1. Introducción.

El modelo básico de innovación integra cuatro variables: cliente, calidad, comunicación y estilo de dirección, bajo un formato interrelacionado y jerarquizado, donde unas explican a otras^[1]. Estas variables confluyen en un proyecto, y ese proyecto se basa e inyecta continuamente conocimiento, que hay también que saber gestionar. Un modelo para innovar, con unas jerarquías explícitas, intentando comprender que es antes y que es después, y cuales son los ritmos de aplicación que resultan combinadamente más satisfactorios y rentables, lo satisfactorio como continuamente conseguido y lo rentable como conservador del ritmo de nuevos retos e inversión.

El cliente expresa la razón última y a la vez el principio de toda acción innovadora: se dice que "paga la nómina y los beneficios", y por tanto, aún cuando es un factor exógeno -hasta cierto punto- cumple una función estratégica en el modelo. Es la gran oportunidad, es el faro que orienta el barco que es la empresa, es el sistema de contrastación o refutación de productos, servicios y acciones, es la realidad misma, la realidad más acuciante; expresa la necesidad, entendida como demanda, y también como principio de la mejora continua. En fin, el cliente es el referente del punto de partida. Está ahí, y es preciso conocerlo, analizarlo, interpretarlo, pero no seguirlo al pié de la letra: hay que saber "reacomodarlo" a nuestras posibilidades, siempre que nuestra posición no quede en un escalón menor al de la competencia.

Cuadro 1. Modelizando el modelo (frases y dichos)

El cliente es una guía hacia el respeto, valor de primer orden cuando se quiere acercar hacia posiciones innovadoras. Respetar al otro es relativamente fácil cuando el otro es una autoridad bien sea moral, profesional o política, pero no lo es tanto, si es una "masa informe y caprichosa", como es el cliente. Si nosotros somos capaces de orientar nuestra acción y planificación en función del respeto al cliente, estamos adquiriendo un hábito de primera magnitud y muy bien conseguido, lo hacemos a través de lo que en el ser humano es lo menos valorable. Es como si nos "curásemos del espanto". Es aprender que sólo es posible llegar a comprender, a aprender o a vivir algo, si partimos de una posición de humildad, "sólo sé que no sé nada", de una "posición depresiva" en terminología de Klein.

Porque sabemos que en nuestro modelo, el valor respeto es central, da coherencia al modelo y lo integra con la positividad, con la conciencia de límites, y da tono a los otros valores. Sabemos también que el respeto es quizás el valor más decisivo para forjar democracia en las sociedades, y su falta conlleva peligros importantes para la libertad y la seguridad ciudadanas. El cliente nos ayuda a acercarnos a un valor decisivo para aprender continuamente y para conocer y, en consecuencia, para hacer las cosas con sentido y con proyecto, y bien, con calidad. El respeto también es el fundamento de la interrelación, de la interdependencia, de la colaboración y cooperación entre personas. En definitiva, el cliente se convierte en la fuente de un valor decisivo para conformar empresas innovadoras, personas interrelacionadas, grupos, y posición depresiva, es decir, analítica y comprensiva, por parte de las empresas que tienen que responder al reto del cliente-mercado.

Cuadro 2. Modelizando el modelo (potencialidades)

Porque en definitiva, el cliente conlleva una dependencia de los demás: no podemos avanzar sin depender, en una dependencia -interdependencia, aquí- que nos obliga a responder, que nos lleva a la interrelación, y que nos hace avanzar hacia un yo más integrado y flexible. Y por último, el cliente, nos lleva y obliga a actuar con "sentido de la realidad". Podemos movernos en nuestras ideas, en nuestros prejuicios, en nuestras concepciones del mundo, o preconcepciones, o podemos llegar a éstas a partir de la realidad misma, es decir, derivar de la necesidad, de la escasez de la misma realidad -aquí fomentada por la existencia del cliente- una plataforma para construir proyectos, planes, que de forma continua pretendan alcanzar ese horizonte, nunca alcanzable, pero muchas veces visible, especialmente cuando nos paramos a analizar y comprender las necesidades y buscar fórmulas para resolverlas.

De esa forma, algo en principio tan "poco apreciable" como el cliente se convierte en un referente básico no sólo para las empresas innovadoras, sino para el sistema en su conjunto, incluida la forja de ciudadanos. Nos gusta la paradoja, y nos ayudaría mucho como sociedad si en vez de despreciar a los otros, a los distintos, pudiéramos poco a poco comprenderlos, acercarlos y darles un papel en nuestras vidas, aprovechando precisamente el hecho de que son otros para aprender, para incorporar cosas nuevas en nuestro comportamiento y acción, y para, en última instancia, evitar el conflicto y la explotación, tantas veces nacidas de la ignorancia y del desconocimiento o prejuicios respecto al otro. En consecuencia, sin ser su origen, nuestro modelo intenta sentar las bases de una sociedad más interdependiente y que se conoce y reconoce más ampliamente. En definitiva, cliente igual a respeto + posición depresiva o plataforma de conocimiento + dependencia o interdependencia de los otros, de los demás + sentido de la realidad.

Cuadro 3. Modelo cliente-innovación

La calidad nos lleva a "aprender a hacer las cosas bien" (Cuadro 1), es decir, no sólo hacerlas, sino que para ello precisamos de métodos y técnicas que de forma sistemática nos enseñen a nosotros y a otros a hacer las cosas bien. Y esto es fácil de decir, pero difícil de hacer. La calidad, como segunda ce de mi modelo, conlleva el método, el cómo. Si el cliente es el motor, el faro, el estímulo, hasta la chispa del impulso; la calidad es el aprendizaje, es el sistema, es el método para saber hacer las cosas, es lo que nos da solidez.

He dicho muchas veces que no conozco a personas que quieran hacer las cosas mal sistemáticamente, quizás alguna vez de forma puntual, pero la reacción interna hacia lo que construimos mal nos impide avanzar por ahí. A todo el mundo nos gusta hacer las cosas "lo mejor posible". La calidad es el cemento de nuestra vida, lo que le da solidez, lo que construye nuestro yo, nuestra identidad, en lo que nos basamos para sentirnos bien con nosotros mismos. Las personas que no hacen las cosas bien, porque no les dejan o porque no quieren, se sienten incómodas y en alguna medida, enferman.

La calidad es síntoma de "buena salud", y todo esto también se puede decir para la empresa. Una empresa que consigue o se guía por la calidad es una empresa sana y con buenas defensas, y pocas posibilidades de contraer un gripazo u otra cosa peor. Y si el virus nos coge descuidados y entra, tenemos muchas defensas para hacerle frente y recuperar la salud. El estado de calidad de una organización es su estado de salud organizacional, y hasta si exageráramos un poco, de su salud innovadora.

La calidad implica análisis de cómo se hacen las cosas, implica aprendizaje de cómo hay que hacerlas, implica mejora continua para perfeccionar nuestro trabajo, implica sistemas para hacerlo más efectivo, implica orientación y dirección hacia el cliente, hacia el otro. A la calidad yo le llamo el cemento de una organización, lo que le da solidez, lo que construye su identidad y su base de satisfacción. Cuando podemos hacer las cosas bien, o cuando trabajamos en un espacio donde se quieren hacer las cosas con calidad, nuestra vida es más organizada, tiene más sentido y nos sentimos orgullosos y pertenecientes a ese proyecto, que ahora es nuestro, aunque no tengamos metido nuestro dinero en él. La calidad nos confiere "propiedad", porque nos hace "dueños" de qué y el cómo de nuestro trabajo, y hasta del para qué del mismo.

Cuadro 4. Calidad-innovación

Por tanto, la calidad es el "modus operandi", el método, lo que organiza nuestro status, y además, conlleva métodos y técnicas de análisis, de planificación, de programación, de contrastación y de mejora continua. La calidad es como el conocimiento para la ciencia: es una guía del bienhacer, donde lo importante es el método, el cómo, aunque también es importante lo que se consigue. Pero la ruta inacabada de la calidad o del conocimiento, constituyen en sí mismos estímulos para dar un repaso más a las mismas cosas y como Confucio hacer de buenos maestros "que saben encontrar una nueva verdad en un saber antiguo"

La calidad conlleva la profesionalidad, el gusto por el trabajo bien hecho, el espíritu de mejora, y de alguna forma la responsabilidad. Es un buen fundamento para el desarrollo de nuestra responsabilidad y compromiso con nosotros mismos. E igual que el cliente reforzaba el valor del respeto, la calidad refuerza la positividad y la entrega. Nos permite sentirnos bien construyendo, aportando, dando, y nunca estamos del todo satisfechos, pero nos sentimos orgullosos de hacer las cosas así, o participar en un sistema que las hace así.

Una empresa innovadora ha de construirse sobre la calidad, esa es su plataforma principal, su parte sólida, su identidad, la base sobre la que se proyecta hacia el exterior e interior. Y según avanza en la ruta de la calidad va percibiéndose como hecha, pero incompleta. También las personas según aprendemos nos damos cuenta de lo poco que sabemos, pero la realidad es que sabemos más que en la posición inicial. Los sabios como Sócrates tienen más cosas pendientes por aprender, pero en el camino enseñan y abren nuevas perspectivas hasta ahora desconocidas.

