Número 39, noviembre-diciembre 2006
INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN CIENTÍFICA II>> Tribuna de debate
 
  Conceptos fundamentales para el diseño de estrategias de innovación

Prahalad y Hamel (1994) sostienen que si una empresa no es la primera en introducir una innovación es a consecuencia de no tener las competencias y capacidades necesarias, no reconocer el potencial de innovación, no poseer los activos complementarios para explotarla, no usar el mecanismo adecuado de apropiación del valor, o bien que el entorno no favorece su introducción. En esta cita quedan resumidas las principales características que sirven de referencia para evaluar la consistencia de una estrategia de innovación. Siguiendo la línea argumental de estos dos autores, el propósito del artículo es exponer, relacionar y sintetizar algunos planteamientos que pueden ser útiles como punto de partida para el diseño de una estrategia de innovación.

     
Antonio J. Pastor Gómez
Isolux Ingeniería, S.A.

 

1. Introducción

Para que una empresa pueda cimentar su ventaja competitiva a partir del liderazgo en la innovación es necesario que cumpla las siguientes características:

  • Tenga las competencias y capacidades necesarias para innovar
  • Sea capaz de identificar y evaluar el potencial de una innovación
  • Disponga de los activos especializados que se requieran para explotarla
  • Utilice los mecanismos adecuados de acceso y protección del conocimiento
  • Entienda cómo la innovación se puede integrar en el entorno

Innovar supone, en primer lugar, evaluar las posibilidades que ofrece una tecnología en relación al mercado. Es decir, por un lado entender la naturaleza y características particulares de la tecnología como un factor económico y, por otro lado, los mecanismos que aplica el mercado para su valorización.

La empresa debe prever que tipo de ventajas le proporcionará su innovación y cual será la forma por la que se beneficiará comercialmente de ella, bien sea como elemento diferenciador de sus productos, como medio para adaptarse a los cambios del mercado, como barrera de entrada para otros competidores o como elemento de distorsión de las condiciones de competencia en el mercado. Asimismo, también se debe analizar qué otras empresas y agentes podrán beneficiarse de su innovación una vez sea introducida en el mercado, y como el hecho de compartir sus beneficios con otros afectará a su propio negocio. Es importante, por tanto, que el innovador evalúe previamente si el esfuerzo de innovar se verá compensado por el retorno económico que pueda conseguir.

Ahora bien, no siempre es posible beneficiarse de la actividad innovadora ya que, aunque el diseño de un producto sea excepcionalmente original, es también necesario disponer de las competencias y de los activos específicos para poder fabricarlo y comercializarlo. Es más que probable que una empresa no pueda desarrollar por si sola todas las actividades que se requieren para introducir y explotar la innovación en el mercado, y por eso tenga que buscar aliados que le aporten lo que le falta. Además, los distintos tipos de decisiones estratégicas que la empresa adopte en el proceso de innovación sólo serán eficaces si se corresponden con los tiempos que determina el mercado y con el grado de madurez de las tecnologías empleadas.

Introducir una innovación en el mercado es de por sí una misión arriesgada para las empresas y, sin embargo, lo más complicado, lo que realmente diferencia a los líderes tecnológicos del resto es que son capaces de prolongar en el tiempo los beneficios que provienen de sus innovaciones. Consiguen, pues, que sus invenciones sean referencias para el mercado y evitan que los competidores se apropien de su fuente de valor, siendo capaces así de obtener beneficios durante el tiempo suficiente para hacer rentable su esfuerzo innovador.

2. La imitabilidad de las innovaciones y los activos complementarios

Es frecuente que muchas de las innovaciones de nuestro tiempo sean atribuidas a empresas que realmente no generaron la innovación por la que se hicieron famosas. Sin embargo, estas empresas fueron capaces de explotar comercialmente dichas innovaciones arrebatando al inventor no sólo la fama, sino también los beneficios. Cuando se hace referencia al refresco de cola bajo en calorías, la gran mayoría del público lo asociaría con la marca Coca Cola Light, o con la marca Diet Pepsi, pero la verdad es que la empresa que desarrolló e introdujo este producto concreto en el mercado fue Royal Crown.

En la segunda mitad de los años ochenta, un autor de referencia como Teece ya expuso que existían dos aspectos clave de la tecnología que posibilitaban o dificultaban el beneficiarse de las innovaciones. Estos dos aspectos o propiedades son la imitabilidad y los activos complementarios.

Tal como se intuye, la imitabilidadpuede considerarse como la mayor o la menor facilidad con la que una innovación puede ser imitada, así como la extensión o proporción de dicha replicación (Teece, 1984). Las razones principales por las que una innovación es difícilmente imitable se pueden resumir en tres: bien por la protección legal de la propiedad intelectual (patentes), bien por la aplicación de cláusulas de confidencialidad a los trabajadores, o también como consecuencia de que las competencias que se requieren para producir la innovación sean tan revolucionarias que no se encuentren en el mercado.

Los activos complementarios son aquellos recursos y activos de la empresa que, sin ser necesarios para el desarrollo conceptual de productos innovadores, son imprescindibles para su explotación comercial. Pueden considerarse como tales los procesos de fabricación, los canales de distribución, el servicio post-venta, incluso el marketing y la publicidad que sirven para dar a conocer esos productos innovadores.

A partir de estos dos aspectos, tan sencillos de entender pero tan difíciles de dominar, se puede diseñar un modelo teórico en forma de escenarios que recoge las combinaciones posibles de imitabilidad del producto y de accesibilidad a los activos complementarios (Teece, 1984). El objeto del modelo es mostrar qué tipos de empresas tienen más probabilidad de beneficiarse de una innovación en cada uno de los escenarios posibles.

