcionaban correctamente.

Esta necesidad (Reto) obligo a que tomaran medidas para reducir el nº de terminales defectuosos en el proceso de fabricación. Un grupo de Ingenieros entre los que se encontraban W. E. Deming, tras varios años de trabajo, desarrollaron una serie de técnicas estadísticas orientadas al control de la Calidad de los procesos de producción, identificando las etapas más críticas y buscando soluciones.

De los trabajos de Deming y Juran, podemos destacar dos aportaciones muy importantes:

  1. Las técnicas estadisticas y metodologías para medir la eficacia de los procesos.
  2. El concepto que saldría unos cuantos años más tarde de Mejora Continua, que tras finalizar la Segunda Gran Guerra, fue exportando a Japón, y que tanto le ha ayudado en su recuperación. En Japón se denomino KAI-ZEN (Cambio para mejorar).

La preocupación por hacer las cosas cada vez mejor, obligó a adoptar una serie de medidas orientadas a asegurar estos procesos. Se crean los Estándares y las primeras normas de Certificación y Normalización, que según cada país adoptan una nomenclatura distinta (en España son las UNE, en Europa son las ISO).

Se establecen las primeras reglas y procedimientos para certificar y garantizar que las funciones de una organización se hacen de forma sistemática y planificada (familia ISO 9000), que no se deja nada al azar, y que si surgen escenarios nuevos, estos serán estudiados y analizados para su posterior incorporación al manual de procedimientos y de Calidad.

Esta primera fase ayudó enormemente a dar los primeros pasos orientados a la Gestión del Conocimiento, al tener que programarse procesos y procedimientos de trabajo para garantizarlos. Por este motivo, aquellas empresas que se tomaron en serio este reto, y que superaron las barreras de resistencia al cambio, realizaron un esfuerzo importante en documentar todo su conocimiento corporativo.[1] Al haberse transformado el Conocimiento Tácito de los departamentos, en Conocimiento Explícito, este al ser homogeneizado y aceptado por todos los miembros del departamento, este podía ser cuestionado (Reto) y comenzaba un nuevo proceso para su mejora. Estas mejoras, comenzaron a generar pequeños cambios que en muchos casos eran propuestos por los propios empleados a través de los llamados Grupos de Iniciativa y Mejora (GIM). Estos grupos eran los motores de micro cambios en las estructuras tácticas de las organizaciones.

Aquí podemos identificar las primeras señales de que un gran cambio estaba empezando a vivirse. Las innovaciones ya no las realizaban grupos reducidos y elitistas, sino los propios trabajadores. Como define el profesor Nonaka, la empresa comienza a humanizarse.

En estas primeras fases la metodología analítica era complementada con la metodología funcional.

Un cambio importante dará un nuevo empujón en la capacidad de entender mejor la realidad que nos rodea. Se pasa del pensamiento lineal, al pensamiento sistemático, en gran medida por los retos que plantean los nuevos lenguajes de programación informáticos y más concretamente con el nacimiento de la informática de gestión.

Uno de los autores más conocidos por sus aportaciones en el Pensamiento Sistemático es Peter Senge, con su conocido libro "La quinta disciplina".

Cuando la generación de procedimientos ayudo a conocer mejor el funcionamiento de las organizaciones, empezaron a surgir importantes soluciones empresariales. En American Airlines a través de su empresa del Grupo SABRE, con su solución del mismo nombre se comenzaron a dar los primeros pasos en el diseño del primer sistema CRS (Computerized Reserve System). Es lo que hoy podríamos denominar la inspiración del CRM (Customer Relationship Management). Podríamos decir lo mismo del General Motors, a través de su filial EDS con el diseño de sus soluciones MRP (Material Repository Product, y más tarde ampliándose hasta llegar al Manufacture Repository Product) siendo un largo camino hasta llegar al concepto que hoy por hoy conocemos como ERP (Enterprise Resource Planning).

En esta primera fase, cuando se comienzan a realizar importantes avances en documentar experiencias (Generar Conocimiento Explicito). Algunas de ellas han adquirido una gran relevancia llegando a ser el "alma" de importantes soluciones empresariales como lo fue la Metodología TAS (Target Account Selling). Como sus propios autores la presentaban, venía dada por la recopilación de lo que se ha llamado "las mejores prácticas" dentro del área Comercial, ésta fue absorbida por Siebel para la mejora de procesos de Venta de su módulo SFA (Sales Force Automation).

El concepto de soluciones denominadas Business Process Management (BPM), orientadas a integrar flujos de trabajos horizontales o verticales en los procedimientos anteriormente definidos. Este tipo de soluciones comienzan a alcanzar su punto más alto, de la mano de las Nuevas Tecnologías de Comunicación, sobretodo a través de las redesLAN y WAN.