De forma similar, las empresas si quieren ser innovadoras han de tener buenos fundamentos, y aquí los buenos fundamentos es su posición respecto a la calidad. Por eso se dice "de la calidad a la excelencia", porque la ruta de la calidad, abre perspectivas poco exploradas que acaban dinamizando la organización para ofertar al cliente lo mejor de sí misma, cuestión que no es conocida antes de iniciar el camino. Es decir, no sabemos todo lo que podemos llegar a avanzar, y a comprender, si no lo empezamos. Por eso, para nosotros es tan importante, que las cosas se inicien sin muchos preámbulos: "tirarse a la piscina". Es mejor equivocarse tirándose a la piscina de la calidad, que equivocarse dejando de hacerlo.

Por tanto, si el cliente nos llevaba al valor del respeto, la calidad incorpora el respeto a uno mismo y la positividad, el complemento adecuado para construir, saber que está bien y que se puede mejorar, y lleva implícito: no dar saltos en el vacío, sino acercarse a las cosas con un espíritu de mejora continua, de perfeccionamiento no obsesivo, pero sí permanente. Por eso, hay que atreverse, y uno se atreve en la medida en que, a no ser que sea un aventurero, se siente mínimamente seguro de lo que hace, con quién lo hace y cómo lo hace. La seguridad que nos da la calidad, la integración en que nos envuelve, es un buen estímulo para atreverse, tirarse a la piscina, porque sabemos que el método nos acompaña.

¿Y que aprendemos de la comunicación? (aquí seguimos el cuadro 5). En primer lugar, que es la estructura de una organización^[2] , y su calidad define el nivel de excelencia e innovación de la misma. Innovar significa adelantarse a la necesidad, hasta llegando a "crearla". Un espacio de comunicación bien desarrollado es un espacio potencial de innovación. Es posible diseñarlo, y también es posible vivirlo, pero al ser una variable tan sensible y tan virtual, intangible, es preciso renovar constantemente los esfuerzos para mantenerla en los niveles positivos de contribución al conjunto. Es la variable que nunca hay que olvidar.

Los espacios de inter-comunicación son espacios grupales, espacios donde es posible la mejora continua desarrollada. Si tenemos en cuenta que la innovación es una suma de mejoras continuas, que en un punto da un salto hacia un nuevo paradigma, es preciso cuidar especialmente el estado de la comunicación. Esta también nos lleva a la cooperación y a la interacción entre heterogéneos, en una mixtura que favorece la calidad de la tarea y profundiza sobre el establecimiento de relaciones interindividuales.

Cuadro 5. Comunicación-innovación

Por último, la comunicación determina la conciencia de límites, ahí es donde nos damos cuenta de que no lo somos todo, de lo que nos falta; nos volvemos hacer pequeños, pero en nuestra pequeñez avanzamos, porque el avance en grupo es siempre seguro y contrastado, con menores probabilidades de riesgo que si lo hiciéramos aislados. Además, inevitablemente desarrolla no sólo nuestras capacidades, sino que las proyecta hacia nuevos horizontes, les confiere flexibilidad y aumenta la transparencia en nuestro comportamiento, reduciendo nuestros miedos a lo nuevo y a la libertad, nuestra o de los otros.

Las formas directivas como he explicado en el capítulo quinto de mi libro "Innovando ...." Son básicas, condicionan el conjunto, más en sentido negativo que positivo. En principio, lo mejor que se le puede pedir a un estilo directivo es que deje hacer, que permita; si además, apoya, de tal forma que permita la pro actividad y el error, entonces ese formato directivo está en el camino de la innovación.

Los matices son los que acaban configurando las civilizaciones y son más apreciados por las personas (cuadro 6). Y esto también significa que el estilo directivo ha de centrarse en los métodos, ha de saber negociar para definir y concertar objetivos, ha de saber apoyar el proceso de su consecución, ha de saber como participar en el conjunto acelerando el proceso sin alterar los resultados y su calidad, ha de saber proyectarse desde la calidad hacia el beneficio, lo cual conduce a unas formas más adecuadas a lo que es consensuable por todos.

Cuadro 6. Dirección-innovación

También el estilo directivo ha de saber contar con los demás: en realidad, sin los otros, los directivos o los empresarios son bien poco: la sinergia y la sociabilidad han de ser criterios en su actuación. Y el directivo ha de saber que está aprendiendo, que tiene la profesión más compleja, mucho más larga que ser un buen médico o un buen arquitecto, una profesión que además se entra en ella casi siempre después de haber sido economista o ingeniero, con lo que los lenguajes se mezclan y son a veces difíciles de diferenciar. No es lo mismo desarrollar un proyecto técnico, que un proyecto empresarial. En el primero, parece que los objetos pueden controlarse y las personas también pueden parecerlo y hasta casi serlo. En un proyecto empresarial, los objetos son manejados por personas y grupos y estos son el centro.

Aprender a trabajar con personas es una profesión compleja y empieza por uno mismo, empieza por conocerse lo mejor a uno mismo, porque a partir de ese conocimiento, al menos podemos tener una experiencia de cómo somos y cómo nos gusta que trabajen con nosotros y nos hagan trabajar.

Y cómo además, no todos somos iguales ni tenemos los mismos reflejos, ni las mismas actitudes, ni aptitudes, tenemos que saber que trabajar con otros es saber acomodar y organizar los ritmos de muchos para llegar al mismo tiempo.

Y para ello, la memoria de aprendizajes, de avances, las síntesis sucesivas, son tareas de primera línea para un directivo o empresario, saber llegar a aproximaciones adecuadas a lo real, esforzarse continuamente en saber donde nos encontramos, hasta donde hemos llegado y que nos queda por recorrer, ponernos a disposición y en apoyo de los otros, de los ejecutantes y contribuir con nuestros síntesis y reconsideraciones al proyecto como conjunto. Una tarea no tan difícil y desde luego, una tarea que el directivo o el empresario no puede hacer sólo, ni siquiera acompañado por aquellos que sientan que la presión les resulta positiva, porque ellos no aportarán tanto como todos aquellos que necesitan de una buena dirección, de una dirección integradora para aportar todo su saber, su experiencia y su conocimiento en un fondo común.

2. Sistema de indicadores para análisis y diagnóstico del Estado de innovación (SIDI)

El sistema integrado de indicadores de análisis y diagnóstico del Estado de innovación (SIDI) de una organización están fundamentados en un modelo de innovación tal y como hemos planteado en la fase introductoria de este artículo, y por tanto, se apoya en la interrelación entre las variables críticas para comprender el estado de las cosas y sobre qué hay que actuar y con qué dinámica. Por eso nuestros indicadores -que evidentemente son una aportación en constante renovación y mejora- recorren los principales items del modelo, o están referenciados en ellos, y son los siguientes^[3]:

1. Estilo de liderazgo
2. Calidad de la comunicación
3. Mejora continua
4. Valoración del conocimiento
5. Orientación al cliente
6. I + D + i
7. Estructura organizativa
8. Proyecto de empresa
9. Importancia de la calidad
10. Sistema de valores
11. Organización abierta

Cada ítem incorpora unas consideraciones similares a las que mostraremos en el texto, aunque más sintéticas -para influir menos en el resultado del trabajo grupal- manifestaciones que normalmente son presentadas a un grupo de trabajo previamente a que evalúen el estado de las cosas en la organización.

Nuestra forma de trabajo consiste en introducir a los temas y practicar una fórmula de grupo de trabajo operativo a grupos de cinco o seis personas, dos grupos a lo sumo, y derivar de ahí los resultados del estudio por conjunción, síntesis y contrastación de resultados de cada grupo. De ese trabajo y de aproximaciones sucesivas mediante síntesis y resúmenes, derivamos un diagnóstico sobre el estado de innovación de una organización y sus puntos estructurales para ser trabajados mediante las variables de dinamización. Como supongo que es evidente, el modelo que aquí presentamos es más exhaustivo que el que ponemos al servicio de los grupos de trabajo, porque las organizaciones "dan pistas" de por donde van las cosas, previamente a un trabajo serio y sistemático. Y, de esa forma, no es necesaria la aplicación exhaustiva, sino una ruta crítica en cada caso, basada en el modelo general.

2.1 Estilo de liderazgo

El indicador más directo de innovación es el estilo de liderazgo^[4]. La forma del liderazgo es decisiva a la hora de definir un espacio innovador y sobre todo, el estilo de dirección condiciona, limita e inhibe el espacio para la innovación. La tratamos aquí en primer lugar, porque es un determinante y a la vez es un factor sintomático y de diagnóstico relativamente fácil de abordar y conocer. El carácter "errático" del Estilo de Dirección le convierte en una barrera potencial con gran recorrido^[5].

Hay espacios justificativos, reproductivos, entrópicos, y suelen estar muy vinculados a una cierta idea de poder, que cuanto más absoluto más se manifiestan. El poder autoritario, absoluto, reproduce entrópicamente, destruyendo energía, impide el crecimiento y/o la diversidad, y tiende a su auto justificación. Se expresa con el "atado y bien atado"; luego, la realidad evoluciona de acuerdo a otros parámetros, muchas veces. Pero el poder autoritario, la jerarquía lanza mensajes constantes -la mayoría de las veces no verbales- de tipo represivo y reactivo, que normalmente marcan un techo de acero, de impedir el crecimiento, o al menos determinadas formas de crecimiento.