Figura 1
Imitabilidad y activos complementarios

 
Activos complementarios
Fácilmente disponibles ó poco imortantes Dificilmente accesibles y muy importantes
Imitabilidad Fácilmente imitable (I) Economías escala o dominio del canal (II) Propietario activos complementearios
Dificilmente imitable (III) Inventor o nuevos entrantes (IV) Alianzas con poder negociación
¿Que tipo de empresas se benefician de una innovación?
Fuente: Afuah (2003)

Observando la figura 1 se aprecian cuatro escenarios posibles:

  • Un primer escenario - que corresponde con la zona I - sería aquél en la que la innovación es fácilmente replicable por la competencia y en la que los activos complementarios son fácilmente accesibles o no tienen un gran impacto en el resultado comercial de la innovación. En estas circunstancias es difícil que alguna empresa pueda beneficiarse de su innovación ya que la competencia será muy intensa debido al gran número de oferentes que habrá en el mercado. Seguramente la competencia se basará en el precio y solo podrán sobrevivir aquellas empresas que tengan economías de escala en algún eslabón de su cadena de valor o aquellas que dominen una amplia base de clientes.Parece, por tanto, que éste es un entorno desfavorable para una empresa que pretenda convertirse en un líder en innovación.

    Un caso real representativo de este escenario es el que tuvo lugar con la innovación en el envase de líquidos conocida como tetrabrick (cartón), que fue introducida por la empresa Tetra-pack, y que ha tenido una gran aceptación y penetración en el mercado alimentario. Por ser fácilmente imitable el innovador, acertadamente, otorgó licencias a empresas de todo el mundo. Como la fabricación del envase tampoco requería activos muy singulares, finalmente las empresas que se beneficiaron de la innovación fueron aquellas que disponían de grandes capacidades de fabricación en serie y, por tanto, economías de escala suficientes para ofertar el envase a un precio unitario suficientemente reducido.
  • Otro escenario más convencional - que corresponde con la zona II - se presenta cuando la innovación es fácilmente replicable, pero requiere de unos activos complementarios muy especializados o escasos para su explotación comercial. En este caso, las empresas que disponen de estos activos singulares son las que con más probabilidad se beneficiarán de la innovación en detrimento de las empresas pioneras en la introducción del producto. Este es el mejor escenario para que los dominadores tradicionales en los mercados actuales introduzcan evoluciones o mejoras incrementales en sus productos.

    Así fue como sucedió cuando la empresa discográfica EMI inventó y patentó el scanner TAC de exploración médica. Como es lógico, EMI no pudo explotar comercialmente su innovación por no tener ni los recursos para fabricarlo, ni la red de distribución comercial necesaria para llegar a los hospitales, que eran sus potenciales clientes. Sin embargo, General Electric, después de comprar la patente del TAC a EMI, obtuvo cuantiosos beneficios a partir de su fabricación y comercialización por su división de electromedicina, que fue capaz de introducir este producto a casi todos los hospitales de América y Europa.

    En la actualidad también se aprecia dicho escenario en el sector del transporte de pasajeros, con la aparición de las denominadas aerolíneas de bajo coste. El diseño de estos servicios, aunque resulta innovador, no es especialmente original una vez que se han desarrollado (o copiado) las competencias de gestión adecuadas. Es más que probable que en el futuro las empresas que dominen este nuevo mercado sean los spin-offs que provengan de las aerolíneas tradicionales, ya que disponen de los aviones y de la infraestructura necesaria, que es sin duda el factor más crítico para hacer rentable este negocio.
  • Otro tipo de escenario - el que corresponde con la zona III - es aquel en el que la innovación es tan radical o está tan bien protegida, que no se esperan réplicas a la innovación por parte de los competidores. Por otro lado, los activos que se necesitan para que el producto llegue al cliente final o son poco importantes o fácilmente accesiblesen el mercado. Este escenario constituye un entorno favorable para que los innovadores compitan, ya que las empresas dominadoras en los mercados existentes son vulnerables y la introducción de la innovación resultará relativamente fácil.

    Ejemplos de empresas innovadoras que pueden obtener cuantiosos beneficios en este tipo de escenario son las empresas de diseño exclusivo de moda, o también las empresas de alimentación que comercializan productos con denominación de origen. Si de verdad sus productos son difícilmente imitables y realmente originales, entonces a las casas de moda les bastaría para beneficiarse de su innovación franquiciar su red de venta al por menor. Igualmente a las empresas de alimentación con denominación de origen les sería suficiente con acceder a las grandes superficies de venta.
  • Por último, el escenario más singular - el que corresponde con la zona IV - es el que se produce cuando la innovación es difícilmente imitable, siendo además muy escasos o especializados los recursos que se requieren para fabricarla y comercializarla. Esta situación de equilibrio entre los líderes en innovación y los poderes del mercado es la que requiere alianzas entre estos dos tipos de empresas para complementar sus fuerzas. A la hora de aliarse ganará aquél que tenga más poder y más talento para utilizarlo en la negociación de los acuerdos en los que se base cada alianza.

    Una situación parecida a esta última descrita es la que ha venido aconteciendo en el mercado multimedia, entre las empresas proveedoras del canal de comunicación de banda ancha y las empresas tradicionales de creación de contenidos, tales como las productoras de cine y de música. Las estrategias que se observan en este mercado suelen basarse en alianzas temporales de cooperación, aunque en algunos casos se han producido adquisiciones de empresas de contenidos por parte de los operadores de telecomunicación con resultados generalmente desafortunados.

