Número 30, julio 2005
FOMENTO DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA>> Con otro aire
 
  Orientación a resultados      
M. Luz Congosto Martínez
 

A veces, algunos estilos de dirección se propagan con tanta rapidez que se piensa que son verdades absolutas y que no existe otra alternativa. Esto ha ocurrido con la orientación a resultados en las empresas, que se ha extendido como la pólvora y parece que no existe ni ha existido antes otra forma para determinar el incremento salarial y la promoción profesional. Ambas cosas, dinero y estatus laboral, son el incentivo que hace perseguir el objetivo de forma bastante subjetiva. Cada empleado, independientemente de su nivel jerárquico, debe cumplir los objetivos que le han marcado, generalmente de alcance anual. Este procedimiento, en principio justo, en el que se establece una recompensa según el resultado obtenido tiene algunas deficiencias que no se aprecian a corto plazo pero que pueden ser negativas en el medio y largo plazo.

La primera de ellas es la naturaleza materialista del premio. Se incentiva solo con dinero y poder, creando expectativas de carreras profesionales en crecimiento sostenido tanto en sueldo como en promoción, que solo muy pocos pueden realizar. El resto terminan desilusionados ya que no todos pueden ascender continuamente. Se considera que solo una recompensa material es capaz de motivar hacia el trabajo, dejando de lado incentivos tan naturales como la satisfacción del trabajo bien hecho y la sensación de realizar algo útil, que a la larga proporcionan mayor satisfacción personal y estabilidad emocional.

En segundo lugar, se crean empleados individualistas que persiguen sus propios objetivos. Cuando sus intereses colisionan con los de los demás, ante la disyuntiva, gana el yo frente al nosotros. De estas posturas egocéntricas nace el arte de barrer para adentro con disimulo y este talante erosiona el espíritu de colaboración tan necesario para afrontar actividades complejas que solo se pueden abordar mediante trabajo en equipo.

El tercer reparo que se les puede poner a los objetivos es que se marcan en un espacio temporal de un año sin reflexionar sobre el impacto en años venideros. En estos tiempos rápidos que vivimos, donde el largo plazo no existe y el medio está a punto de extinguirse, se actúa con improvisación y sin pensar en las consecuencias, porque cuando aparecen las secuelas de los actos precipitados, los responsables se encuentran lo suficientemente lejos como para que la responsabilidad no les alcance.

Finalmente otro de sus defectos es la forma en que se evalúan. No importa cómo se obtienen estos resultados, es una información de detalle que no interesa a los responsables finales de la empresa, solo el resultado. No cuentan los "efectos colaterales" en su obtención.

La orientación a resultados se puede observar en otros entornos, como es el caso del juego del golf, en el que solo cuentan los resultados, en este caso, el número de golpes del partido. No importa cómo se realizan esos golpes, es un detalle que no interesa ni a la federación, ni al club, ni al organizador del torneo. Algunos, con pundonor, pretenden tener un swing elegante a la par que efectivo y se disgustan mucho cuando dan un golpe comercial (golpe que no eleva la bola, pero que alcanza una longitud considerable), pero si les dan a elegir entre elegancia y distancia, todos, internamente, se decantan por esta última, incluso los más pretenciosos.

Cuatro horas de juego se resumen en un número de golpes y el handicap depende de esas cifras, por eso, cuando se lleva tiempo jugando al golf, hay un momento en el que ya no se desea pasar un rato agradable dándole golpes a una bola, sino que se busca el resultado. La mayoría de los que practican el golf con frecuencia han superado la fase bucólica del juego entrando en la peligrosa etapa pragmática, orientándose, como si de una brújula se tratara, a ese norte llamado RESULTADO.

En el juego del golf los resultados los obtiene el individuo por sus propios medios utilizando los palos como herramienta, sin hacer daño a nadie (salvo un golpe descontrolado). Su resultado no afecta a los resultados de los demás y no perjudica a terceros. Sin embargo, ¡ay del golfista que se conforme solo con el resultado!, si no se esfuerza en mejorar, su handicap se estancará.

De la misma manera, en la empresa los resultados los alcanza el individuo. Sin embargo, sus logros tienen repercusión en el grupo porque la delgada línea que separa los objetivos de los empleados no existe, es irreal porque no son disjuntos. Si a esto añadimos que no es relevante la forma de obtenerlos, la consecuencia es el rodillo de gestión y la secuela es un camino sembrado de desencanto y desconfianza: todo se agota en un ejercicio fiscal, la buena fe de los colaboradores, los márgenes comerciales de los proveedores y la paciencia de los clientes.

Al igual que los golfistas deben esforzarse continuamente en mejorar su swing más que su resultado (aunque la tentación sea grande), habría que devolver a los entornos laborales el gusto por las cosas bien hechas, por la utilidad del trabajo y por el esfuerzo en mejorar sin necesidad de correr detrás de la zanahoria del incentivo económico. Sin ir más lejos, desde hace ya cuatrocientos años nos lo viene diciendo el ingenioso hidalgo de la Mancha, Don Quijote: "Bien podrán los encantadores quitarme la ventura pero el esfuerzo y el ánimo, será imposible".

En resumen a todo lo dicho: favorecer la ética del esfuerzo frente al resultado.