El conocimiento es, de alguna forma, su antagonista principal, porque el conocimiento sólo es posible si está al servicio del poder o es manejado por el poder o sirve para reconfigurar un nuevo poder, pero de bases similares. Y no podemos olvidar lo que sabemos: que el conocimiento procede básicamente de la libertad y no es posible desarrollarlo en cautividad y con límites^[6]. Poder y conocimiento se presentan normalmente como fuerzas en continuo conflicto; si el conflicto es menor es porque domina el poder, el ejercicio de la autoridad. El conocimiento innovador es como un submundo, en cierto modo, marginal, donde la autoridad, la verdad y todo se escribe con minúsculas. Aunque su desarrollo puede, con independencia de cualquier factor, modificar substancialmente el mundo: sus fuerzas puestas en marcha acaban conmocionando el mundo en el que se desarrollan^[7].

En nuestra concepción, innovación tiene que ver con conocimiento, está en el plano similar. No contemplamos la posible definición de innovación como creatividad, como un arte que se improvisa, sino como un esfuerzo que acaba materializando paso a paso una transformación inevitable de lo social. La innovación tiene, en nuestro modelo, su fundamento en la ciencia y en los métodos de investigación-acción científicos, aplicados en las organizaciones y en las personas y los grupos, los sistemas de mejora continua, de aproximaciones sucesivas, de prueba y error. Es una sucesión de intentos, donde se pretende "hacerlo bien a la primera", pero que no siempre se consigue. Muchos intentos son fallidos, pero todos son pensados, analizados, hasta necesarios, planificados, anticipan los hechos y se adelantan a ellos, casi creándolos. La innovación contiene algunos momentos de creatividad, pero no ha de confundirse con ella^[8].

La innovación es científica, racional, sistemática. No tiene que ver con el éxito o el fracaso; en realidad, nunca se fracasa, porque todo lo que se hace sirve para aprender y para mejorar las cosas. En consecuencia, no existen en su léxico esas palabras. Hasta los pasos atrás, son pasos adelante: "inténtalo, que algo queda".

El poder es una propuesta de cambio cuando no es poder y tiende a conservar cuando lo es; la innovación es una propuesta de mejora continua., de cambio a partir de la mejora. Uno y otro se relacionan de forma diferente con la libertad y autonomía de los que participan y los hacen posibles. El formato del poder es ideológico o de dependencia de una ideología o de un líder o de ambos; el formato de la innovación es más complejo y relacionado con los grados de libertad de quién lo ejerce ("y sin libertad nada vale la pena" Ernesto Sábato dixit).

El estilo de dirección es la manifestación del poder en una organización y como tal, estructuralmente, ha de ser trabajado. Si olvidamos esa premisa, podemos olvidar lo sustantivo del asunto. Creo que es un poco eficiente querer cambiar el carácter del poder: el poder es siempre poder y el que lo detenta -y también, el que no lo ejerce- sabe que significa. Lo que si es posible es actuar sobre las formas del poder, sobre algunos de sus comportamientos o bien conseguir que los intereses del poder se muevan paralelamente o coincidan a los intereses de la colectividad, no tanto porque ésta controle la situación, sino porque sea más interesante para las dos partes hacerlo así.

¿Qué parámetros podemos utilizar para conocer el estado de la dirección o de la propiedad? Los presentamos en el cuadro siguiente.

Cuadro 7. Estilo de dirección e innovación

Nuestra respuesta sería que tenemos que centrar al grupo de trabajo que va a diagnosticar en tres aspectos: primero, el grado de responsabilidad y la forma de gestionar el sistema de objetivos, aspecto que está muy relacionado con el grado de confianza-desconfianza que se respira; segundo, el estado de stress organizacional, lo que llamamos el corre-corre; y tercero, la capacidad de escucha por la dirección y su graduación. Estos tres factores nos permiten definir de forma integrada las formas dominantes de dirección, sus competencias, sus insuficiencias y casi indirectamente la problemática de la innovación y el formato organizativo en que se mueve la empresa.

• Primero, hay empresas que todavía no trabajan por objetivos o su sistema está muy burocratizado, y sirve más para controlar que para incentivar o motivar. Digamos antes de nada que trabajar por objetivos es un paso hacia el desarrollo de la autonomía al menos en el plano individual, aunque muchas de las formas primitivas de objetivos -casi siempre vinculadas a retribución variable- tienden más a la alineación que a la libertad^[9].
  Pero trabajar por objetivos en forma sintética significa:
• Que se determina y se sabe hacia dónde se quiere ir
• Que existen unos recursos -siempre limitados- a disposición de quién ha de conseguir los objetivos
• Que la gestión de los recursos -y esto es lo más importante- para llegar al resultado corresponde de forma relativamente autónoma al responsable.

Por tanto, un sistema de objetivos contribuye a crear condiciones de desarrollo de la capacidad de gestión autónoma en las personas -y también de los grupos de trabajo- que participan y los gestionan. Una vez que una empresa tiene un sistema de objetivos implantado, lo decisivo, los matices, se encuentran en cómo lo aplica, el mayor o menor grado de autonomía que confiere a los managers y a los grupos, tanto en su gestión como en su determinación y en su evaluación^[10].

• Segundo, el biorritmo organizacional y su nivel de stress son sintomático de otras muchas cosas. Una organización acelerada, del tipo "lo quiero para antesdeayer" es una organización sin mucho sentido y sin la calma y paciencia suficientes para hacer y sobre todo, para pensar lo que se hace. Es una organización enferma que reproduce enfermedad. El corre-corre es como una gran epidemia que recorre la organización, que la inunda.

La innovación no es posible o no es fácil si no hay un pensamiento ligado a la acción, y el conocimiento y el análisis que le precede, son algo frágil que no se puede tratar ni aceleradamente ni en jornadas inacabables, ni en tensiones constantes, ni en una práctica de locura organizacional, ni con urgencias permanentes.

Un poco de tensión es conveniente, y hasta puede ser en determinadas culturas necesaria provisionalmente y hasta cierto punto; mucha tensión sólo produce desgaste. La energía hay que acompasarla con el ritmo de trabajo. Si éste se acelera y está acelerado constantemente, la energía no tiene tiempo para reponerse y nadie puede soportar esa tensión, y si la soporta, no comporta rendimiento paralelo, sino decreciente. Las personas y los grupos se desgastan y el proceso de obsolescencia tanto físico como psíquico, no encuentra posibles reponedores. Leyes de rendimiento decreciente y exceso de individualidad y de tensión, restan energías al conjunto y a cada parte. Todos corriendo, se estorban -y hasta a veces, se destrozan- unos a otros.

Por otra parte, un sistema de corre-corre es casi incompatible con un buen sistema de objetivos^[11]. Es inevitable que se tergiverse el sistema de objetivos y aunque se diga que se trabaja por objetivos, en realidad, los objetivos son tan volubles como una barca de remos en el medio de un temporal en el océano.

• Tercero, ¿escucha la dirección?, ¿escucha a los que tiene que escuchar o a los que le gusta escuchar?, ¿tiene capacidad de autocrítica?, ¿cómo acepta las críticas?^[12]. Si la dirección no escucha, y eso es facilísimo de conocer por las personas con las que directamente trabaja y aún por los indirectos, no aprende, y si no aprende, no puede contribuir ni dejar que surja la innovación. Aprender continuamente es la antesala de la innovación. No escuchar es antesala de no-aprender y, por tanto, no innovar. Los grados de escucha son muy importantes y una forma de graduación de la patología^[13]. Hasta llegar a escuchar a los que es necesario escuchar en cada momento. Ese es el límite de una buena gestión directiva^[14].

2.2. Calidad de la comunicación

Esta es la segunda variable de trabajo que hay que analizar para acercarnos al estado del arte de la innovación en la empresa, calidad de la comunicación, se entiende de la inter-comunicación, de la interrelación. Hemos definido a esta como un factor determinante de primer nivel de la innovación. La fórmula que hemos utilizado relaciona estas dos variables, siendo la independiente, "la calidad de la comunicación".

La buena comunicación tiene su antecedente en la información, su calidad, su amplitud y su gestión y en un estilo directivo y una organización que la hagan posible y la permitan y faciliten^[15]. Por una parte, la información y su transparencia, disponibilidad y accesibilidad, y por tanto, como está organizada, que plataformas nos sirven para captarla, que facilidades tenemos para acercarnos a ella y trabajar^[16] la, de que manera podemos compartirla, en definitiva, si está o no disponible para ser utilizada y compartida individual o grupalmente. Un buen sistema de información es muy importante y haberlo elegido adecuadamente y adaptado a las necesidades de la organización es muy significativo y tiene mucho que ver con los estilos directivos dominantes, porque sabemos que la información es algo tremendamente vinculado a las formas de poder, y sus niveles de "manipulación" o de ocultación afectan de manera decisiva a sus formas de gestión y a su efectividad.

