Número 30, julio 2005
FOMENTO DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA>> Tribuna de debate
 
  Gestión De La Innovación Tecnológica: Estudio exploratorio de nueve Pymes españolas

Este artículo presenta los resultados de un estudio exploratorio sobre las prácticas de gestión de nueve Pymes españolas innovadoras. El objetivo de esta investigación consiste en la identificación y evaluación de los aspectos de la gestión que contribuyen para el éxito de los procesos de innovación tecnológica.
Existe una serie de aspectos que deben funcionar en conjunto para crear y reforzar un ambiente que contribuya para el éxito de la innovación tecnológica. El estado del arte en relación a cada uno de estos factores así como su práctica en las empresas estudiadas es presentado en este artículo.
Se concluye que hay dos grandes barreras a la innovación en las empresas estudiadas. Por un lado, detectamos una falta importante en relación a los niveles de formación de los recursos humanos. Esta laguna no es suplida por el recurso al conocimiento externo pues, por otro lado, hay una importante omisión en la comunicación con los agentes externos generadores de conocimiento (universidades e institutos de investigación).

     
Ana María Barañano
Profesora del Departamento de Gestión
Instituto Superior de Gestão (ISG)
Lisboa (Portugal)
 
 


1. Introducción

El progreso tecnológico lleva, a través del aumento de la productividad/competitividad de las empresas, al desarrollo económico que, a su vez, eleva el nivel de vida de la población en general. Sin embargo, las inversiones en tecnología no siempre alcanzan el nivel esperado de productividad/competitividad y, por tanto, de desarrollo económico y de mejoría de la calidad de vida. Las empresas europeas protagonizan, en numerosas ocasiones, esta situación. Por ejemplo, en Portugal, en el período 1990-1993, muchas empresas realizaron importantes inversiones en tecnología. Ahora, varias de esas empresas descubren que sus esfuerzos no han mejorado su productividad/competitividad. Estudios realizados sugieren que esta incapacidad para aumentar la productividad/competitividad se debe, en parte, a las dificultades que muchas empresas tienen para enfrentar los aspectos intangibles del progreso tecnológico, concretamente la gestión del proceso de innovación (Corado Simões, 1997). En este sentido, las empresas americanas han tenido históricamente una capacidad superior a la de las europeas porque siempre han sido mucho más rápidas en la adopción de nuevas prácticas de gestión tales como la divisionalización, la mejora continua o la producción flexible, que acompañan el desarrollo y la implantación de nuevas tecnologías (IMIT, 1996).

El éxito de la innovación tecnológica empresarial está fuertemente condicionado por aspectos como la estructura de la mano de obra, la estrategia, las alianzas con otras empresas o con universidades y, sobre todo, la organización interna de la empresa. El desarrollo de innovaciones tecnológicas exige un ambiente interno en el que las ideas creativas puedan surgir y ser aplicadas con eficacia y los conocimientos, tanto tecnológicos como de gestión, puedan ser acumulados.

Este artículo presenta los resultados del estudio en profundidad de las prácticas de gestión en nueve pequeñas y medianas empresas españolas innovadoras. El objetivo de esta investigación es una primera identificación de las prácticas de gestión habituales en las Pymes españolas innovadoras. Los resultados obtenidos pueden también ayudar a identificar prácticas poco adecuadas o algunas lagunas en la gestión y, así, áreas a mejorar.

El artículo se estructura de la siguiente manera: en el segundo apartado presentamos la revisión de una serie de estudios empíricos relevantes en el área de gestión de la innovación con el fin de identificar aspectos clave para el éxito. El tercer epígrafe hace mención a los aspectos metodológicos de la investigación. En el cuarto párrafo presentamos los principales resultados obtenidos del estudio en profundidad de las nueve empresas españolas y, finalmente, en la quinta sección, presentamos las conclusiones.


2. Prácticas de gestión en empresas innovadoras.

Hay un número creciente de análisis (Sirilli, 2003; Barañano, 2003; Tidd, et al., 2001; y Cobbenhagen, 2000, entre otros) que reconocen la relevancia de la dimensión no tecnológica para el éxito de los procesos de innovación tecnológica, el crecimiento y la creación de valor. Ya desde mediados del siglo XX, muchos han sido los autores que han intentado identificar empíricamente los factores de gestión asociados al éxito de la innovación tecnológica (podemos destacar a Carter y Williams (1957), Myers y Marquis (1969), Langrish et al. (1972), Hayvaert (1973), Schock (1974), Rothwell et al. (1974), Szakasits (1974), Freeman (1974, 1982), Utterback et al. (1975), Rothwell (1976), Barañano (1994, 2003), Corado Simões (1997), Romijn y Albadalejo (2002) y Galende y de la Fuente (2003)). Un aspecto en que todos estos autores coinciden es que ningún factor puede, por si solo, determinar ni el éxito ni el fracaso tecnológico. Ningún elemento aislado tiene posibilidades de ser eficaz y, por tanto, ninguna herramienta o técnica de gestión creará y sustentará aisladamente un ambiente propicio a la innovación. La innovación es un complejo proceso tecnológico, sociológico y económico, que implica una intrincada trama de interacciones, tanto en el interior de la empresa como entre la empresa y sus entornos económico, técnico, competitivo y social. Por consiguiente, no se puede esperar que el éxito sea explicado satisfactoriamente en términos de apenas uno o dos factores. Lo que encontramos es un conjunto de diversos factores, estrechamente interrelacionados, que deben funcionar en conjunto para crear y reforzar el tipo de ambiente que facilita el éxito de la innovación tecnológica. Estos factores o prácticas de gestión pueden agruparse en cinco categorías:

  1. Creación y mantenimiento de canales de comunicación, internos y externos, fluidos.
  2. Atención a los clientes actuales y potenciales, implicándoles en el proceso de innovación.
  3. Apoyo explícito de la alta dirección a la innovación tecnológica.
  4. Disponibilidad de recursos humanos altamente cualificados y presencia en la organización de los llamados individuos clave para la innovación.
  5. Creación y mantenimiento de una estructura organizacional flexible.


    a. Canales de comunicación

Al ser la innovación tecnológica un proceso que exige una red de interacciones, tanto en el interior de la empresa como entre la empresa y su entorno (Caloghirou, Kastelli y Tsakanikas, 2004), no se puede esperar el éxito de los proyectos de innovación sin la creación y manutención de canales de comunicación, internos y externos, fluidos.

El lanzamiento y la implementación de innovaciones dependen de la combinación de varios tipos de conocimiento, que habitualmente están distribuidos entre las diferentes unidades organizacionales de la empresa (Nieto, 2003). En consecuencia, para que las empresas tengan éxito en sus proyectos de innovación, tiene que haber cooperación, como mínimo, entre las áreas de investigación, desarrollo, producción, marketing y finanzas, de forma a compartir datos, información y conocimientos (Carter y Williams, 1957; Myers y Marquis, 1969; Langrish et al., 1972; Hayvaert, 1973; Schock, 1974; Szakasits, 1974; Freeman, 1974 y 1982; Rothwell, 1976; Barañano, 1994; Amabile, 1997; Tidd et al., 1997; Gurteen, 1998; McAdam y McClelland, 2002). La fluidez de la comunicación interna y, sobretodo, la integración de todas las actividades, que lleva a la concepción de la empresa como un sistema, contribuirá para el lanzamiento de innovaciones con éxito, pues garantiza que todos los esfuerzos apuntan en la misma dirección.

Una medida básica consiste en la creación y manutención de múltiples canales de comunicación, complementando los habituales canales verticales de comunicación, con canales horizontales y diagonales que conecten individuos localizados en diferentes unidades organizacionales (por ejemplo, entre los gestores de diversos proyectos o departamentos).

La comunicación que se establece con el entorno no es menos importante (Veugelers y Casían, 1999), pues garantiza que los esfuerzos tecnológicos que se están realizando respondan a una necesidad existente, o por lo menos latente, en el mercado, además de ser una importante fuente de ideas para desarrollos futuros. Así, puede ser extremamente fructífero establecer un contacto estrecho con clientes, proveedores y competidores. Además, por razones de coste o de complementariedad científico-tecnológica, muchas veces la empresa se deberá recurrir a fuentes externas de conocimiento (constituidas por entidades investigadoras con más experiencia y conocimientos en relación a un tema específico -universidades y centros de investigación-). Se debe considerar también la opción de contactos con las agencias, públicas o privadas, de apoyo a la innovación (Assis, 1996; Romijn y Albadalejo, 2002).


    b. Atención al cliente

Una de las características del mundo de los negocios que más incidencia tiene en el éxito de la innovación tecnológica es la velocidad a que mudan los componentes del entorno y, más concretamente, las oportunidades de mercado y el desarrollo tecnológico.

Las empresas innovadoras, conocedoras de esa realidad, mantienen una fuerte orientación externa. El objetivo de esta orientación es doble: por un lado, intentan identificar la demanda existente en el mercado (incluso antes de haber una solución técnica para ella), así como anticipar la demanda futura; por otro lado, intentan acompañar el desarrollo tecnológico, en su área de actuación y en áreas potencialmente convergentes. Las empresas innovadoras procuran un aprendizaje interactivo con su entorno (Lundvall, 1992; Galende y de la Fuente, 2003).

Esta orientación externa facilita la definición del momento exacto en que una innovación debe introducirse en el mercado, para lo cual la única vía plausible es la manutención de un contacto estrecho con los clientes actuales y potenciales. Esto significa que se debe realizar un esfuerzo substancial para implicar, educar y apoyar a los posibles utilizadores de las innovaciones a lanzar. Prácticas habituales en las empresas innovadoras de éxito son (i) el análisis de las necesidades de los clientes actuales y potenciales antes de decidir la introducción de una innovación; (ii) la intervención de los clientes, actuales y potenciales, en todas las fases del proceso de innovación (Corado Simões, 1997; Rothwell, 1976; Barañano, 1994); (iii) la introducción de modificaciones en los prototipos después de testados por los clientes; (iv) la introducción de modificaciones en productos/servicios lanzados al mercado, después de obtenido el feedback de los utilizadores (Barlow y Moller, 2004); (v) la preparación de los nuevos utilizadores para que puedan hacer uso de todo el potencial de las innovaciones introducidas (por ejemplo, a través de la organización de acciones de formación) (Rothwell et al., 1974; Rothwell, 1976; Szakasits, 1974); y (vi) disponibilidad de servicios técnicos pos-venta eficientes y de confianza (Carter y Williams, 1957; Rothwell, 1976).