    También es un ejemplo significativo de este tipo de escenario el caso del comercio electrónico por Internet, que ha conducido a acuerdos estratégicos de gran alcance entre las grandes tiendas comerciales, las multinacionales del transporte, los proveedores de banda ancha y las empresas de outsourcing informático. Es prácticamente imposible que haya una sola empresa que pueda integrar todos los activos complementarios que se requieren para explotar este negocio innovador, que por otro lado precisa de competencias de gestión difícilmente imitables.

3. Las estrategias de colaboración en relación con las competencias empresariales  

Cuando se trata de la introducción en el mercado de innovaciones radicales que supongan grandes incertidumbres y fuertes inversiones, las estrategias de cooperación entre empresas son imprescindibles. En estos casos saber elegir con quién cooperar y contra quién competir constituye la clave del éxito o del fracaso.

Hay que tener en cuenta que las innovaciones radicales se suelen caracterizar por tener una o varias de las siguientes características:

  • Destruyen parcial o totalmente las competencias actuales que disponen las empresas
  • Son capaces de generar nuevos mercados
  • Distorsionan las condiciones de competencia en los mercados existentes

Para seleccionar de forma adecuada la mejor estrategia de cooperación resulta determinante evaluar correctamente el grado de radicalidad de la innovación que se pretende introducir, así como cuantificar el impacto que producirá sobre las competencias que disponen las empresas en ese momento. Afuah (2003) propone una forma analítica de organizar estos conceptos, representando en cada uno de los dos ejes de un diagrama cartesiano, el impacto de la innovación sobre las competencias tecnológicas y comerciales de las empresas. En la figura 2 se pueden identificar las distintas situaciones de creación y destrucción de competencias que pueden generar las innovaciones.

Figura 2
Selección de aliados en función del tipo de innovación

Fuente: Afuah (2003)

El gráfico nos muestra cuatro zonas claramente definidas:

  1. En esta zona, el impacto de la innovación en el mercado es gradual, tanto para las competencias tecnológicas como para las competencias comerciales. Es decir, ya existen en el mercado empresas que tienen las competencias requeridas para explotar la innovación. Lo más apropiado en este caso es seleccionar un aliado dentro de las empresas existentes en el mercado actual, buscando posibles sinergias entre las competencias de ambas empresas.
    Este escenario se podría asimilar al que tuvo lugar cuando apareció la tecnología de frenos ABS en el sector de la automoción. Para explotar esta innovación se produjeron alianzas entre las empresas que estaban ya establecidas en el mercado porque, aún siendo un considerable avance tecnológico, no alteraba sustancialmente ni las competencias comerciales ni las competencias tecnológicas que se requerían para competir en el mercado final de automóviles.
  2. En esta zona, el impacto de la innovación es tan radical sobre las competencias existentes que no es posible que el tipo de empresas actuales en el mercado sean capaces de explotar la innovación. Incluso es probable que disponer de las competencias actuales, tanto tecnológicas como comerciales, resulte un obstáculo para beneficiarse de dicha innovación (Leonard-Barton,1992). Se requiere, pues, buscar un aliado fuera del sector y plantear la cooperación con empresas que estén dispuestas a entrar en el nuevo mercado, siendo necesario a veces recurrir a empresas de nueva creación (start-ups). La alianza con un outsider permitirá desarrollar las nuevas competencias tecnológicas o comerciales que se necesitasen para explotar la innovación.
    Uno de los ejemplos más significativos de este tipo de revoluciones competenciales surgió con la aparición de Internet en el mundo de las telecomunicaciones. Esta innovación supuso la destrucción de las competencias tecnológicas y comerciales que había en la industria de las telecomunicaciones, y en algunos otros sectores. En gran medida, el desarrollo inicial de los negocios alrededor de Internet se ha llevado a cabo mediante alianzas formadas por empresas de nueva creación, así como por spin-offs de grandes empresas, que comprendieron que sus competencias tradicionales no servían ya para competir en estos nuevos mercados.
  3. En esta zona, la característica principal es que la innovación introducida en el mercado tiene un impacto radical sobre las competencias comerciales de las empresas pero, sin embargo, no altera sus competencias tecnológicas. Esto supone que entre las empresas del sector solo serán útiles para formar una alianza aquellas que sean fuertes en tecnología. Para buscar aliados que aporten competencias comerciales adecuadas habrá que buscar en otros sectores o entre empresas de nueva creación.
    Actualmente se está introduciendo en el mercado de las telecomunicaciones la tecnología de voz sobre IP, que consiste básicamente en paquetizar digitalmente la voz para poderla transmitir a través de las comunicaciones por banda ancha; al modo de Internet. Predecir qué sucederá cuando esta tecnología esté completamente desarrollada no es fácil, pero se podría pensar que esta innovación no supondrá un impacto radical sobre las tecnologías de telecomunicación o informáticas. Ahora bien, desde el punto de vista de las competencias comerciales que utilizan las empresas de telecomunicación actuales, el impacto debería ser ciertamente revolucionario.