Por otra parte, uno de los grandes problemas curiosamente que se derivan de la información es disponer de excesiva información, es decir, sentirse invadido por la información -como ocurre en la realidad de nuestras sociedades- y no saber discernir entre sus aplicaciones, sus utilidades y sus derivaciones. Esto puede producir más confusión que no disponer de ninguna o tener que "hacerla", que construirla por inexistente.

Existen paquetes de sistemas de información, luego bastante flexibles a la hora de ser adaptados, y que cubren normalmente las necesidades, igual que es posible montar una intranet si se soporta el coste de inversión y luego el de mantenimiento, la cual puede ir incluyendo diferentes webs de acceso a la información, e igualmente se puede dar un paso más y configurar un portal del empleado o sistemas similares. Cualquiera de estos niveles y esfuerzos va consiguiendo que la organización y cada uno de los miembros tenga acceso a la información -aunque en muchos casos, hay límites, más de los aconsejables y siempre provocados por la autoridad competente-.

La cuestión es que no es suficiente con tener acceso a la información, sino luego compartirla y aplicarla en cada caso concreto. Normalmente estas tareas "quedan en manos" de los posibles usuarios, a quienes corresponde dilucidar qué información interesa en cada caso y cómo aplicarla (su uso). Lo cual casi siempre constituye un problema, porque las jerarquías de cada persona, sus formas de priorización y hasta sus métodos de trabajo son diferentes y no han sido precisamente derivados de un trabajo consciente para el que han sido educados, sino que derivan directamente de su experiencia personal más directa. Podríamos tocar más la importancia de la información y su disponibilidad, pero aquí no tratamos de información, sino de comunicación y ésta se define en función de la calidad de las relaciones, más que de la cantidad y transparencia de la información que es su condición previa tan sólo. Y la comunicación, y su calidad, supone que las relaciones, las interrelaciones son las que han de ampliarse y mejorar y saber aplicarse a situaciones concretas.

Aquí la metodología del grupo de trabajo se convierte en decisiva para avanzar^[17]. Ya lo hemos reiterado en otras ocasiones y no podemos olvidar que aquí hablamos de esa calidad del estado de la comunicación, que tiene que ver con la colaboración, con la motivación, con los recursos técnicos que favorecen el "compartir", con la dinamización de esas relaciones, y su transformación en relaciones enriquecidas por cada uno, a partir normalmente del principio de que "dar es rentable", principio que normalmente no suele estar presente en organizaciones más bien basadas en individuos que compiten entre sí para alcanzar objetivos y retribuciones paralelas. Por tanto, la calidad de las interrelaciones es la estructura de un sistema de innovación, y define sus límites.

Cuadro 8. Comunicación e innovación

Para presentar la calidad de la comunicación al grupo de trabajo de esa organización que se va a analizar en su carácter más o menos innovador, hemos elegido tres parámetros de iniciación del tema relacionados con lo que hemos hablado y que aparecen en el cuadro 8.

Las preguntas a formular y sobre las que el grupo tiene que reflexionar son si ellos consideran que la información y los sistemas consiguientes facilitan la captación de la información y la hacen disponible cuando es necesaria, pregunta que ya hemos prácticamente encuadrado en nuestro discurso anterior; si esa información es transparente y accesible, y si las personas la buscan y la usan, ya que es conveniente y necesaria; y por último, introducimos el tema indirecto del estado de la comunicación informal u horizontal, para establecer la calidad de la comunicación. Los dos primeros temas tocan preferentemente la información y los dos segundos, la comunicación y su calidad.

Es evidente que los grupos, una vez motivados para analizar, van a encontrar en esas guías lo básico en la organización, aquello que les permite comprender su estado. Inicialmente, el grupo pensará en los fundamentos: ¿La información de la que dispongo es suficiente y es de buena calidad para realizar mi trabajo?, ¿si me propongo un proyecto nuevo, qué apoyos puedo encontrar en mi intranet o en el portal del empleado o en el portal de conocimiento? Posteriormente, ¿es accesible la información o tengo límites para obtenerla y tengo que solicitar permisos especiales o superar otras barreras?, ¿es información o es una información de auténtico interés, tengo que volver a rehacerla, o está en tiempo disponible? Todas estas cosas nos pasan cuando necesitamos información y no la encontramos disponible. ¿Tengo que acudir a amigos para conseguirla, utilizar recursos informales para ello? Por último, y ya pasando al plano que facilita la calidad de la comunicación y en vez de preguntarles directamente como ven ellos la cooperación y colaboración en sus organizaciones, se les plantea una pregunta indirecta sobre la comunicación horizontal e informal, que permite que ellos mismos trabajen el tema desde posiciones avanzadas, pero fácilmente asequibles para ser compartidas en un grupo de análisis.

2.3 Mejora contínua

La mejora continua es un aspecto transversal, que cruza la organización como un todo y la impregna como un espacio dinámico, un espacio en continua construcción y reconstrucción. La mejora continua es el sistema de avance de la empresa y organizaciones, igual que la "prueba y error" experimental lo es en la ciencia y la tecnología. Ambos tienen un substrato que los alimenta, y es la superación relacionada con el error. El error ^[18] que hemos de superar, el perfeccionamiento de lo que hacemos, el reto que conlleva ese error y su consiguiente superación.

De esa forma, saber trabajar el "error" en la organización, y saber también trabajar el sistema de superación, de perfeccionamiento, son dos temas de gran importancia para avanzar hacia la competencia y la innovación. "Abordar el error" tiene normalmente relación funcional con el estilo directivo y la cultura organizacional y normalmente no es algo que "esté" en la organización, sino que se necesita un gran esfuerzo para poder introducirlo.

Hasta los líderes que suelen ser perfeccionistas, y que muchas veces fundamentan su evolución y su éxito en saber analizar sus errores, aceptan mucho peor el error en los otros que en sí mismos, quizás porque no confían que reaccionen como ellos, sino de manera menos auto-exigente.^[19]
Hay experiencias de empresas que han incorporado a la cultura y valores de la organización, la aceptación, análisis y superación del "error", pero la idea es "hacer bien las cosas a la primera" y el error se acepta con dificultades y se oculta, aún en organizaciones de estas características y que proclaman su planteamiento como una virtud que les hace mejores. Para hacer más aceptable el error, como fundamento del crecimiento, el conocimiento y el buen hacer, se debe complementar con sistemas de superación, que en el caso de las organizaciones industriales se han venido a llamar con el genérico de mejora continua. De esa forma, el error "tiene su antídoto", y puede ser una fuente de conocimiento y de evitar que "nos demos dos veces en la misma piedra".

Cuadro 9. Mejora continua e innovación

En la presentación a los grupos de análisis, es conveniente que se expliquen estas relaciones sucintamente y se les centre en las preguntas que son clave:

• Una relacionada con la existencia de sistemas de mejora continua y de espacios físicos y tiempos relacionados con su uso,
• Otra con el tipo de evaluación que se hace de las mejores propuestas y como se llega a ellas y
• una última, con la puesta en marcha de las mejoras, su implementación y los tiempos de respuesta.

Si la organización es industrial seguro que dispone de alguna forma de sistema de mejora. La cualidades de los mismos y el sentimiento que producen entre los empleados, así como su generalización o no, y el grado de motivación consiguiente que derivan son los temas a trabajar. Normalmente estos sistemas están relacionados con la calidad del producto-servicio y con la mejora de sus especificaciones.

Por otro lado, casi define el formato, la manera de administrar la evaluación de las aportaciones. ¿Se paga?, ¿se reconoce?, ¿se premia?... ¿Es parte de su trabajo?... Aquí existe una amplia gama de posibilidades que nosotros no entendemos igual desde el punto de vista de la innovación. También se pueden comprender cosas a partir de quién evalúa y cómo, si son las "autoridades" o los propios participantes (sistemas de 360º).

En un plano subsiguiente está la puesta en marcha de la mejora y en qué condiciones, y la valoración de sus resultados, y su posible distribución. Aquí también hay muchos planos que nos dan pistas sobre cómo se hacen las cosas y con que grado de sofisticación. Las tardanzas en la puesta en marcha de mejoras evidentes, la valoración de resultados a efectos de difusión, pero no de distribución de "beneficios", y otros matices, son de gran interés para saber como "gestiona" la organización los resultados de la mejora continua.

2.4 Valoración del conocimiento

El conocimiento es un valor en sí mismo; el conocimiento aplicado es doblemente valioso. Esta es una verdad que en el mundo de las organizaciones "se descubre" a mediados de los años noventa: "el valor del conocimiento", hasta se escribió algún libro de poco interés aprovechando este título de pronto descubierto por el mundo de la acción^[20]. Pero el saber no es una moda, el conocimiento no puede ser manejado (gestionado, dirigido) como una moda, como algo que es y luego no es, sino que el conocimiento es el gran patrimonio de la humanidad, que malamente recuperamos en cada nueva generación y por cada persona. Respetar el conocimiento es como respetar la vida. Saber es la antesala de hacer, y de hacer bien. Pero el saber no es infalible, el conocimiento es por su propia naturaleza una aproximación, una experiencia que explica provisionalmente las cosas.