Además, la atención al cliente debe apoyase en una cultura de calidad total que supone, entre otras cosas, una elevada capacidad de diseño, procesos de producción rápidos y la realización del trabajo de desarrollo de tal manera eficiente que se pueda resolver cualquier emergencia durante la producción piloto (Rothwell et al., 1974; Szakasits, 1974; Rothwell, 1976; Corado Simões, 1997; y Tidd et al., 1997). Se evitan, así, ajustes inesperados ya en plena fase de producción y se eliminan muchos problemas técnicos antes del lanzamiento comercial.


    c. Apoyo explícito de la alta dirección a la innovación tecnológica

La innovación tecnológica implica un importante esfuerzo de aprendizaje y mudanza además de ser una actividad arriesgada y costosa. Esto hace que las empresas que deseen, o no tengan más remedio que innovar, necesiten una gran energía. La alta dirección de la empresa, generadora y transmisora de esa energía, debe incluir la innovación tecnológica en la estrategia y crear y difundir una cultura de innovación que facilite la ejecución de esa estrategia.

Una estrategia activa de innovación, que busque reforzar la posición competitiva de la empresa, deberá contemplar el lanzamiento ocasional de innovaciones radicales y la introducción continua de innovaciones incrementales. Si tal no fuera posible, por lo menos deberá ser implementada una estrategia atenta de innovación, en que la empresa no tomará iniciativas relevantes en relación a las innovaciones radicales pero sí procurará acompañar la evolución de la competencia y responder rápidamente a los cambios externos.

Las estrategias activas y atentas de innovación exigen una planificación rigurosa, es decir, debe realizarse una revisión periódica del programa de investigación y desarrollo y un análisis técnico/económico de las innovaciones; éstas deben presupuestarse, específicamente, cuantificando las decisiones de inversión, y debe llevarse a cabo una previsión sistemática de las ventas. O sea, la idea de que la innovación surge del caos creativo raramente se sustentada en la realidad de las empresas innovadoras.

Los gestores que lleven a cabo estrategias de innovación deben adoptar una visión a largo plazo, ya que los resultados de las innovaciones, especialmente las de tipo radical, no surgirán rápidamente. Esta visión puede ser difícil de mantener, sobre todo cuando las exigencias de resultados a corto plazo por parte de los accionistas deban compatibilizarse con planes de desarrollo tecnológico a largo plazo. Una forma de resolver este problema consiste en considerar no solo los retornos económicos de la inversión, sino también otros aspectos como las penetración de mercado, el crecimiento futuro y los beneficios estratégicos (Tidd et al., 1997).

Finalmente, en las empresas innovadoras encontraremos gestores que practican una gestión participativa, involucrando a todos los colaboradores en el proceso de innovación y estimulando la creatividad individual. Cualquier miembro de la empresa puede tener ideas y aptitudes para resolver problemas. En la medida en que cada colaborador conoce sus tareas mejor que nadie, es la persona más indicada para proponer mejoras relacionadas con sus tareas y responsabilidades. Esto prepara el terreno para la introducción continua de innovaciones incrementales que, en su conjunto, pueden tener un impacto considerable (Schock, 1974). Por eso, las empresas innovadoras utilizan mecanismos de intervención continua de los colaboradores. Esta participación facilita el proceso de adaptación organizacional, permitiendo superar obstáculos internos a la innovación tales como diferencias de comportamiento o existencia de estructuras organizacionales que refuercen el status quo. Consecuentemente, en las empresas innovadoras encontraremos gestores que comparten problemas e ideas, recogen sugestiones escuchando a los subordinados, deciden, explican las decisiones tomadas; o incluso gestores que responsabilizan a los propios subordinados de la toma de decisiones y de su ejecución.

Estas capacidades y aptitudes de los gestores solo tendrán un impacto positivo cuando estén inmersas en la denominada cultura para la innovación, caracterizada por el estímulo de la afirmación personal, del profesionalismo, del dinamismo y de la capacidad de respuesta, por la preocupación en aprovechar al máximo el potencial de los recursos humanos, por la existencia de un sistema de valores que enfatiza el espíritu de equipo, la dedicación y la capacidad de trabajo y por relaciones informales con un papel decisivo en la organización y en la transmisión de los valores da empresa.


    d. Recursos humanos e individuos clave

En la era de la tecnología el factor humano se revela como una de las claves para el éxito empresarial. La capacidad de una empresa para aprovechar todo el potencial de un nuevo equipo o para crear nuevos productos, servicios o procesos depende, en gran medida, del conocimiento y de las aptitudes de aquellos que están inmersos en la utilización y en la producción de esas innovaciones. Es decir, transformar la eficiencia potencial brindada por cualquier tecnología en eficiencia real está en las manos de los recursos humanos empleados.

Así, no es extraño que la disponibilidad de recursos humanos altamente cualificados sea una característica distintiva de las empresas innovadoras de éxito (Carter y Williams, 1957; Langrish et al., 1972; Rothwell et al., 1974; Rothwell, 1976; Szakasits, 1974; Barañano, 1994; Freeman, 1974 y 1982; Galende y Suárez 1998 y 1999; Martínez-Ros y Salas, 1999; Igel e Islam, 2001; Galende y de la Fuente, 2003). Estas empresas consiguen captar personal con conocimientos especializados y con las aptitudes exigidas por los procesos de innovación tecnológica (consciencia de la importancia de la calidad, capacidad de comunicación, iniciativa y creatividad, capacidad para la resolución de problemas, capacidad de cooperación y trabajo en equipo y flexibilidad).