  4. Esta zona representa la situación en que la innovación introducida tiene un impacto muy grande sobre las competencias tecnológicas de las empresas, aunque no altera sustancialmente sus competencias comerciales. Será necesario entonces buscar aliados que dispongan de una gran fortaleza comercial dentro del sector, ya que las empresas de carácter tecnológico no podrán explotar la innovación al haberse quedado obsoletas. Por otra parte, para buscar aliados que aporten competencias tecnológicas adecuadas habrá que buscar en otros sectores o entre empresas de nueva creación.
    Un ejemplo ilustrativo que puede servir para entender este último escenario es el que viene sucediendo con la introducción de la tecnología de plasma para la televisión en el mercado de los electrodomésticos. Esta innovación ha mejorado, en gran medida, las prestaciones de los televisores, pero lo que ha cambiado radicalmente han sido los procesos y los materiales de fabricación. Desde un punto de vista del mercado esta innovación no ha supuesto un cambio sustancial en las formas de comercialización de los aparatos de televisión, pero sí han aparecido nuevas empresas tecnológicas entre los suministradores de componentes.

4. La evolución de los mercados y la dinámica de la innovación. La cuestión del diseño dominante 

Los mercados evolucionan condicionados por el avance de la tecnología, y cuando esos avances pueden ser radicales, las empresas interaccionan con el entorno para reducir las incertidumbres que se generan. Estos saltos tecnológicos plantean algunas cuestiones importantes a las empresas, como por ejemplo, predecir si estas nuevas tecnologías generarán nuevos mercados o delimitar cuales serán los usos comerciales de los nuevos productos. La forma más corriente de reducir la incertidumbre es el acceso a la información, y en este caso la información que se requiere para contestar a las cuestiones planteadas hace referencia a la relación entre la evolución de los mercados y la dinámica de la innovación.

Para entender como evolucionan los mercados en función del progreso tecnológico resulta de bastante ayuda utilizar el modelo de Abernathy-Utterback (1978), que permite realizar un análisis competitivo del mercado en función de la trayectoria de las tecnologías. Estos autores analizaron el ciclo de vida de un mercado tecnológico basándose en la evolución temporal de la cantidad y del tipo de innovaciones que se observaban, siendo posible distinguir tres fases en el ciclo de vida de un mercado tecnológico: la fase fluida, la fase de transición y la fase específica; estableciendo, además, un período de discontinuidad entre el final de un ciclo de vida tecnológico y el comienzo de otro. El elemento fundamental de este análisis es el concepto de diseño dominante de un producto, que se apoya en tres hechos contrastables:

  • A partir de un momento determinado el mercado reconoce un conjunto de características que desea ver en los productos y que ya no se cuestiona
  • Cuando se consolida el diseño dominante, el ritmo de introducción de mejoras en el producto se ralentiza porque el mercado ya se ha definido
  • Cuando se consolida el diseño dominante, el número de empresas participantes en el mercado se reduce considerablemente, quedando solo aquellas que están en condiciones de afrontar una fuerte competencia

La fase fluida en el mercado

La primera fase del ciclo de vida de un mercado se inicia cuando irrumpeuna nueva tecnología que tiene aplicaciones comerciales directas, y cuya evolución acelerada genera innovaciones continuas en los productos. Durante cierto tiempo la tecnología antigua y la nueva conviven en el mercado, observándose un lanzamiento continuo de productos diferenciados, sin estar claro cuales son las necesidades que pueden cubrir. En estas condiciones, los clientes ostentan un gran poder de decisión, al poder elegir entre numerosas alternativas. No obstante, la rivalidad es todavía moderada, ya que no están delimitadas las condiciones definitivas para competir, habiendo numerosas empresas que se introducen en el mercado. Las estrategias de actuación más adecuadas en la fase fluida son las siguientes:

  • Para una empresa con vocación de liderazgo en innovación este es el momento de acometer las medidas que le proporcionen más adelante el diseño dominante. Es decir, debe invertir en construir una extensa base de clientes y configurar una amplia red de aprovisionamiento
  • En cambio una empresa cuya intención sea optar por una estrategia de innovación de carácter defensivo debería desarrollar aquellos activos que en el futuro le sirvan para aumentar su capacidad de negociación con los líderes tecnológicos

La fase de transición en el mercado

Después de la fase fluida viene la fase de transición, en la que ya ha desaparecido totalmente del mercado la tecnología antigua y en la que se ralentiza el ritmo de evolución tecnológica en los productos. A medida que la estandarización de la oferta se incrementa empieza a definirse el diseño dominante, que es el que finalmente prevalecerá en el mercado. A partir del momento en el que los clientes reconocen ese diseño dominante del producto habrá unas empresas que competirán en costes, mientras que otras optarán por la especialización orientándose a ciertos segmentos del mercado. La competencia en costes tendrá como consecuencia que las empresas orienten sus esfuerzos de innovación hacia los procesos de fabricación. Las estrategias de actuación más adecuadas en la fase de transición son las siguientes:

  • Afrontar alianzas con otras empresas, bien para compartir los riesgos o bien para consolidar la posición de dominio, aprovechando la complementariedad de las aplicaciones del producto
  • Levantar barreras de entrada al mercado, invirtiendo en el desarrollo de los procesos y de los activos de fabricación. También resulta adecuado invertir en investigación y desarrollo para la evolución del producto o para potenciar la imagen de la marca

La fase específica en el mercado

La última fase del ciclo de vida del mercado es la fase específica, cuya característica principal es que las innovaciones que se introducen en los productos son ya meramente incrementales y de carácter optimizador, observándose la ausencia de evolución tecnológica en el producto. Las empresas se han posicionado a lo largo de la cadena de valor del producto, sobreviviendo sólo un número muy reducido de ellas que compiten en el mercado final del producto, que es típicamente oligopolista. Por tratarse precisamente de un oligopolio de mercado las barreras de entrada serán muy fuertes y la introducción de nuevas empresas será algo excepcional. Las estrategias de actuación más adecuadas en la fase específica son las siguientes:

  • Segmentar el mercado, personalizando los productos con prestaciones complementarias al núcleo principal del diseño. Para conseguir este fin es frecuente utilizar la publicidad y el marketing directo para canalizar los productos ya personalizados hacia los distintos segmentos de consumo, captando clientes mediante acciones agresivas de promoción
  • Realizar una vigilancia intensa sobre otros sectores para anticipar cambios radicales en la tecnología vigente

5. La prolongación de los beneficios que se obtienen de una innovación

Los beneficios que una empresa obtiene por introducir una innovación en el mercado son siempre temporales. Duran hasta que la innovación es imitada por la competencia o hasta que se produce una discontinuidad tecnológica que deja obsoletas sus competencias y capacidades, de ahí que las empresas líderes en innovación estén siempre preocupadas en adoptar estrategias que permitan prolongar los beneficios que obtienen de su esfuerzo innovador.

Según señala Afuah (2003)en su libro Innovation Management, que una empresa que introduce una innovación en el mercado puede adoptar tres posiciones genéricas en su estrategia:

  • BLOCK (bloquear) para evitar la entrada de nuevos competidores
  • RUN (acelerar) para liderar el proceso de innovación
  • TEAM-UP (asociación) para cooperar, permitiendo la entrada de nuevos competidores

Es importante comprender que las empresas no sólo compiten en el mercado final de sus productos, sino que compiten indirectamente a lo largo de toda la cadena de valor del negocio. También hay que tener en cuenta que las condiciones de competencia en el mercado variarán en función de las distintas fases de evolución de lastecnologías. Por tanto, el momento y la oportunidad de adoptar cada una de las estrategias genéricas señaladas viene determinado por la posición de la empresa a lo largo de la cadena de valor de su negocio y por la fase del ciclo de vida en que se encuentran sus productos en el mercado.

Figura 3
Estrategias genéricas de innovación

Fuente: Elaboración propia

Para adoptar una estrategia del tipo BLOCK con la intención de evitar que entren nuevos competidores en el mercado se puede optar por distintas alternativas:

  • Proteger las competencias clave de la empresa con instrumentos legales, litigando judicialmente contra aquellas empresas que intenten copiarlas
  • Disuadir a los competidores potenciales que deseen entrar en el mercado, adoptando políticas agresivas de reducción de precios
  • Construir activos especializados y costosos para la explotación de la innovación. Por ejemplo, establecer fuertes vínculos con canales de comercialización o invertir en desarrollar una tecnología específica de fabricación
  • Desarrollar capacidades acumulativas de proceso que permitan obtener economías de escala y costes muy aquilatados

Para adoptar una estrategia del tipo RUN, con la idea de ir siempre por delante de la competencia aprovechando las ventajas de ser el primero, las empresas pueden elegir entre las siguientes posibilidades:

  • Canibalizar su propia gama de productos, sustituyéndolos con rapidez por otros nuevos, antes de que reaccione la competencia
  • Evolucionar continuamente aquellas competencias tecnológicas y comerciales necesarias para el liderazgo en la innovación para que la dificultad de aprendizaje impida competir a sus rivales

Para adoptar una estrategia tipo TEAM-UP buscando la cooperación se puede optar, bien por llevar a cabo alianzas estratégicas con otras empresas, bien por realizar inversiones cruzadas de capital o bien por llevar a cabo fusiones empresariales. Entre las razones que puede haber para colaborar con la competencia, se pueden citar las siguientes:

  • Conseguir que el producto se convierta en un estándar en el mercado.
  • Ganar una gran base de clientes
  • Compartir los costes de desarrollar competencias tecnológicas muy específicas
  • Acceder a mercados internacionales
  • Evitar que los clientes más conservadores dependan de un solo proveedor

Hay que señalar también que cualquiera que sea la estrategia que una empresa adopte para prolongar los beneficios de su innovación, ésta ha de ser compatible con el grado de imitabilidad del producto y con la accesibilidad a los activos complementarios requeridos para su explotación comercial. Una vez más, utilizando el modelo de Teece (1984) que relaciona la imitabilidad de la innovación con la importancia de los activos complementarios, es posible mostrar, apoyándose en la figura 4, qué estrategias de prolongación son las más aconsejables en cada caso.