El conocimiento es algo vivo, no sólo cambia lo que sabemos, sino los objetos sobre los que queremos saber. En nuestra acción, generamos prácticas de conocimiento, prácticas basadas en el saber que parecemos haber alcanzado. El conocimiento confiere valor a las cosas y a las personas, ya que las desarrolla y humaniza. Pero el conocimiento está después -y a partir- de las personas y en manos de las personas, los grupos y las sociedades, a través de sus maestros que nos le recuerdan, que nos lo enseñan y que nos sirven como referencia, como memoria de lo que ya sabemos. Conservar y fortalecer la memoria es central para que el conocimiento se desarrolle, pero quedarse en la memoria es como renunciar al conocimiento, ya que el conocimiento es vivo y se proyecta desde el presente hacia un posible futuro, y sólo se nutre del pasado, mediante la memoria y la actualización de teorías y modelos contrastados con la realidad que emerge en el aquí y ahora.

El conocimiento para las organizaciones es un nuevo fundamento de la llamada ventaja competitiva. Se ha popularizado indirectamente mediante el mundo virtual de internet. Ha sido internet quién nos ha alertado sobre la nueva dimensión que podía llegar a contener conocer sobre el fundamento de una información más disponible y más exhaustiva, sobre la que podíamos más fácilmente construir. Muchos en las empresas lo concibieron como una forma de adelantarse a la competencia, de coger ventaja, utilizando recursos todavía poco explorados por los otros.

De ahí surgió el vocablo de "gestión del conocimiento", en el original knowlegde management, que acaba confiriendo sentido "práctico" al conocimiento de la información y de sus prácticas desde el mundo de la empresa. A partir de ahora, el conocimiento es parte de la práctica organizativa (sus mejores prácticas), es información (sistemas disponibles y accesibles en soportes informáticos) y es también necesidad de saber sobre lo concreto (cliente, personas, competencias, stakeholders, .....), con un objetivo singular, conseguir ser el primero, o al menos, ser menos vulnerable a la competencia.

El mundo de la empresa y de las organizaciones es un mundo de acción, no de teoría o de conocimiento, pero la acción es "la madre de la ciencia" y por tanto, la acción se puede convertir en acción-investigación y a partir de ahí en prácticas a mejorar o repetir por exitosas y disponibles para toda la organización y que construyen cultura consciente, explícita en términos de Nonaka-Takeuchi, en cada organización, y les dan holding a sus partícipes. Hasta muchas organizaciones han pensado que estaban de pronto preparadas para enseñar en forma universal (en formato de universidad) a su propia gente y a los que quisieran saber algo de lo que hacían, convirtiendo de alguna forma sus prácticas exitosas en un producto diferenciado más dentro de la diversificación siempre necesaria cuando la tasa de acumulación es demasiado elevada para encontrar inversiones rentables. Megalomanías ...... propias de un mundo de acción, opuestas a la humildad precisa para conocer, para adentrarse en los caminos del conocimiento^[21].

Por eso, saber como se detectan estos temas desde la organización a partir de un grupo de trabajo interdisciplinario es una tarea muy interesante y que fácilmente nos permite comprobar el grado en que la organización ha hecho suyo el conocimiento o es sencillamente una forma de hablar que está de moda y que nosotros también utilizamos.

Cuadro 10. Conocimiento e innovación

A los grupos de diagnóstico se les presentan estos temas sucintamente. El primero como contraste: dinero o conocimiento, es decir, cantidad o cualidad, volumen o matices. Luego se les habla de lo que importa en la organización tener poder o tener conocimiento y si eso ha cambiado en los últimos tiempos, como se ha dinamizado esta dialéctica. También se les plantea si la organización empresarial actúa sobre un conocimiento y comprensión previa de las situaciones, o sencillamente actúa, hasta algo alocadamente, porque es mejor hacer, aunque sea lo urgente que alguna vez estudiar las posibilidades y estructuras de lo importante para abordarlo con planes conscientes y pensados.

Son cuestiones indirectas que nos llevan a la sensibilidad de la organización con el conocimiento y su posible aplicabilidad de cara a los procesos innovadores. Porque no es posible la innovación sin un mínimo de respeto por el conocimiento, sea éste propio o ajeno, como plataforma sobre la que se construyen las nuevas opciones de procesos y productos que transformarán la realidad de la organización. Tenemos que saber calibrar la dificultad que tiene el grupo para abordar este problema, porque tiene un gran significado sobre el estado de la organización desde el punto de vista de la potencialidad innovadora.^[22]

2.5 Orientación al cliente

¿Cómo perciben en la empresa a los clientes?, ¿existen o son un incordio?, ¿son un límite o una oportunidad?, ¿nos aislamos de los clientes o los postergamos o bien nos sentimos a gusto escuchando sus aportaciones?, ¿los soportamos o los necesitamos? La mayoría de las empresas se organizan para que sólo una parte de ellas atienda a los clientes, las task force, las fuerzas de venta. La mayoría de las organizaciones dilatamos nuestro compromiso directo con el cliente y lo delegamos en otras empresas que lo hacen por nosotros, aún a costa de perder hasta el sentido último de nuestro producto o servicio, y trabajamos con ellas por resultados, no por procesos, ni por calidad, ni por colaboración, sino por resultados y por costes -cuanto menores mejor-.

Los clientes para llegar a nosotros tienen que salvar muchas barreras, barreras de acceso, sean telefónicas, virtuales o físicas. Yo conozco alguna empresa que se precia de moverse en el mundo del conocimiento desde hace años y que para "hablar con ellos" -uno que es conocido- ha de salvar -casi siempre sin éxito, porque en algún nivel se estropean las cosas o no llegan o no están- muchos obstáculos telefónicos. Parece que se ha diseñado una barrera como si fuera un castillo que impide llegar a una persona concreta de la organización. Si eso ocurre sin ir a exigir ni a pedir nada, que no ocurrirá si uno se quiere quejar o quiere formular una propuesta o quiere hablar con algún responsable. Por supuesto, que yo no soy cliente de esa empresa ....... No me sentiría atendido, seguro. El respeto es el valor humano quizás más relevante, respetar a los demás sirve para que el otro exista, y sin el otro no hay más que destrucciones y guerras. El respeto al cliente es decisivo en una empresa, lo he explicado en otros muchos foros, y realmente no necesitaría ninguna explicación si no fuese algo que no hemos desarrollado suficientemente en nuestra cultura.

El cliente es una gran oportunidad; el otro es una gran oportunidad; es lo que nos enseña, lo que nos obliga a aprender, lo que hace que nos tengamos que movilizar para atender debidamente y saber lo que hacemos; es no sólo un estímulo para la superación y la mejora continua, sino una oportunidad de ser, de desarrollarnos y de vivir, y hasta de amar. Aunque no existiera la realidad de que el cliente es quién paga la nómina y los beneficios, y por tanto, un interés en respetarlo, en sí mismo, la existencia del otro, de otro que puede exigirnos es un referente de conciencia de límites, de humildad y de oportunidades varias que surgen de esa dinámica.

Cuadro 11. Cliente e innovación

Por eso se plantea este tipo de preguntas a un grupo de análisis, porque a partir de ellas "pueden percibir" con nitidez el estado de su empresa, de su organización desde la perspectiva de la innovación, dado que la innovación depende del "arrastre" de saber aprovecharse de la oportunidad que nos da la exigencia del cliente.^[23]

2.6 Innovación tecnológica

Disponer de recursos para innovar en tecnologías de nuestro objeto y haberlos desarrollado es un signo de mucho recorrido. Esto nadie lo duda. Las empresas que disponen de departamentos tecnológicos avanzados, es decir, aquellos que trabajan en nuevos productos, confieren un tono cultural y de pertenencia a sus participantes, que sienten que se está haciendo lo mejor, lo que se debe hacer, que la empresa va por delante de la corriente del río o al menos lo intenta como un propósito consciente.

Eso suele conllevar autoestima y orgullo de las cosas que se hacen. La dimensión más reconocida de la innovación es la tecnológica, sin duda. Aún cuando fuera posible que esa empresa investigase "sólo en un departamento especializado", la repercusión en la cultura organizacional es muy positiva para todo el entramado organizacional. Es como si compitiéramos en otra dimensión. Esto obliga a mirar al resto del mundo, a las universidades, a los centros de investigación, a los foros de intercambio y de difusión de experiencias y resultados, ..... Desarrollándose en un entorno que ha de cuidar lo que hace, pero al tiempo hay comunicación relativamente abierta sobre lo que se conoce y avanza. Nos equipara con los mejores, con la vanguardia, nos interrelaciona con aquellos que lideran los procesos de cambio. Toda la organización se siente imbuida de un proceso así.

Cuadro 12. Tecnología e innovación^[24]

Las actitudes y comportamientos en una organización que dispone de su propio equipo de investigación e innovación tecnológica son cualitativamente muy diferentes de otra que sólo está concentrada en el negocio y en aplicar lo de otros y sacarles ventaja. Estar en los orígenes de las cosas no es lo mismo que ejecutar lo que ya se sabe. Estructuralmente las personas se incorporan a una cultura diferente y en poco tiempo son diferentes: más buscadores, más inquietos, más sistemáticos, más organizados, más en el mundo y por tanto, más abiertos, se preocupan más por el conocimiento, y por el aprendizaje, por la información, por sus fuentes, por el respeto a las mismas, ...... En principio, el líder que haya montado una organización de estas características, disfruta con la innovación, y con la investigación, es su vida, o al menos fue así en sus comienzos y algo, mucho, ha quedado^[25].