Las TICs motores de la Segunda fase del cambio.

Estos cambios basados en el Conocimiento, tienen en las TICs una baza muy importante. Según comenta Peter F. Drucker, en su libro "Peter Drucker on the profession of management (HBS Press 1998)", uno de los grandes cambios que las TICs han facilitado a las organizaciones modernas, ha sido precisamente la capacidad de AUTOMATIZAR procesos repetitivos, mejorando fundamentalmente en una reducción de costes, a través de acelerar determinados procesos y definir procedimientos estándares, que mejoran la Calidad de los mismos..

Drucker avisa que los grandes cambios vendrán cuando se supere la berrera de trabajar con DATOS[2] y se pase a trabajar con INFORMACIÓN[3], para alcanzar el CONOCIMIENTO[4].


Fuente: adaptación del modelo de Marchand 1990
Grafico (2): Evolución de la Cadena de Mando

Uno de los efectos de aplicar la Gestión del Conocimiento en las organizaciones es precisamente una disminución de los eslabones tanto en la cadena de dirección Estratégica como en la Dirección Operativa o Táctica.

Según Drucker, tenderán a ir reduciéndose, a medida que cada cadena se vaya especializando en Conocimiento:

  • Tal como se puede ver, en el gráfico (2), una mayor especialización de los profesionales y de sus trabajos, junto a una red de comunicaciones más dinámica y rica, está cambiando significativamente la forma de organizar y dirigir el trabajo.
  • En este proceso de cambio, muchos de los mandos intermedios comienzan a tener un papel limitado simplemente a ser amplificadores humanos de la señal, cómo herencia de estructuras organizativas mal comunicadas. En la actualidad, las organizaciones que comienzan a modernizarse, los mandos intermedios han dejado de tomar decisiones o dirigir.

Fuente: Alberto G. Valencia
Gráfico: 3

Las nuevas estructuras organizativas, de la sociedad de la Información, están basadas en trabajadores mucho más preparados, con una visión clara de sus objetivos y con una capacidad de autonomía y responsabilidad muy alta. Ellos serán los responsables de dar el paso de los datos a la información.

En la actualidad hay quienes ya han empezado a ser trabajadores del conocimiento, siendo responsables de transformar los datos en información (conocimiento explicito).


Fuente: Alberto G. Valencia
Gráfica: 4

Para poder ver este gráfico con algún ejemplo más ilustrativo, se van a definir dos procesos con objetivos bien distintos.

Cómo se puede observar en la gráfica 4, todo proceso de trabajo dentro de una organización orientada a la gestión de información (gestión del conocimiento), está sufriendo cambios importantes, fundamentalmente por el impacto en la forma de organizar el trabajo de las nuevas tecnologías de la información.

Estos cambios se podrían resumir en una reducción de la cadena mando, a través de una especialización de todos los eslabones. Al contrario de cómo lo plantea Drucker, estos cambios ya se comienzan a hacer evidentes en pequeñas organizaciones donde su principal activo es el Capital Humano. Empresas de Consultoría, Estudios de Arquitectura o de Ingeniería, Clínicas Dentales o Estéticas, son entre otras algunos de los casos más evidentes.

Las empresas que más traumático será ese cambio, serán aquellas que han tenido un gran crecimiento internacional y han creado estructuras muy politizadas, que en sí mismas son las principales barreras de alineación, entre ellas estarán las Administraciones Públicas.

Este cambio es inevitable, ya que forma parte de la tendencia natural de la evolución del trabajo influenciado sobretodo por el impacto de las nuevas tecnologías.

Con estos cambios, se lograran transformar los departamentos en vez de Centros de Costes, en Centros de Resultados, tal como afirma Drucker. Si bien este nuevo estadio organizativo, por sí mismo no logrará atraer una Ventaja Competitiva, tal como lo explica Michael Porter, "El salto a las mejoras tecnológicas/organizativas, genera una ventaja comparativa transitoria. Pero esta ventaja desaparecerá cuando la mayoría de las empresas lo hayan hecho y llegados a este punto, sólo sobrevivirán quienes sepan definir una ventaja competitiva cierta."

David A. Garvin, a través de su artículo "The processes of organization and management" publicado en la Sloan Management Review, 1998. Analiza la idea de crear una organización aprendiente, en base a los programas de mejora continua, como mejor estrategia para generar una ventaja competitiva duradera.

Este nuevo enfoque estratégico, entra en la idea de Innovación de Valor propuesta por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Desmarcarse de las reglas del juego hasta ahora impuestas por los mercados, y crear nuevos espacios para posicionarlos y liderarlos.