Por otra parte, la tremenda complejidad del progreso tecnológico, generada por la rápida evolución tecnológica y la convergencia de dominios científicos y tecnológicos antes perfectamente separados, crea un imperativo para las empresas: mantenimiento de colaboradores capaces de acompañar este progreso. Normalmente, las empresas innovadoras de éxito tienen políticas de formación que ofrecen a los colaboradores el conocimiento y las aptitudes necesarios para, continuamente, hacer la mejor utilización posible de los nuevos equipamientos y para inagotablemente generar innovaciones (Carter y Williams, 1957; Schock, 1974).

Los programas de formación funcionan también como motivadores, pues los colaboradores dan valor a la adquisición continua de competencias y de conocimientos y se sienten valorizados por las organizaciones que les ofrecen los medios para esa formación continua. Esos programas son también un medio para dar autonomía a los colaboradores, pues las personas instruidas son capaces de asumir más responsabilidad y mostrar más iniciativa. Finalmente, visto que los colaboradores cualificados se sienten menos amenazados por la introducción de cambios en sus organizaciones, los programas de formación pueden facilitar la implementación de innovaciones organizacionales (Tidd et al., 1997).

Asimismo, en cualquier empresa innovadora encontraremos una serie de individuos clave que, localizados en posiciones de autoridad o poseyendo una forma única de conocimiento (Langrish et al., 1972), harán contribuciones críticas para el éxito del proceso de innovación.

Según Tidd et al. (1997), uno de esos individuos es el llamado sponsor o persona con una visión estratégica de la innovación. Es un individuo que recauda fondos para llevar a cabo un proyecto de innovación, o que convence a los miembros más hostiles o escépticos de la empresa, del interés de avanzar con un cierto proyecto de innovación. El sponsor tiene poder y capacidad para influenciar a los otros (muchas veces a partir de su lugar en el consejo de administración). No tendrá necesariamente un conocimiento técnico detallado de la innovación, pero es esencial que crea en su potencial estratégico para la empresa.

Otro individuo clave en las empresas innovadoras es el denominado innovador del negocio. Se trata de un gestor, con una visión comercial de la innovación, que conoce profundamente el mercado y la perspectiva del utilizador. El innovador del negocio tiene una voluntad clara de innovar, mucha responsabilidad, autoridad, entusiasmo y dedicación. Puede ser el director técnico, el director de investigación, el responsable por el departamento de I+D, o un gestor de proyecto, pero puede ser también un director de ventas, o el ingeniero principal. Ocasionalmente, especialmente en las empresas más pequeñas, puede ser el director general.

Existe también el individuo conocido como líder del proyecto, o responsable por un proyecto de innovación. Es un sujeto clave por su visión tecnológica/científica y por su gran capacidad de coordinación. Está profundamente involucrado en un proyecto de innovación y tiene autoridad para garantizar que los objetivos definidos en el ámbito de su proyecto sean alcanzados.

El inventor es, según Tidd et al. (1997) y Rothwell et al. (1974), un individuo clave pues, teniendo una amplia comprensión de la tecnología asociada a una innovación y la inspiración para resolver muchos problemas de desarrollo, hace la mayor aportación técnica al diseño o al desarrollo de una innovación.

Tidd et al. (1997), Rothwell et al. (1974) y Rothwell (1976) también consideran clave el denominado campeón de producto. Se trata de una persona que, con su entusiasmo, promueve activamente el progreso de los proyectos de innovación, especialmente en períodos críticos o en situaciones de crisis.

Tanto los inventores como los campeones de producto son particularmente eficaces cuando la gestión está descentralizada y es de naturaleza abierta y consultiva.

Finalmente, se constata la importancia del gatekeeper. Es el individuo que, de forma continua, recoge información de diversas fuentes externas y la distribuye informalmente al colega que mayor partido sacará de ella (Allen et al., 1971; Rothwell y Robertson, 1973 y Lenox y King, 2004).

Los papeles representados por los diferentes individuos descritos no serán necesariamente desempeñados por personas diferentes. Por ejemplo, en las empresas más pequeñas, podremos encontrar un colaborador que es simultáneamente el inventor, el líder del proyecto y el campeón del producto. También será habitual verificar que el sponsor y el innovador de negocio son la misma persona. Otro ejemplo habitual, sobretodo en pequeñas empresas de base tecnológica, será la concentración del inventor, del sponsor y del innovador de negocio en la misma persona, normalmente el fundador de la empresa. En cualquier caso, las seis características de estos individuos clave deberán estar presentes en las empresas innovadoras. Esto es, cualquier proyecto de innovación tecnológica requiere que en la empresa que lo desarrolle se reúnan una visión estratégica y comercial, conocimientos tecnológicos e información sobre los diferentes elementos del entorno, capacidad de coordinación y mucho entusiasmo.


    e. Estructura organizacional

Las empresas innovadoras deben mantener una estructura organizacional que torne viable el esfuerzo de innovación. Caso contrario, la estructura será una barrera o, por lo menos, atrasará cualquier iniciativa innovadora.

Cuando se habla de una organización innovadora, la palabra organización tiene poco que ver con estructuras formales (OCDE, 1997); las tareas, responsabilidades, funciones, métodos y autoridad son constantemente redefinidos a través de la interacción entre los colaboradores que participan en la ejecución conjunta de actividades o en la solución de problemas comunes. Las interacciones y la comunicación entre las personas tienden a identificarse más con consultas laterales que con la tradicional autoridad vertical.