Los tres aspectos que se presentan en el cuadro son los que guían nuestra investigación para comprender el nivel de innovación que existe en esa organización, a través de grupos de trabajo ad hoc. Un primer nivel es disponer de un grupo de vigilancia tecnológica, participar en esa tarea de análisis de lo que se hace y cómo se hace actualmente. Este nivel normalmente surge después de tener un grupo que gestiona tecnología productivamente, y "conoce" las tecnologías que se están utilizando y supervisa su aplicación. Los sistemas de vigilancia tecnológica nos exigen sistematizar la información y documentarla, saber trabajar con una información compleja, y establecer fórmulas tipológicas que nos permitan acceder fácilmente a la memoria o a lo nuevo. La vigilancia puede ser más o menos consistente, o bien puede ser contratada a empresas especializadas, en cuyo caso, aunque existe la necesidad y se cubre, no confiere el mismo plano de complejidad y de conocimiento que hacerla nosotros mismos, o al menos liderarla.

También es importante como se interacciona el sistema tecnológico con sus aplicaciones en el mundo productivo, con nuestras propias aplicaciones, y aquí la experimentación y el conocimiento profundo de las tecnologías aplicadas se convierte en una fuente de gran importancia y una dimensión diferente de nuestro I+D+i . Por último, está nuestra inserción en el mundo científico y tecnológico, y si somos capaces de aportar nuevas dimensiones a ese plano, o participamos -que no es poco- y en que grado. Los contratos de colaboración con institutos, centros tecnológicos y científicos y universidades son de gran importancia para definir el nivel de la innovación tecnológica en nuestra organización.

2.7 Estructura organizativa

Un buen síntoma para comprender la salud desde el plano de la innovación es la estructura organizativa de la que nos hemos dotado. La organización es una consecuencia de nuestra forma de enfocar los objetivos, de nuestros objetivos mismos y de los recursos con qué contamos. En buena lógica, la organización se hace "después" de saber lo que queremos y cómo. Precisamente ahí es donde "encontramos" consciente o inconscientemente nuestra forma de avanzar. Por supuesto, que el estilo directivo, que incide sobre las formas del cómo, es de gran relevancia y a veces "distorsiona" las organizaciones y las hace más conservadoras de lo que requeriría el proyecto de la empresa. Los miedos pueden frenar las oportunidades que se presentan, aun cuando éstas sean muy evidentes para algún observador.

Hoy en día se tiende al aplanamiento de las estructuras y al cambio de orientación de la mirada:

• se tiende a reducir los niveles de supervisión, lo cual requiere de una mayor entereza, de un yo más integrado en los líderes y directivos, y
• también se acentúa cada vez más la reorientación de nuestras inquietudes: ahora tenemos que mirar más hacia el cliente y posicionar al cliente en el vértice de la pirámide (tradicionalmente, ahí se asentaba el presidente o director general de la empresa). Todos orientados hacia el cliente.
• otra tendencia clara es la complejidad de roles y su enriquecimiento al menos con esta orientación estratégica hacia el cliente. Todo lo que hacemos, en última instancia, tiene que sentirse o proyectarse hacia la satisfacción de nuestra fuente de financiación y de supervivencia. Eso significa que todo está vinculado con ese propósito y las personas pueden casi responder indistintamente de la empresa ante las preguntas y propuestas y críticas de los clientes inmediatos.

La fidelización^[26] no se consigue sólo con un buen equipo de ventas, sino que todos los escalones han de estar en ese proceso. Es como si estuvieran produciendo tres procesos interrelacionados: aplanamiento, reorientación e inversión hacia el cliente, y respuesta global, como un todo. Estos tres planos surgen de la necesidad de tener una mayor eficiencia en el servicio y adelantarse y se plasman en "lean organizations", que ahora no sólo se aplanan, sino que modifican substancialmente sus formas de trabajo y de participación.

Cuadro 13. Organización e innovación

El cuadro precedente nos permite orientar y presentar al grupo los niveles de interacción de esta variable y ellos acabaran haciéndonos llegar a un buen diagnóstico del estado de la organización en la eficiencia innovadora de la empresa: ¿Se han reducido los niveles de la estructura organizativa?, ¿en qué sentido se han movido en la última reorganización?, ¿se producen muchas o pocas reorganizaciones?, ¿se ha ampliado el grado de supervisión de las personas implicadas?, ¿se aprecia reorientación hacia el cliente y en qué grado?, ¿hasta que punto se valora la incidencia del cliente a la hora de plasmarlo en un organigrama?, ¿los organigramas son sistemas rígidos u operativos y vivos?, ¿qué grado de participación se ha tenido en su confección o al menos en su implantación?, ¿se le ha preguntado a alguien? Disponemos de una amplia colección de preguntas que pueden orientar los puntos críticos de las respuestas.

2.8. Proyecto de empresa o plan estratégico^[27]

Pocas empresas tienen un proyecto de empresa; todas las grandes y bastantes medianas tienen planes estratégicos y también muchas de las medianas y de las pequeñas no tienen algo que se pueda catalogar como plan estratégico. Ya hemos recordado y afirmado la importancia de saber hacia donde queremos ir y cómo queremos hacerlo: transformar en consciencia lo que normalmente solo son propósitos que a veces ni siquiera pasan de la mente del empresario.

Cuadro 14. Proyecto e innovación

Aquí aparte de la amplitud del proyecto, lo importante es el cómo, la metodología que lo ha hecho posible (el grado de participación en su elaboración o de transparencia en su difusión). Y eso es lo que tratamos de presentar a los grupos de trabajo que van a hacer el trabajo de análisis inicial.^[28]

2.9 Importancia de la calidad

Ya hemos dicho en su momento que la calidad confiere solidez a la organización, y autoestima a sus partícipes. Seguir la ruta de la calidad es seguir la ruta de la seguridad, de lo bien hecho, de lo que se puede mejorar, pero nos aplicamos en hacer bien. Pero la calidad implica muchos esfuerzos, una gran inversión de tiempo y de dinero, y mucha constancia, mucho propósito muchas veces renovado, es una tarea inacabable, que busca la perfección nunca asequible, y que confiere satisfacciones cortas, pero muy llenas de contenidos emocionales que aglutinan el proyecto y le dan sentido. Sabemos que hay una gran diferencia entre como aplican la calidad unas empresas y otras, y entre hacer la calidad sin sistema, o habernos asegurado, y por tanto, hecho consciente como hacemos las cosas y un propósito y una seguridad de que se van a seguir haciendo al menos de la misma forma, que hasta ahora ha ido bien, hasta niveles amplios de sofisticación donde la calidad se convierte en el centro del proyecto empresarial.

Cuadro 15. Calidad e innovación

En todo caso, la calidad está muy vinculada a como se hace y por quién se hace. La calidad tiene nombres y apellidos, se hace con personas y por grupos de personas, y en ese proceso se establecen relaciones de intercomunicación y de conocimiento mutuos de una decisiva incidencia en lo cotidiano, en el día a día.

Eso es lo que queremos averiguar, como sienten y como participan las personas y los grupos en este proceso, como perciben la forma de hacer las cosas, como sienten los esfuerzos, como les han sido explicados, donde están los énfasis que preocupan a la organización y cómo los transforma en calidad. Esa es la propuesta a los grupos de análisis.

2.10 Sistemas de valores

En el capítulo primero del libro "Innovación y Gestión del Conocimiento" dedicábamos un epígrafe entero al sistema de valores que considerábamos adecuado para emprender innovación y desarrollar una cultura de innovación en una organización: respeto, compromiso, mejora continua y grupo de trabajo (hacer las cosas con otros), era nuestro modelo básico, sobre el que se pueden construir todo tipo de variaciones, pero manteniendo la coherencia del sistema. Porque hemos hablado no de valores, sino de sistema de valores. No se trata de una relación más o menos lograda, sino de un todo coherente, de algo que no rechine en la organización ni con las expectativas internas y externas.

Cuadro 16. Valores e innovación

La correspondencia y su coherencia con nuestro sistema cultural y social son de una gran importancia en la definición de un sistema de valores que acompañe al proyecto. Muchos proyectos fallan por ahí, por unos valores "forzados" o parcialmente incoherentes o "desintegrados" o que tienen sentido en si mismos, pero cuando se combinan, pierden su "energía", su potencialidad. Y ese es el plano del análisis de la interrelación valores-innovación. Y de ahí nuestra propuesta orientadora para comprender el estado de la innovación en una organización que se recoge en el cuadro 16.

2.11 Organización abierta

¿Estamos en el mundo o estamos cobijados en el interior de mamá-organización y evitamos el aire fresco?, ¿nos hemos acostumbrado a un sistema continuo de aprendizaje o seguimos pensando que lo que se hace fuera no importa y que "de madrid al cielo"?, ¿vemos las oportunidades en lo diferente, en lo que no tenemos, o vemos sencillamente cosas raras alteran nuestra paz?, ¿limitamos el acceso de nuestros empleados al exterior o lo fomentamos?, ¿nuestros dirigentes se proyectan y tienen nuestro respaldo y les interesa o somos una estructura llena de envidias contenidas?, ¿nos da miedo lo nuevo y lo ajeno o nos motiva, nos da la pauta de superación, nos ayuda a seguir?