Con esta idea, se abren nuevos horizontes a las teorías más importantes de la economía clásica. El modelo de Competencia Perfecta definido por los economistas clásicos da lugar a un nuevo espacio.

El planteamiento generalista, donde las organizaciones carecen de identidad propia se está perdiendo, en gran medida por la revolución que está creando el redescubrimiento de la Gestión del Conocimiento.

Las Organizaciones actuales guardan herencias genéticas de quienes tomaron como modelo para crear el negocio, ahora cada organización se proyectará como un ente vivo con identidad propia e incorporará como señas diferenciadoras, la suma de huellas genéticas de todos los trabajadores que la constituyen.

Los productos, como parte crítica de las organizaciones, también se verán afectados por estos cambios. Poco a poco se irá definiendo como estrategia la innovación como argumento de Ventaja Competitiva. Los mercados se transformarán, y se pasaran del modelo de Competencia Perfecta, con una oferta casi idéntica, a una oferta personalizada, en el sentido de que cada organización ofrecerá productos que serán la suma genética de cada una de las personas que forman la organización.

La Gestión del Conocimiento abre el espacio para que podamos mostrar nuestra personalidad (nuestra huella genética), nuestra aportación sin ataduras orientado a nuestro negocio y a nuestra realidad empresarial.

Se podría concluir con las siguientes ideas:

Durante la segunda mitad del siglo XX, se ha intentado generar Ventajas Competitivas fundamentalmente a través de la Tecnología. Con el tiempo se ha visto que estas ventajas eran solo Comparativas y que esta desaparecía, cuando el resto del mercado igualaba la tecnología.

La Gestión del Conocimiento es la respuesta al problema que genera la tecnología a la hora de establecer estrategias para crear valor a través de la Ventaja Competitiva. Una de sus aportaciones principales, es la capacidad de aportar Ventajas Competitivas partiendo de la Gestión del Conocimiento de las Personas, como elemento diferenciador. Otra de las importantes aportaciones es, que la Gestión del Conocimiento en sí mismo, es una estrategia orientada a generar valor en toda la "cadena de valor" de la empresa, ya no se centra esta responsabilidad únicamente en la Dirección Comercial.

Bibliografía citada.

Evans, Philip and Thomas Wurster (2000): Blown to Bits: How the New Economicsof Information Transforms Strategy, Harvard Business School Press.

Modelos de Gestión del Conocimiento, de KPMG Consulting (TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998), Fundación Iberoamericana del Conocimiento (FIC)
www.gestiondelconocimiento.com

Modelos de Gestión del Conocimiento, de ANDERSEN Consulting (ARTHUR ANDERSEN, 1999), Fundación Iberoamericana del Conocimiento (FIC)
www.gestiondelconocimiento.com

Modelos de Gestión del Conocimiento, de KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT), Fundación Iberoamericana del Conocimiento (FIC
www.gestiondelconocimiento.com

Modelos de Gestión del Conocimiento, de CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA, TAKEUCHI, 1995), Fundación Iberoamericana del Conocimiento (FIC)
www.gestiondelconocimiento.com

Peter F. Drucker, "Peter Drucker on the profession of management (HBS Press, 1998)", Harvard Business Review.

Ikujiro Nonaka, "La empresa creadora de Conocimiento" (Deusto 2003), Harvard Business Review.

David Garvin, "Crear una organización aprendiente" (Deusto 2003), Harvard Business Review.

Peter Senge, "La Quinta Disciplina" (Granica 1990).

Alfons Cornella, "Los recursos de la información" (McGraw Hill 1994) ESADE.

"The Emerging Digital Economy I" U.S. Departament of Commerce 1998.

"The Emerging Digital Economy II" U.S. Departament of Commerce 1999.

Scott Morton, "The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation", (MIT, 1991)

David A. Garvin, "The processes of organization and management" Sloan Management Review, 1998.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne, "Innovación de Valor" (Deusto 2004), Harvard Business Review.

Alberto Galgano, "Calidad Total", ( Diaz De Santos,1993).


Notas :

[1]Conocimiento Corporativo es un termino usado para referirse al Conocimiento Tácito de todas las personas que aportan su trabajo en los diferentes departamentos de una Corporación empresarial.

[2]Dato: Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de algo o para deducir las consecuencias legítimas de un hecho.

[3]Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada; Conocimientos así comunicados o adquiridos. Se le conoce también como conocimiento Explícito, o Externalización del Conocimiento Implícito.

[4]Conocimiento: Acción y efecto de conocer. Se clasifica en Conocimiento Tácito o Experiencia Vivencial y en Conocimiento Implícito o Experiencia Puntual (Concreta a un reto determinado)