En la búsqueda de la flexibilidad estructural, han surgido una variedad de estructuras organizacionales (por ejemplo, las propuestas por Burns, 1990; Mintzberg, 1979 y 1992; Womack et al., 1991; Castells, 1996 y Ostroff, 1999). Entre ellas, sobresale la denominada organización horizontal (Ostroff, 1999). Se trata de una red dinámica y planeada estratégicamente de unidades auto-programadas e auto-dirigidas basadas en la descentralización, participación y coordinación. Estas unidades toman la forma de equipos constituidos con base en la diversidad de conocimientos, competencias y comportamientos de individuos altamente cualificados y capaces de trabajar conjuntamente. Además, los equipos ofrecen sinergias relacionadas con la fluidez y generación de ideas y de soluciones.


3. Metodología.

El estudio presentado en este artículo es de naturaleza exploratoria. Su metodología se apoya en el análisis en profundidad de nueve casos; las empresas seleccionadas fueron visitadas y sus gestores entrevistados. Por tratarse de un estudio donde apenas se observa un número muy reducido de empresas, existen grandes limitaciones a la generalización. No todos los gestores de Pymes innovadoras de España deberán, por tanto, identificarse con los resultados presentados en este artículo.


    a. Universo y muestra

El criterio de conveniencia gobernó la metodología aplicada; así, el universo lo constituyeron las 54 empresas clientes de una pequeña empresa española de Internet design que realizaban actividades de innovación tecnológica.

Para encontrar un colectivo homogéneo, a partir de este universo se aplicaron los tres criterios siguientes:

  • Sector de actividad: no siendo aconsejable mezclar empresas industriales y de servicios, solo las industriales fueron seleccionadas para integrar la muestra. Además, siguiendo la taxonomía de Tidd et al. (2001), apenas fueron escogidas las empresas que eran proveedores especializados. Finalmente, fueron elegidos los tres sectores industriales con mayor proporción de empresas innovadoras: fabricación de equipamiento y maquinaria (EU-NACE 29), fabricación de equipamiento de oficina y ordenadores (EU-NACE 30) y fabricación de maquinaria eléctrica y aparatos (EU-NACE 31).
  • Dimensión de la empresa: dentro del colectivo de Pymes, apenas fueron consideradas las microempresas y las pequeñas empresas (aquellas con un volumen de ventas anual inferior a 7 millones de Euros), pues se consideró que las empresas medianas podrían tener dinámicas muy diferentes.
  • Área geográfica: por cuestiones de conveniencia, apenas las empresas ubicadas en la Comunidad de Madrid fueron incluidas en la muestra.

Tras la aplicación de estos tres criterios se obtuvo una muestra de nueve micro/pequeñas empresas industriales (proveedores especializados), localizadas en la Comunidad de Madrid, y desarrollando sus actividades en los sectores de fabricación de equipamiento y maquinaria, de fabricación de equipamiento de oficina y ordenadores y de fabricación de maquinaria eléctrica y aparatos. La distribución de la muestra según el sector de actividad y la dimensión de la empresa es la que se presenta en la Tabla 1.

Tabla 1
Muestra por sector de actividad y dimensión da empresa


%
DIMENSIÓN DE EMPRESA TOTAL
MICRO PEQUEÑA
SECTOR DE ACTIVIDAD EU-NACE 29 1
50.0
4
57.14
5
55.6
EU-NACE 30 1
50.0
1
14.29
2
22.2
EU-NACE 31 - 2
28.57
2
22.2
TOTAL 2
22.22
7
77.78
9
100.0


    b. Caracterización general de la muestra

Las empresas son, en su mayoría, privadas y están gestionadas por su(s) propietario(s). La única empresa en que existe separación entre la propiedad y la gestión es una filial de una empresa grande. Estamos frente a dos microempresas (con un volumen anual de ventas de hasta 1,5 millones de Euros) y siete pequeñas empresas (ventas entre 1,5 y 7 millones de Euros).

La muestra está constituida por empresas en una fase de madurez, cuya edad media es de 19 años.

Los gastos en I+D, en términos absolutos, son bastante limitados. En 2000, 67% de las empresas gastaron menos de 25.000 € en I+D, y solo una empresa gastó más de 500.000 € (ver Tabla 2). Además, muchas de las empresas analizadas, según los resultados obtenidos, son poco intensivas en I+D (ver Tabla 3).

Tabla 2
Gastos en I+D en términos absolutos (año 2000)

GASTOS EN I+D (EUROS) %
Hasta 25.000 Euros 6 67
Entre 25.001 y 100.000 Euros 2 22
Entre 100.001 y 500.000 Euros 0 0
Superior a 500.000 Euros 1 11
Total 9 100
Fuente: Entrevista con cuestionario

Tabla 3
Intensidad en I+D (año 2000)

INTENSIDAD EN I+D %
Baja (hasta 1% del volumen de ventas) 6 67
Media (entre 1% y 10% del volumen de ventas) 2 22
Alta (superior a 10% del volumen de ventas) 1 11
Total 9 100
Fuente: Entrevista con cuestionario


    c. El cuestionario

Las entrevistas a los gestores de las empresas que integraron la muestra fueron realizadas durante el segundo semestre de 2001.