Cuadro 17. Libertad e innovación

En fin, tantas preguntas se me ocurren sobre la incidencia del otro en nuestra vida. Si viéramos al otro como nosotros, y disfrutáramos con su existencia, con su diversidad, con la heterogeneidad que aporta, con las diferencias que son pautas de crecimiento, con las posibles colaboraciones -justamente con aquél que es distinto y por tanto, complementario-, "otro gallo nos cantara". Una de las pocas ventajas a corto plazo de la globalización es justamente el que los mundos "se nos abren", que podemos entrar en un Proceso multicultural y complejo que nos puede enriquecer, que nos aporta nuevas formas, nuevas maneras de hacer cosas, nuevos retos, ...... Nos aporta una dimensión multidimensional de lo nuevo.^[29]

Además en ese proceso de acercamiento al otro, ese otro se incorpora a nosotros mismos y nos gustaría hacer algo por él, como dice Levinas "lo humano del hombre es desvivirse por el otro hombre". Quieres conocer, quieres aportar, te gustaría devolver al otro lo que has recibido. Nos humanizamos según nos abrimos y nos dejamos impregnar por el "olor de la noche" o por el de las jaras o por los jazmines en flor^[30].

3. A modo de resumen

Hemos visto hasta aquí un resumen del modelo de innovación recogido en los libros ya publicados. Hemos visto las once variables a tener en cuenta para trabajar en un proceso de análisis, diagnóstico e interpretación del estado de la innovación en una organización, utilizando para ello un setting metodológico forjado a partir de dos grupos de trabajo. Hemos podido apreciar la importancia que juega el orden de factores a incorporar y la incidencia directa e indirecta que tienen las tres ces y las otras variables de innovación que están en el modelo, a la hora de percibir y concretar ese estado del arte. Es un primer intento de definir un modelo cualitativo de interpretación. Por supuesto, nada más que está el esqueleto, por lo que para comprenderlo mejor sería necesario analizar cada uno de los pasos y la transformación de los datos aportados por los grupos en interpretación del estado de la innovación en una organización. De todas formas, creo que se ha vislumbrado la importancia de disponer de una guía de estas características.

Este trabajo ha nacido de varias experiencias de trabajo con grandes corporaciones, como Telefónica, Endesa, La Caixa, Groupe Danone, Caja Madrid,.....; de empresas medianas como Cofrico y Movexvial; y de espacios de aprendizaje en red, como las Redes de Cooperación Interempresariales de Galicia o las Redes de Innovación de start-ups internet en Catalunya. Constituye la última aproximación global al tema, y sirve actualmente de guía de nuestros trabajos de análisis y estado de la innovación.

Hasta ahora ha sido aplicada en varios espacios organizaciones o interorganizacionales y los resultados -con poco coste- han sido muy buenos. Claro que el diseño de las medidas correctoras, configurando un Plan de Innovación es lo que tiene que salir de este esfuerzo. El presente es la antesala del futuro, y en ese sentido, conocer el presente es el principio de estar adelantándonos a lo que nos puede ocurrir, o como diría Siddhartta de saber "dialogar con el río" de la vida.

Cuadro 18. Un modelo integrado para innovar^[31]

Bibliografía sobre el modelo de innovación del autor Roberto Carballo:

(1987): "Metodología y antecedentes del Grupo de Trabajo". Revista comunicación

(1989): "Hacia un Cambio en la Cultura corporativa y en los Estilos de Dirección" Revista T

(1992): "Ideas claves para mejorar el Estilo de Dirección" Revista Conceptos. Fundación EMI

(1993): "Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa". Capital humano

(1993): "De la dependencia al desarrollo: un camino hacia el Progreso" Revista AFYDE, Vitoria

(1996): "Estructura, Método, Grupo" en "Estudos en homenaxe ao Profesor Xosé Manuel Beiras Torrado". Universidad de Santiago de Compostela

(1997): "Aprendizaje en/de la experiencia. Sentido global de un Programa de formación de formadores" Cuadernos de Investigación Aplicada. Centro Superior de Estudios de Gestión. UCM

(1999): "Innovando en la Empresa. Hacia un modelo innovador de Dirección empresarial". Gestión 2000. Barcelona

(1999): "Redes hacia la Innovación" IGAPE-Xunta de Galicia. Mimeográfico

(2002): "Experiencias en Grupo e Innovación en la docencia universitaria". Editorial Complutense. UCM

(2003): "De los inhibidores a los Sublimadores". Revista de investigación En gestión de la innovación y tecnología. Madri+d

(2004): "En la espiral de la Innovación. Modelo de benchmarking de Empresas innovadoras españolas". Ed. Díaz de Santos

(2004): "Modelo de benchmarking de empresas innovadoras españolas" Revista de investigación en gestión de la innovación y la tecnología. Madri+d

(2005): "Aprender haciendo en grupo" capítulo quinto del libro "Iniciación a la docencia universitaria" Instituto de Ciencias de la Educación. UCM

(2006): "Innovación y Gestión del Conocimiento" Editorial Díaz de Santos, Madrid

www.robertocarballo.net
www.aldebaraninnovation.com
www.innovacioneducativa.net

Notas:

[1]Véase básicamente: Roberto Carballo: "Innovando en la Empresa" Gestión 2000. Barcelona, 1999 y también: "Innovación y Gestión del Conocimiento" Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2006. Toda la bibliografía contenida en la última página de este artículo tiene un alto nivel de correspondencia con lo que aquí se expone, constituye un conjunto teórico-práctico derivado de las múltiples experiencias, análisis, proyectos y prácticas desarrolladas por el autor en los últimos 25 años. Todo lo aportado, y mucho más no mostrado, especialmente los estudios y trabajos realizados en mi época profesional como líder de modernización de los recursos humanos en Telefónica de España, desde 1982 a 1991, donde se trabajó en estudios tan significativos como el "Estudio de Comunicación Interna", los "Paneles de Clima Laboral", los múltiples estudios sobre incidencia e interrelación de tecnología y personas, en una época de amplias aplicaciones tecnológicas, los estudios de "Estilos Directivos y de Mandos Medios", los desarrollos de acción-investigación para transformar el espacio de relaciones con el cliente y los estilos directivos; los estudios cuantitativos y de organización y sistematización de la información y de la documentación, especialmente los trabajos en formatos de documentación distribuida; etc. etc. Liderar un proyecto con más de sesenta profesionales, de más de doce áreas de especialización, supuso una experiencia probablemente irrepetible. Y duró diez años.

[2]Estructura, es decir, aquello que es más importante, más decisivo, como decía Jean Piaget una estructura es una totalidad interdependiente en continua transformación y con un sistema de auto desarrollo, de auto reglaje (Véase: "El estructuralismo" Ed. Paidós)

[3]El orden de presentación de las variables tiene que ver con los síntomas y la forma de manifestarse, con aquellas variables que aportan síntomas evidentes y contrastados. Según se avanza, lo evidente lo es menos, y es preciso acudir a especialistas que ayuden a matizar.

[4]Es fácil de detectar: "por sus hechos los conoceréis". Los síntomas son normalmente claros y producen unos resultados normalmente correspondientes con la forma. El diagnóstico es más difícil. Una buena guía la encontramos en Manfred Kets de Vries: "Neurothical Organization". Me atreví a hacer un resumen de dicha obra en la primera parte del artículo "Hacia un cambio en la cultura corporativa y los estilos de dirección" Revista T 1989. Véase igualmente mi artículo "Innovación, Conocimiento, ..."

[5]Véase Capítulo primero del libro "Innovación y Gestión ..."

[6]El conocimiento es muy delicado, necesita unas condiciones adecuadas para darse y reproducirse. No es lo mismo y no se puede confundir con el arte. El arte puede verse fortalecido por la censura y la falta de libertad (sic), como alternativa al poder establecido. A través del arte, hemos contemplado en la historia y casi siempre a posteriori, grandes manifestaciones de "desobediencia" y de alternativas al poder, que burlaban las censuras y las podían hasta poner en ridículo. Desde Cervantes a Berlanga, conocemos un amplio y rico camino en nuestro país, burlando inquisiciones de todo tipo. Hay que tener en cuenta que a la política más que ciencia se le ha denominado arte. Hay similitudes formales, en sus lenguajes que les permiten competir entre ellos. En tanto, el conocimiento se maneja en otros parámetros, son lenguajes de la regularidad, de la constancia, del trabajo, del perfeccionamiento, y todo lo que tiene que ver con este lenguaje es diferente en sus formas y en sus contenidos. El conocimiento es muy débil ante el poder, no tiene armas para defenderse. Casi siempre está al servicio del poder: le falta picardía, retorcimiento, ocultación, y agresividad para competir con el poder establecido, por lo que casi siempre está al servicio de él. Sin embargo, el mundo artístico puede competir puntualmente con el poder.