Figura 4
Compatibilidad de las estrategias de innovación

  Activos complementarios fácilmente disponibles ó poco importantes Activos complementarios dificilmente accesibles y muy importantes
Innovación fácilmente imitable
(I) RUN
(TEAM UP)
(II) TEAM UP
(RUN)
Innovación dificilmente imitable
(III) BLOCK
(RUN)
(IV) BLOCK
(TEAM UP)
Fuente: Afuah. 2006
  • En el escenario que representa la celda I, debido a que la innovación es fácilmente replicable, lo más adecuado es que la empresa innovadora adopte una posición tipo RUN, acelerando la introducción de las evoluciones de su producto para que los competidores aunque copien siempre queden detrás de la última evolución. A veces, el innovador necesita también adoptar simultáneamente una posición TEAM-UP, ya que introducir evoluciones de forma continua requiere inversiones y gastos muy elevados para ser soportados por una única empresa.
  • La situación que representa la celda II es el caso en el que la innovación es fácilmente replicable, pero requiere para su explotación de unos activos muy específicos y difícilmente accesibles para el innovador. Lo más lógico en esta situación sería recurrir a una estrategia tipo TEAM-UP con otra empresa que disponga de los activos complementarios necesarios, ya que si el innovador decidiera desarrollar o adquirir dichos activos no dispondría de tiempo suficiente antes de que su innovación fuera replicada por las empresas que ya disponen de ellos. Además, el innovador debería seguir manteniendo su posición RUN, ya que siempre está en peligro de ser copiado por la elevada imitabilidad de su producto.
  • La celda III representa el caso de un producto innovador difícilmente imitable que requierede activos complementarios específicos y poco accesibles para su explotación comercial. En este caso la empresa debería adoptar una estrategia tipo BLOCK para proteger la tecnología clave que sostiene la innovación, o para proteger los activos complementarios críticos que se requieren para su explotación; dependiendo de lo que disponga. Es interesante observar que está situación suele derivar en una situación del tipo de la celda II, ya que con el tiempo la tecnología suele quedar obsoleta, requiriéndose entonces adoptar posiciones TEAM-UP de cooperación con empresas que irrumpan en el mercado con la nueva tecnología.
  • En la celda IV se presenta un entorno en el que el innovador tiene una tecnología muy difícil de copiar sin requerir para su explotación comercial de ningún activo complementario crítico. Es un caso poco frecuente y cuando se produce el innovador evidentemente adopta una posición BLOCK para proteger su tecnología. No obstante, cuando se anticipa la amenaza de discontinuidades tecnológicas que puedan afectar al mercado, el innovador puede adoptar después la posición RUN para acelerar el desarrollo de la innovación y reforzar el blindaje de su fortaleza tecnológica.

 

La experiencia nos dice que las estrategias de prolongación suelen llevarse a cabo combinando más de una posición genérica con el fin de adaptarse a la evolución del mercado y de la tecnología. Las combinaciones más frecuentes suelen ser las siguientes:

  • BLOCK y RUN simultáneamente. Se aprovecha el tiempo de bloqueo para acelerar el desarrollo de la innovación de forma que, cuando finalmente el bloqueo sea superado, los rivales sigan estando en inferioridad de condiciones
  • BLOCK y TEAM-UP simultáneamente. Además del bloqueo a los rivales, el innovador puede necesitar de alianzas para desarrollar competencias específicas o para introducirse en otros sectores y mercados distintos al suyo
  • TEAM-UP seguido de RUN. Después de cooperar con rivales para conseguir un diseño dominante, hay que volver a diferenciarse en solitario
  • TEAM-UP seguido de BLOCK. Después de cooperar con los rivales para conseguir un diseño dominante, se les puede bloquear con el poder de la marca o con una inversión intensiva en la fabricación
  • RUN seguido de TEAM-UP. La propia velocidad del innovador destruyendo continuamente competencias tecnológicas y comerciales puede requerir después alianzas para cubrir el gap que ha creado. En este mismo sentido es razonable suponer que innovar con tecnologías muy desarrolladas tiene costes suficientemente altos para no poder ser asumidos en solitario
  • RUN y BLOCK simultáneamente. Innovar continuamente requiere inversiones muy fuertes que hay que proteger evitando nuevos competidores que se aprovechen del conocimiento desarrollado

6. Estrategias de prolongación de beneficios a lo largo del ciclo de vida del producto. El caso Intel

Cuando se analiza detalladamente la trayectoria de algunos líderes tecnológicos, como es el caso de la empresa Intel, es posible identificar algunas decisiones estratégicas relacionadas con la gestión de la innovación que favorecieron claramente su éxito empresarial (1).

Concretamente en este caso se observa como a través de la combinación de distintas actuaciones de protección de su propiedad intelectual y de aceleración tecnológica, la empresa consiguió mantener un prolongado dominio del mercado. Parece, pues, que los ejecutivos de esta empresa supieron gestionar acertadamente las situaciones que se presentaron en las distintas etapas del ciclo de vida de sus productos.

Intel inventó el microprocesador en 1972 y a finales de los años setenta comenzó a conceder licencias de su tecnología a los fabricantes de semiconductores más reconocidos, tal como AMD y NEC. Es más, no sólo permitió que su innovación fuera replicada, sino que además formó alianzas estratégicas con las principales empresas del sector. Su objetivo era el de crear una sólida base de suministro y soporte técnico que permitiese el desarrollo y penetración de su producto; el microprocesador.

Como resultado de esta estrategia, en 1980 la multinacional de la informática IBM eligió el microprocesador de Intel para la fabricación de sus ordenadores personales, precisamente por la existencia de una red de suministro de componentes, cuyos precios además eran bastante asequibles. Como además el PC de IBM fue clonado por la mayor parte de fabricantes de ordenadores, el microprocesador de Intel se convirtió en el estándar de utilización en el mercado de la informática. De esta forma la posición estratégica tipo TEAM-UP que adoptó Intel cuando su producto era aún joven, le ayudó a conseguir el diseño dominante en el mercado.

Una vez conseguido el liderazgo en el diseño del producto, Intel decidió cerrar el acceso a las posteriores evoluciones de su microprocesador, persiguiendo legalmente a todas las empresas que violasen su copyright, incluyendo también en el bloqueo a sus antiguos aliados. Con el fin de que las autoridades declarasen patentable el micro-código de sus procesadores, Intel invirtió grandes sumas de dinero en acciones legales, lo cual supuso una barrera infranqueable para que sus competidores pudieran replicar su poder de innovación. El micro-código se declaró patentable en el año 1986, quedando su estrategia tipo BLOCK totalmente consolidada.