El cuestionario utilizado en las entrevistas fue diseñado de forma a seguir la misma lógica que la presentación del estado del arte. Esta lógica surge del análisis comparativo de los estudios empíricos referidos en el segundo epígrafe. Así, el cuestionario constaba de seis secciones y en cada una de ellas fueron tratados los tópicos considerados relevantes según la evidencia disponible en la literatura. Dichas secciones y tópicos son los siguientes:

  • Información general de la empresa: Denominación Social, Localización (ciudad), Año de fundación, Actividad principal, Status de la empresa, Número de trabajadores, Volumen de venta y. Gastos en I+D.
  • Canales de comunicación: Comunicación interna: Naturaleza de la comunicación, Frecuencia de la comunicación, Unidades involucradas. Comunicación externa: Naturaleza de la comunicación, Frecuencia de la comunicación, Agentes externos involucrados, Áreas funcionales de la empresa involucradas.
  • Atención al cliente: Análisis de las necesidades de los clientes previo a la introducción de una innovación, Participación de los clientes en el proceso de innovación, Introducción de modificaciones en los prototipos tras los tests de los clientes, Introducción de modificaciones en las innovaciones tras el feedback de los utilizadores, Inversión en la formación de los clientes, Problemas posventa.
  • Apoyo de la dirección a la innovación: Estrategia de la empresa, Capacidades de los gestores, Distribución de las funciones de gestión entre los diferentes niveles jerárquicos, Delegación, Grado de participación de los colaboradores en la gestión, Cultura corporativa.
  • Recursos humanos: Número de colaboradores, Nivel de formación, Formación continúa, Proceso de selección, Individuos clave para la innovación.
  • Estructura organizacional: Criterios de departamentalización, Mecanismos de coordinación general e interdepartamental, Mejora continua, Innovaciones organizacionales.


4. Resultados obtenidos.


    a. Canales de comunicación

Las empresas analizadas revelaron poca comunicación interna, siendo I+D el departamento más aislado. Esta escasa fluidez de la comunicación interna podrá crear una barrera a la innovación.

Por otro lado, se observa en todas las empresas analizadas que los contactos externos son de naturaleza mayormente informal y principalmente establecidos con clientes y proveedores. La comunicación con instituciones de investigación (universidades y laboratorios públicos) es muy rara debido al distanciamiento habitual universidad-empresa. La comunicación con competidores es casi inexistente pues hay mucha desconfianza. Igualmente, la comunicación con las agencias gubernamentales de apoyo a la innovación es muy escasa porque existe un cierto escepticismo de parte de muchos de los gestores de empresas innovadoras en relación a la utilidad de esas agencias. (Ver Tabla 4)

Tabla 4
Comunicación Externa: Agentes, Naturaleza y Frecuencia

AGENTES EXTERNOS NATURALEZA Nunca/
Raramente
Frecuentemente/
Continuamente
Clientes Formal 22 78
Informal 33 67
Proveedores Formal 11 89
Informal 33 66
Competidores Formal 78 22
Informal 66 33
Universidades Formal 89 11
informal 89 11
Centros de investigación (públicos/privados) Formal 89 11
Informal 78 22
Agencias gubernamentales Formal 55 44
informal 100 0
Se computa el porcentaje de empresas que establecen comunicación con los diferentes agentes externos según los diferentes niveles de frecuencia.
Fuente: Entrevista con cuestionario


    b. Atención al cliente

El análisis de las necesidades de los clientes, antes del lanzamiento de una innovación tecnológica, es práctica habitual en todas las empresas estudiadas, siendo el análisis de las necesidades de los clientes actuales más frecuente que el de las necesidades de los clientes potenciales. Sin embargo, la participación de los clientes en el proceso de innovación es menos corriente que el análisis de las necesidades. En este caso, la participación de los clientes actuales también es más frecuente que la de los clientes potenciales (ver Tabla 5).

Tabla 5
Frecuencia del Análisis de las Necesidades de los Clientes y
de la Participación de los Clientes en el Proceso de Innovación

CLIENTES/FRECUENCIA Análisis de las Necesidades Participación de los Clientes
Nunca/
Raramente
Frecuentemente
/Siempre
Nunca/
Raramente
Frecuentemente
/Siempre
Clientes actuales 0 100 33 66
Clientes potenciales 22 78 44 55
Se computa el porcentaje de empresas que analiza las necesidades de los clientes y su participación en el proceso de innovación, según los diferentes niveles de frecuencia.
Fuente: Entrevista con cuestionario

Relativamente al feedback de los clientes, que puede originar la introducción de modificaciones en los prototipos tras las pruebas llevadas a cabo por los futuros usuarios o en las innovaciones tras su lanzamiento al mercado, se observó que, en 89% de los casos, la introducción de modificaciones, tanto en los prototipos como en las innovaciones, ocurre con mucha frecuencia. (Ver Tabla 6). Sin embargo, para 67% de las empresas estudiadas, los problemas pos-venta son raros.

Tabla 6
Resultados del Feedback de los Clientes

TIPO DE MODIFICACIONES /
FRECUENCIA
Nunca/Raramente Frecuentemente/Siempre
Modificaciones en los prototipos 11 89
Modificaciones en las innovaciones 11 89
Se computa el porcentaje de empresas que introduce modificaciones según los diferentes niveles de frecuencia.
Fuente: Entrevista con cuestionario

En relación a la inversión de tiempo y recursos en la educación/formación de los clientes de manera a maximizar el partido obtenido de las innovaciones adquiridas, los resultados indican que apenas 33% de las empresas entrevistadas realiza este tipo de inversión.

En resumen, la relación con los clientes es casi siempre establecida al principio del proceso de innovación. Esta relación también se establece tras el lanzamiento de las innovaciones para obtener el feedback de los clientes. Sin embargo, la participación de los clientes en las fases intermedias del proceso de innovación es, en general, excepcional.


    c. Apoyo explícito de la alta dirección a la innovación tecnológica

Los resultados de las entrevistas realizadas indican que 55% de las empresas mantienen una estrategia activa de innovación. Son empresas que intentan poner en práctica nuevos objetivos y proyectos aunque impliquen riesgos. En cualquier caso, los gestores realizan un gran esfuerzo para evitar situaciones de ruptura y para controlar el riesgo.