[7]Véase "Innovación, Conocimiento y Espacios de Aprendizaje: de los Inhibidores a los Sublimadores" (bibliografía)

[8]Igual que la ciencia tiene momentos donde la creatividad y la intuición son su mejor arma, pero no es lo característico del conocimiento científico. Me refiero a los procesos inductivos, en la búsqueda de hipótesis organizadoras del trabajo.

[9]Es el caso más evidente de la mayoría de sistemas de objetivos vigentes, donde se piensa que el que manda es el que sabe lo que hay que conseguir y los demás sólo tienen que ejecutarlo. Por desgracia, hemos avanzado menos de lo que se piensa en este apartado, a pesar de que todo el mundo habla de su sistema de objetivos.

[10]Por tanto, la graduación del sistema de objetivos está en el grado de libertad para negociarlos y la mayor o menor participación en la determinación de la orientación y horizonte estratégicos; en si incide individual o grupalmente; en la tensión del proceso, las prisas; en las formas de control de los resultados; en los valores que acompañan el proceso y la coherencia con el entorno; etc. Como vemos, las combinaciones son muy amplias y nos permiten acercarnos a lo básico en ese estilo directivo, en esta faceta.

[11]La tensión acaba focalizando las energías en los resultados, por lo que los procesos se "corrompen", y como no hay tiempo para la reposición y análisis de lo que hacemos, no tenemos tiempo para la mejora y la reparación de los daños. Corre-corre y objetivos, y eso que parecían hermanos gemelos en los sistemas de gestión de las escuelas de negocio, acaban constituyendo contradicciones básicas del sistema, que sólo "se resuelven" con muchos "caídos" por el camino, y eso sin contabilizar las consecuencias familiares y sociales que conllevan para los "afectados". Como dice Jürgen: "Si los lobos contagian a la masa, un mal día el rebaño se convierte en horda".

[12]Las personas que no escuchan aceptan con poca facilidad las críticas y sin embargo, suelen ser muy destructivas en su comportamiento con los demás. Se miran el ombligo y piensan que nadie tiene nada que enseñarles, y aprenden azarosamente o por excepcionalidad.

[13]A veces, se dice que se ha consultado a los técnicos, pero para justificarse y a posteriori, porque han surgido problemas. Pero. ¿Realmente se quería escuchar o se quería apoyar los prejuicios ya decididos? Esto es en gran medida lo que pasó con él, por desgracia, famosísimo "Prestige". Además, hay muchos técnicos, quiero decir que se puede "consultar a los técnicos más afines o más flexibles o de confianza" o a los técnicos adecuados. El poder difícilmente consulta a los adecuados. El conocimiento se fundamentaría precisamente en sus opiniones.

[14]Se puede utilizar como guía para avanzar en todo este apartado del estilo de liderazgo, las consideraciones derivadas del estudio de directivos que hemos sintetizado en el capítulo quinto del libro "Innovando ...." (1999). Leer detenidamente y reflexionar previamente sobre ello puede ser de una gran utilidad para un líder de un proceso de análisis del estado de la innovación en una organización desde la perspectiva del estilo directivo, y por supuesto, mantiene en términos generales las mismas pautas metodológicas que todo este trabajo.

[15]Véase J. García-Albea y otros: "La Comunicación interna en la empresa" Revista T, 1987

[16]Normalmente, la persona de mayor confianza -no necesariamente profesional- del CEO de una organización, suele ser el director de Comunicación.

[17]Véase "Metodología y antecedentes del grupo de trabajo"

[18]No olvidemos que el error nos pone en "posición kleiniana", por una parte, lo cual nos permite buscar alternativas y nuevas oportunidades; y por otra, es un impacto que genera escasez y necesidad, y en tanto puede estimular nuestro afán de superación y hasta de ambición.

[19]Las personas exigentes, que seguro que lo somos de nosotros mismos y en algunas ocasiones hasta excesivamente; lo somos más en relación a los demás, aunque nuestra exigencia la consideremos moderada ("Me exijo más a mí mismo" nos solemos decir), porque la posición del otro normalmente no está preparada para digerir una crítica externa, aunque aceptaría más fácilmente una autocrítica, aún en público.

[20]Véase Takeuchi-Nonaka

[21]Megalomanías o deseos cegadores. Sólo propios de la ignorancia. Repasando lo escrito se cruzó en la memoria un cuento de "El círculo de los mentirosos" de Jean-Claude Carrière, que voy a reproducir en esta nota por su brevedad. Es un cuento de Lie Tseu:
Una mañana, un hombre, cuya única pasión era el oro, se vistió, se peinó y corrió al mercado. Fue al puesto de un hombre que cambiaba oro, cogió rápidamente el oro que allí había y huyó.
Le cogieron y le preguntaron:
-Pero ¿cómo has podido robar ese oro en público?
-¿En público?-dijo el hombre-
-Cuando he cogido el oro, no he visto a nadie. Sólo veía el oro.

[22]La respuesta de los grupos cuando se le plantea esta pregunta y quieren abordarla es dispar. A veces entran en aportaciones y debates muy positivos, y otras se quedan en niveles elementales de datos y que es preciso estimular.

[23]Las mismas respuestas del grupo dicen mucho en contenidos y formas sobre como "viven" a sus clientes.

[24]La secuencia de Fibonacci de fondo de la transparencia

[25]Según iba escribiendo, se me iba haciendo más clara en mi mente la imagen de uno de esos líderes, en concreto poco a poco fui "viendo" a José María Fernández-Sousa (de Pharma-Mar) o a Julio Lage (La Caixa), pero existen muchos de formatos culturales e investigadores similares.

[26]Palabro altamente popularizado en los ambientes del marketing y de las estrategias comerciales en las empresas; vocablo sin duda discutible tanto en su traducción como en sus propósitos internos cuando es utilizada en su sentido más inmediato, de convertir a los clientes en una comunidad de fieles.

[27]Quien quiera acercarse a lo que entiendo por proyecto de empresa puede leer el capítulo tercero del libro "Innovando ...." y en su proceso de construcción, el artículo de Andrés Fernández Romero en el capítulo siguiente.

[28]Sobre este aspecto, hemos trabajado fuertemente en los años ochenta y noventa. "Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa" y "Hacia un cambio en la cultura ....." de esa época. También, de forma actualizada, el capítulo segundo de "Innovando ..." y el primero de "Innovación .....". Me interesa resaltar especialmente el caso de estudio que trabajé en el primer artículo después de una visita a la British Telecom..

[29]Un día tuve la oportunidad de ver un programa de televisión que me descubrió a Oumou Sangaré. Su música absorbió toda mi atención, era una música que "yo ya conocía" de otros muchos momentos, pero era distinta y sobre todo, muy sentida, muy cierta, aunque actual, actualizada, no se había quedado en un pop "enxebre", se notaba en todo, en como mezclaban instrumentos y personas. Bueno, primero lamenté ser tan poco ágil para grabar un video, pero al día siguiente, encontré una buena disculpa para ir a comprar algo de la cantante.. Me pasé la tarde oyendo lo que había adquirido, elevé el tono hasta el nivel que acompañaba a esa música, la dejé de fondo mientras seguía escribiendo. Me animó, me sentí diferente, quizás porque había encontrado algo que no conocía, o bien porque me sentía invadido por esa música en cierto modo ancestral, vital, sensitivo. Hasta tuve momentos en que la música se incorporaba a mi cuerpo y me "hacía bailar" y bailé, como no, la música parecía que brotaba de mí. Todo eso me lo aportó un encuentro. Todos los días no ocurre, pero hay momentos en que esas cosas ocurren, igual que cuando "descubres" a un novelista que no conocías, o cuando ves algo que no sabías ..... algo interior se renueva en ti y las cosas que te rodean cobran otro colorido. Me pasó también recientemente con una novela de Alessandro Baricco, "Seda", sus formas me renovaron, me hicieron pensar, reflexionar, la tuve que volver a leer, se la recomendé a los amigos, la regalé a alguno de mis hijos, ..... Ver al otro -aunque no siempre- es una fuente de vida y de riqueza. ¡Esa si que es riqueza y no otras que valoramos y sólo nos sirven para contarlas!. Descubrir es como revivir. Gracias al otro, podemos hacerlo casi cuando queramos, solo es cuestión o de encontrarse con la oportunidad o con proponérselo porque siempre que lo hemos hecho, hemos encontrado una alta satisfacción en sus resultados y los procesos que conllevan.

[30]"El calor es insoportable y pesado, la luna, casi llena, está rodeada de un halo amarillento. No se mueve ni una hoja: todo anuncia la tormenta. Las montañas parecen iluminadas como una escenografía nocturna de teatro; sin embargo, los jardines están todavía impregnados de un perfume intenso a jazmines y magnolias" El Ernesto Sábato sensitivo en un libro de pensamientos, casi finales, de un hombre de 90 años, dentro de un libro en cierto modo renovador, "La resistencia", un libro para "desvivirse por el otro" y para dejar constancia de que a esas edades todavía se pueden tener esperanzas e ilusiones y seguir renovándose.

[31]He querido terminar este artículo con el recordatorio del modelo de innovación de siete variables, de las que tres, las tres ces constituyen el soporte, el fundamento desde el naciente (véase "Innovación .....").