Con la competencia bloqueada para copiar sus innovaciones, Intel decidió emprender una carrera de evolución tecnológica de su microprocesador sin parangón hasta entonces. Es así que consiguió multiplicar por casi veinte veces las prestaciones de su microprocesador en apenas diez años (desde 1982 hasta 1992). Asimismo decidió canibalizar comercialmente sus propios productos, llegando a introducir versiones de su microprocesador incluso antes de que las versiones anteriores hubiesen alcanzado su volumen máximo de ventas (2).

Adoptando esta estrategia tipo RUN llegaron a conseguir, que prácticamente ningún fabricante de microprocesadores, en el segmento de ordenadores personales, amenazara su posición de liderazgo tecnológico durante muchos años. De forma ilustrativa, en la figura 5 se presenta una tabla que resume la carrera tecnológica de Intel en la evolución de su microprocesador.

Figura 5
Evolución de las distintas generaciones de procesadores Intel

Procesador Descripción Frecuencia reloj Fecha diseño Fecha mercado Fecha ventas máximas Velocidad MPS
286 16-bit 5 MHz 1978 1983 1989 1
386 32-bit 16 MHz 1982 1986 1992 5
486 32-bit 25 MHz 1986 1990 1995 20
586 Pentium I 32-bit 60 MHz 1989 1994 1997 100
686 Pentium II 32-bit 300 MHz 1993 1998 1999 300
786 Pentium III 64-bit 1000 MHz        
Fuente: Intel anual reports. Business week magazine (feb,95)

Al mismo tiempo que Intel emprendía su aceleración tecnológica, complementó esta estrategia con acciones dirigidas a lograr que su marca se convirtiera en una identidad comercial exclusiva para los clientes. Esta última acción resultaba complicada, ya que normalmente la marca que se divulgaba y era conocida en el mercado solía ser la de los fabricantes de ordenadores y no la de los fabricantes de sus componentes internos. Para implementar su estrategia de marketing Intel realizó el lanzamiento publicitario del logotipo Intel inside que, además de incluirse en la publicidad de los fabricantes de ordenadores, estaba colocada en la parte más visible del chasis de cada ordenador. De esta forma Intel consiguió que en muchos casos el factor determinante para la elección de la compra de un PC fuera su microprocesador, y no la marca del fabricante del producto final.

Con la idea de reforzar su estrategia de bloqueo (BLOCK) Intel también decidió realizar fuertes inversiones en el proceso de fabricación. Concretamente en 1995 construyó una fábrica de semiconductores que le costó más de 1,5 billones de dólares (3).

Para poder acometer esta costosa inversión abandonó la fabricación de otros productos hardware de su cartera, tal como los chips de memoria. Concentró de esta forma todos sus recursos económicos en la fabricación de microprocesadores, por lo que implícitamente comunicaba al mercado hasta que punto estaba dispuesto a competir para proteger su producto. Solo un grupo muy reducido de empresas estaba en condiciones de aceptar ese reto.

La figura 6 resume la evolución de la estrategia de Intel a lo largo del ciclo de vida de su producto el microprocesador.

Figura 6
Trayectoria de Intel en la industria del microprocesador y del PC

Fuente: Elaboración propia

7. Estrategias de prolongación de beneficios a lo largo de la cadena de valor del negocio. El caso de Sun Microsystems

El caso de la empresa Sun Microsystems en el sector de los workstations (ordenadores personales de altas prestaciones) es bastante ilustrativo de cómo un innovador, a pesar de permitir copiar el diseño de su producto, puede beneficiarse durante largo tiempo de su innovación gracias a su posicionamiento a lo largo de toda la cadena de valor del negocio (Afuah, 2003).

En 1987 Sun introdujo su primera estación de trabajo construida sobre tecnología de procesador spark-risc. Su lanzamiento coincidió con el anuncio de que concedería licencias de su tecnología a cualquier fabricante o ensamblador que estuviese dispuesto a clonar sus productos. Incluso, en 1989, Sun creó una empresa independiente para favorecer y dar soporte a todas las empresas que deseasen adoptar bajo licencia el diseño de su producto.

Como es lógico, el anuncio de la apertura del diseño de la tecnología de Sun fue muy bien acogida por el mercado de fabricantes de workstations. En esas fechas la arquitectura spark era compatible con la gran mayoría de las estaciones de trabajo instaladas, las cuales, a su vez, soportaban casi todas las aplicaciones software que se utilizaban corrientemente. Entrar en este mercado suponía acceder a una extensa base de clientes que además crecía rápidamente. El resultado del efecto llamada fue la concurrencia de nuevos entrantes al mercado que empezaron a ofrecer productos clónicos de la tecnología de Sun.

Permitir a otros fabricantes la replicación de su arquitectura técnica se puede interpretar como una decisión estratégica del tipo TEAM UP o de cooperación. Sun eligió esta estrategia para evitar la aparición de otras arquitecturas técnicas distintas de su propia tecnología spark-risc, de manera que pudiera resultar una amenaza. El objetivo consistía en poder beneficiarse en el futuro de las externalidades que se derivaran de la generación de una extensa red de utilización constituida por otras tecnologías complementarias (Katz y Shapiro, 1985). Se pretendía así que los fabricantes de software emplearan sus recursos en desarrollar aplicaciones compatibles con la tecnología Sun. Este posicionamiento de cooperación dio sus frutos, y en el año 1992 la cuota de mercado de los productos basados en la arquitectura spark de Sun era ya superior al 50%, muy por encima incluso de los productos basados en la arquitectura risc de IBM. Se había conseguido, en apenas cinco años, el diseño dominante en el mercado.