La principal capacidad de los gestores de las empresas analizadas es su habilidad para trabajar en situaciones de riesgo e incertidumbre, siendo las menos frecuentes la capacidad para evaluar objetivamente y la comunicación verbal.

Observamos también que los gestores están de acuerdo, en 80% de los casos, con la delegación de responsabilidades y de autoridad. Esta delegación es esencialmente selectiva, orientándose mayormente para el departamento de producción.

Sin embargo, es interesante observar que la delegación solo existe entre los diferentes niveles de gestión, o sea, las responsabilidades de los gestores nunca son delegadas a los operacionales.

En relación a la cultura corporativa, observamos que la situación más frecuente es la de empresas con una cultura paternalista. Es decir, la empresa asume responsabilidades por el bienestar de su personal, su política de admisiones se apoya más en el conocimiento y en las referencias personales que en el análisis del curriculum, aunque este también se tiene en cuenta. Este aspecto, que representa una importante barrera a la innovación, se explica por la propia cultura nacional, caracterizada por un fuerte colectivismo (Hofstede, 1991). En cualquier caso, 55% de los gestores entrevistados está de acuerdo con la necesidad de una cultura más participativa.

Observamos también que 89% de las empresas estudiadas emplea mecanismos para detectar y resolver problemas. Son mecanismos basados en la comunicación informal y el contacto directo entre gestores y colaboradores. Dada la pequeña dimensión de las empresas analizadas, estos mecanismos informales son suficientes para garantizar la detección y solución a tiempo de los problemas. Igualmente, 78% de los casos analizados dispone de mecanismos para recoger ideas. Aunque estos mecanismos sean mayoritariamente de naturaleza informal, parecen estar más formalizados que los utilizados para detectar y resolver problemas. Los mecanismos formales más frecuentemente utilizados son la realización de reuniones periódicas y la comunicación escrita entre las diferentes áreas funcionales.

En resumen, la mayoría de las empresas estudiadas mantiene una estrategia activa de innovación, apoyada por aptitudes adecuadas y necesarias para la gestión de los procesos de innovación. La cultura corporativa más frecuente, de naturaleza paternalista, representa una importante barrera a la innovación. Las relaciones informales desempeñan un papel clave tanto en la detección y solución de problemas como en la captación de ideas. Son empresas con una fuerte "cultura de proximidad" entre las personas.


    d. Recursos humanos e individuos clave

Al analizar las diferentes categorías profesionales, observamos que el colectivo habitualmente más numeroso - los operacionales - representa, en media, el 56% del total de recursos humanos. La proporción de individuos en posiciones de gestión es, en media, del 35%. Entre ellos, el grupo más numeroso es el de los supervisores. (Ver Tabla 7).

Tabla 7
Distribución de los Recursos Humanos

ÁREAS %
Operacionales 56
Personal administrativo 10
Supervisores 20
Gestores intermedios 11
Alta dirección 4
TOTAL 101*
Se computa el porcentaje medio que cada área representa sobre el total de recursos humanos de la empresa.
* El total no es 100% por errores de redondeo.
Fuente: Entrevista con cuestionario

Observamos también que la mayoría de los recursos humanos empleados por las empresas en estudio están habilitados apenas con la enseñanza primaria o secundaria. En media, solamente 38% de los colaboradores tienen algún grado académico de nivel universitario. (Ver Tabla 8). Estos resultados muestran claramente un bajo nivel medio de estudios, que puede ser explicado, en parte, por la prioridad concedida a los conocimientos personales en la selección de recursos humanos. Por otro lado, existe una barrera "psicológica" a la contratación de personal altamente cualificado (concretamente doctores): pocos son los gestores que tienen un grado universitario superior a la licenciatura, siendo frecuente el caso de gestores sin ningún grado universitario; así, estos gestores sienten algún recelo en la contratación de personal con más formación que ellos, pues lo consideran una amenaza. En cualquier caso, esta situación constituye una importante barrera a la innovación.

Tabla 8
Nivel de Estudios de los Recursos Humanos

NIVEL DE ESTUDIOS %
Doctorado 0
Master 0
Pos-graduación 0
Licenciatura superior 19
Licenciatura técnica 19
Enseñanza secundaria 22
Enseñanza primaria 35
Sin estudios 4
TOTAL 99*
Se computa el porcentaje medio que las personas con cada nivel de estudios representan sobre el total de recursos humanos de la empresa.
* El total no es 100% por errores de redondeo.
Fuente: Entrevista con cuestionario

El bajo nivel de estudios de los recursos humanos no muestra perspectivas de mejora, pues también observamos una ausencia casi total de acciones de formación continua.

En relación a los individuos clave para la innovación, y según los resultados obtenidos en la entrevista (ver Tabla 9), la principal carencia es la del gatekeeper aunque, en cierta medida, también de inventores y de campeones de producto. Esto significa que muchas de las empresas están faltas de personal con capacidad de obtener información externa y con ideas de naturaleza tecnológica y del apoyo entusiasta a los proyectos innovadores.