Sun no sólo consiguió convertirse en el estándar tecnológico de la industria de los workstations, sino que además dentro del mercado de los productos de su propia tecnología spark obtuvo el liderazgo del mercado, de forma abrumadora, con una cuota superior al 90%, en el año 1992. Otras empresas de renombre que habían optado por clonar la tecnología Sun, como Tatung o Fujitsu apenas consiguieron un 3% de la tarta. Para entender cómo Sun acaparó casi todo el mercado de su tecnología spark, a pesar de mantener abierto su diseño, es necesario analizar otras decisiones estratégicas que Sun adoptó a lo largo de toda la cadena de valor del negocio.

La verdad es que Sun no sólo optó por una estrategia de cooperación TEAM UP, como la ya descrita, sino que simultáneamente aplicó otras estrategias tipo BLOCK para proteger su imagen de marca, así como los canales de distribución. Para ello supo cualificarse en el mercado como un proveedor de prestigio, prestando a sus clientes un servicio técnico de primera categoría. Este hecho resultó ser vital ya que los competidores que se dedicaban a clonar nunca consiguieron ofrecer un precio de venta lo suficientemente barato como para compensar la menor garantía y nivel de servicio que prestaban. Por otro lado, en los comienzos del desarrollo de su tecnología, Sun había forjado vínculos muy sólidos con los distribuidores comerciales de workstations, realizando fuertes inversiones para potenciar su red de venta (4).

Observando la cadena de valor del negocio se comprueba como Sun permitió copiar su producto y también supo proteger simultáneamente sus competencias empresariales. Así consiguió desarrollar nuevas versiones a la vez que iba reduciendo sus costes, lo que hacía realmente difícil que las copias de sus productos fueran competitivas en el mercado.

En la figura 7 se resume la evolución de la estrategia de Sun a lo largo de la cadena de valor del negocio de workstations.

Figura 7
Estrategia de innovación de Sun en la industria de los workstation

Fuente: Elaboración propia

8. Conclusiones 

Para beneficiarse de una innovación tan importante es desarrollar un producto de difícil imitación como disponer de los medios y recursos para fabricarlo e introducirlo en el mercado. Además, cuando se trata de introducir en el mercado innovaciones radicales que supongan grandes riesgos, así como fuertes inversiones, la cooperación entre empresas es imprescindible. En estos casos el saber elegir con quién se puede cooperar y contra quién se debe competir es la llave para el éxito o para el fracaso, y para seleccionar correctamente el mejor aliado hay que tener en cuenta que el grado de radicalidad de la innovación es el factor que sirve para identificar las competencias y recursos empresariales que debe disponer la empresa con la que se establezca la cooperación.

Cuando el mercado reconoce un conjunto de características que desea ver siempre en los productos se consolida el denominado diseño dominante. A partir de entonces, competir en innovación es menos rentable y las empresas optan por competir en precio y en especialización. Las empresas que apuestan por el liderazgo en innovación siempre compiten por conseguir el diseño dominante para poder competir en condiciones semejantes al monopolio. En cambio, las empresas que optan por una estrategia reactiva o imitativa concentran sus esfuerzos en identificar cual es el diseño dominante y en que momento ha quedado consolidado.

Los mercados evolucionan condicionados por el progreso tecnológico hasta tal punto que, sabiendo estimar cual es el rendimiento máximo de una tecnología existente, es posible anticipar la aparición de una discontinuidad tecnológica en el mercado. Estas discontinuidades son precisamente el tipo de eventos que revolucionan los mercados y que amenazan el status quo de las grandes multinacionales, las cuales gastan grandes sumas de dinero en actividades de vigilancia. Las nuevas tecnologías pueden aparecer en cualquier sector y propagarse rápidamente a otras industrias relacionadas donde surjan aplicaciones.

Los beneficios que obtiene una empresa a partir de la explotación comercial de una innovación son siempre efímeros. Duran hasta que la innovación es imitada o hasta que las capacidades y recursos del innovador queden obsoletos. Para prolongar los beneficios comerciales de las innovaciones es necesario entender que las empresas no solo compiten en el mercado final de sus productos, sino que lo hacen a lo largo de toda la cadena de valor de su negocio; desde la I+D hasta el marketing.

Para que la ventaja competitiva que proporciona una innovación sea sostenible en el tiempo es necesario modificar sucesivamente la estrategia empresarial, en función del transcurso del ciclo vital de la tecnología y del producto. Cooperar y competir no son siempre estrategias de innovación excluyentes entre sí y, a veces, cuando la tecnología es joven se requiere la justa combinación de ambas para obtener una futura posición de dominio en el mercado.

9. Bibliografía

Abernathy, W.J. y Utterback, J.M. (1978): “Patterns of Innovation” Technology Review, 80.

Afuah, A. (2003): Innovation management. OxfordUniversity Press.

Katz, M. L. y Shapiro, C. (1985): “Network externalities, competition and compatibility”. American Economic Review, 75.

Leonard-Barton, D. (1992): “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development”. Strategic Management Journal, 13.

Hamel, G.M. y Prahalad, C.K. (1994):Competing for the future.HarvardBusinessSchool Press.

Teece, D.J. (1986): “Profiting from technological innovation”. Research Policy, 15.

Utterback, J.M. (1994): Mastering the Dynamics of Innovation. Cambridge. MA. HarvardBusinessSchool Press.