Tabla 9
Individuos Clave

INDIVIDUOS CLAVE %
Sponsor 44
Innovador del negocio 56
Líder del proyecto 56
Inventor 22
Campeón de producto 22
Gatekeeper 11
Se computa el porcentaje de empresas que posee cada un de los individuos clave.
Fuente: Entrevista con cuestionario

En resumen, encontramos en el área de recursos humanos una barrera a la innovación: la baja proporción de recursos humanos con habilitaciones de nivel universitario, agravada por la casi inexistente participación en cursos de formación continua.


    e. Estructura organizacional

Observamos que 78% de las empresas estudiadas mantiene una estructura puramente funcional. Siendo la innovación un proceso que necesariamente tiene que integrar especialistas de diferentes áreas funcionales para formar un equipo unido, la departamentalización funcional es la menos adecuada para la innovación, pues crea importantes barreras a la comunicación interdepartamental. Por tanto, el recurso de las empresas a la departamentalización funcional es en si negativo. Sin embargo, al ser empresas de pequeña dimensión, las barreras interdepartamentales serán más fáciles de superar con el continuo contacto directo y entre las personas como, de hecho, ya vimos que ocurre.

En cuanto a los mecanismos de coordinación de las actividades (ver Tabla 10), todas las empresas recurren mayoritariamente al contacto directo e informal (como ya se vio en el análisis de la comunicación interna de la empresa) y a la supervisión. Apenas 55% de las empresas estudiadas dispone de sistemas formales de información y comunicación.

Tabla 10
Mecanismos de Coordinación

MECANISMOS No Si
Contactos directos e informales 0 100
Supervisión directa 0 100
Sistema de información/comunicación 44 55
Grupos inter-departamentales ad hoc 89 11
Grupos inter-departamentales permanentes 78 22
Se computa el porcentaje de empresas que utiliza (y que no utiliza) los diferentes mecanismos de coordinación.
Fuente: Entrevista con cuestionario

67% de los gestores entrevistaron declararon que el buen funcionamiento de las empresas se debe a la definición flexible de las responsabilidades y de los procedimientos, que en muchos casos se combina con la realización de esfuerzos para la mejora continua de ciertos aspectos como la satisfacción de los clientes, la comunicación externa y el trabajo en equipo.

Sin embargo, en los últimos tres años, apenas 25% de las empresas analizadas implementaron innovaciones organizacionales; siendo el área de producción aquella en que recayó la mayoría de las innovaciones de este tipo (50% de los casos).


5. Conclusiones.

Fue realizado un estudio en profundidad de las prácticas de gestión de 9 empresas industriales innovadoras localizadas en la Comunidad de Madrid. Todas ellas son proveedores especializados de pequeña dimensión. La mayoría de las empresas estudiadas presentaron niveles de intensidad en I+D bajos/medios (ver Tabla 3).

En lo que concierne a los aspectos relacionados con la comunicación, observamos que, en general, la comunicación interna es menos frecuente que la externa. En este segundo caso es, básicamente, establecida con los clientes y los proveedores; la comunicación con universidades e instituciones de investigación es muy rara y con competidores y agencias gubernamentales prácticamente inexistente. (Ver Tabla 4).

Las relaciones con los clientes (sobretodo con los clientes actuales) son establecidas esencialmente al principio del proceso de innovación, para el análisis de sus necesidades, y tras el lanzamiento de las innovaciones para obtener el feedback de los utilizadores. La participación de los clientes en las fases intermedias del proceso de innovación es muy escasa. (Ver Tabla 5).

Más de la mitad de las empresas analizadas tienen una estrategia activa de innovación. Sin embargo, la cultura corporativa predominante en la mayoría de ellas es de naturaleza paternalista, lo que representa una importante barrera a la innovación. Las relaciones informales desempeñan un papel clave en la organización y la transmisión de los valores de la empresa, así como en la detección y solución de problemas y en la búsqueda de ideas. Se trata de empresas con una "cultura de proximidad" entre las personas. La delegación de funciones de gestión a los operacionales es inexistente aunque la mayoría de los gestores entrevistados se declararon a su favor.

En relación a los recursos humanos encontramos las principales barreras a la innovación, pues observamos, en la gran mayoría de las empresas, una carencia importante de personal con estudios superiores (ver Tabla 8) y una rara participación en cursos de formación continua. Relativamente a los individuos clave, se observó que las empresas analizadas tienen también algunas carencias importantes (ver Tabla 9).

Finalmente, y en relación a la estructura organizacional, descubrimos que todas las empresas de la muestra mantienen estructuras que aplican el criterio funcional de departamentalización. Existe, por tanto, un obstáculo organizacional a la innovación pues, como es sabido, la departamentalización funcional dificulta la comunicación interdepartamental (en cualquier caso, no se trata de un problema grave pues la dimensión de las empresas es pequeña). La coordinación interdepartamental se realiza, sobre todo, a través del contacto directo de naturaleza informal y de la supervisión directa. (Ver Tabla 10).
Se trata de estructuras donde son introducidas constantes mejorías, especialmente para aumentar la satisfacción de los clientes.

En conclusión, tras el análisis de los diferentes factores de gestión determinantes del éxito de la innovación tecnológica, conseguimos descubrir dos grandes barreras a la innovación. Por un lado, detectamos una falta grande de recursos humanos suficientemente cualificados y que actualicen sus conocimientos a través de la formación continua, así como de algunos de los denominados individuos clave. Esta laguna no se compensa con el recurso al conocimiento externo pues, por otro lado, observamos la ausencia de comunicación con agentes generadores de conocimiento (universidades e institutos de investigación). Estas dos barreras afectan otros aspectos que también deberían ser mejorados, como la delegación de funciones de gestión o la transición para culturas corporativas más participativas y, por tanto, favorecedoras de la innovación.


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