La empresa es como...una peonza


Patricio Morcillo
Catedrático de Organización de Empresas
Universidad Autónoma de Madrid



1. Introducción:

¿Se imagina a una empresa dando vueltas y más vueltas como si de una peonza se tratase? Aunque sólo pensarlo le pueda producir mareo, así vemos “moverse” a las organizaciones del siglo XXI. El símil entre empresa y peonza podrá parecer descabellado aunque con la profusión de metáforas que hoy en día nos inventamos para describir la estructura y comportamiento de las empresas ya nada sorprende. Pues esta idea de comparar la empresa con la arquitectura y rotación de la peonza no sólo surge de nuestra afición por las metáforas sino también del paralelismo existente entre habilidades desarrolladas en la Dirección de Empresa y en el juego de la peonza.

Como bien sabemos, el movimiento de la peonza es errático, caótico e impredecible, casi como el de las empresas cuya edad media de supervivencia es de 42 años para las norteamericanas, según la revista Fortune, y de 12 años para las españolas, según la Confederación Española de Organizaciones Empresariales.

Así, tarde o temprano, la peonza en movimiento se parará porque la energía que la activa es decreciente pero, además, el menor rozamiento del cono de madera con el plano horizontal sobre el que gira le desequilibrará y terminará por pararle. Para mantener nuestro artilugio en rotación habría que intentar transformar el equilibrio inestable que lo activa en equilibrio estable de manera perenne. Eso se conseguirá “motorizando” la peonza y utilizando una fuente de energía inagotable.

Pero vayamos por parte y no adelantemos acontecimientos.


2. Invéntese usted:

Todas las empresas, sin excepción, pretenden alcanzar y poder mantener, a largo plazo, una competitividad digna de elogios. Logro que, evidentemente, cada entidad evaluará a su manera midiendo su eficiencia en términos de beneficios o valor añadido. Tal objetivo se consigue, de acuerdo con lo que señalan los libros de texto, si la empresa es capaz de aplicar al pie de la letra aquellas leyes de productividad, economicidad y rentabilidad que le permiten llegar al equilibrio económico con un mercado perfectamente atendido.

Por consiguiente, la supervivencia y el equilibrio de la empresa dependerán de su capacidad de adaptación al mercado lo que será fácil siempre y cuando esa aproximación se realice mediante el desarrollo de unas estrategias que no desvíen a la empresa de su oficio, entendiendo por oficio “el conjunto de elementos que agrega la visión, misión, vocación, finalidad y proyecto de la empresa” (Bouayad, 2000:43). El oficio es el fruto de un voluntarismo libremente asumido más que la consecuencia de obligaciones exteriores de tal forma que quien dirija la empresa deberá esforzarse por ver, a través de lo que se hace, por qué se hace y adónde se quiere que eso conduzca de acuerdo con la “gran ambición” de la empresa. Si ahora partimos de la base que las competencias y capacidades empresariales afloran cuando la organización se centra en lo que mejor sabe, puede y quiere hacer consiguiendo integrar su reto estratégico, sus recursos tangibles e intangibles y sus habilidades idiosincrásicas, cabe definir el oficio de la empresa en función de las competencias y capacidades que la misma controla. Por otra parte, el sector o los sectores a los que pertenece la empresa no intervienen para nada en la definición que aquella hace de su oficio. Si no fuese así, todas las empresas de un sector ejercerían el mismo oficio y este respondería a una misma estrategia cuando, en realidad, cada empresa tiene su propio oficio y compite con las demás a través de diferentes visiones y con distintas carteras de competencias y capacidades.

Cuentan que un día, en plena Edad Media, un viajero se acercó a unos trabajadores que construían una catedral. Le preguntó al primero en qué consistía su trabajo y este le contestó: “gano dinero que buena falta me hace”. Volvió a preguntar lo mismo a los otros dos trabajadores, uno le respondió: “tallo piedras”, mientras que el tercero manifestó: “edifico catedrales”. Como podemos comprobar cada trabajador hacia una lectura distinta de su tarea.

Con este planteamiento, basado en el desarrollo de su oficio, la empresa actúa en una línea de coherencia con lo que sabe y puede hacer especialmente bien. Si observamos la figura 1, constatamos que son cuatro las competencias y capacidades que delimitan y definen el oficio de la empresa: las de naturaleza tecnológica, personal, organizativa y estratégica. Pero lejos de adoptar un comportamiento estático pensando que las variables y conocimientos que hoy le garantizan el éxito a través de sus competencias específicas serán las que mañana la mantendrán en la cresta de la ola, la empresa optará por un enfoque dinámico capaz de generar nuevas vías de actuación que hagan evolucionar su oficio. La organización intentará imprimir un carácter dinámico a sus capacidades porque con un adecuado sistema de aprendizaje (el querer hacer) que explote la vena creativa y el talento de las personas se regenerará el stock de conocimientos que alimenta la memoria de la empresa.


3. La empresa lúdica:

Para Nonaka (1991), el proceso creador del saber pasa por tres etapas: 1) la metáfora inicia el proceso creativo, 2) se razona por analogía y 3) se concluye con la propuesta de un modelo. Mientras que la metáfora relaciona imágenes que, a primera vista, son distantes, la analogía estructura las ideas conciliando las contradicciones y estableciendo distinciones. El razonamiento por analogía armoniza con lógica las dos vertientes contenidas en la metáfora y el modelo traduce el saber tácito en saber explícito. . En este sentido, para presentar nuestro modelo de empresa competitiva elegimos, como ya se ha dicho, la metáfora de la peonza.


Figura 1.- Delimitación del Oficio de la Empresa


Si como acabamos de afirmar, la empresa debe definir su oficio atendiendo a sus carteras de competencias y capacidades tecnológicas, personales, organizativas y estratégicas debemos fundamentar nuestro razonamiento por analogía sobre estos cuatro pilares. Para más precisión, si las competencias y capacidades tecnológicas traducen el saber concebir, desarrollar y vender nuevos métodos, procesos o productos con la inestimable colaboración de personas poseedoras de actitudes y aptitudes que les permiten obtener rendimientos por encima del promedio, las empresas crearán aquellas condiciones organizativas que favorezcan la integración de las dos primeras porque las mismas constituyen la fuente más segura de generación de valor. Ahora, la imbricación de estas tres primeras competencias y capacidades se ajustará a una línea estratégica cuyo acierto dependerá de la existencia o no de unas competencias estratégicas capaces de abrir paso a la empresa en busca de futuro.

Con esto, ya tenemos localizado el motor con energía renovable de nuestra peonza. Pues si afirmamos que las competencias y capacidades tecnológicas junto con las personales son las que generan valor en términos de ventajas competitivas sostenibles, la perfecta integración de las mismas es la que impulsará constantemente a la empresa.

Por otra parte, la peonza gira si el contacto con le plano horizontal se produce sin incidentes, o sea que la empresa conectará y se adaptará al mercado si los clientes perciben y son sensibles a las ventajas competitivas generadas. Tales esfuerzos de la empresa se estructurarán de acuerdo con las rutinas, procesos y sistemas de aprendizaje que configurarán sus competencias organizativas y estas últimas serán las que faciliten la introducción en el mercado de las innovaciones obtenidas. Cuanto más satisfagan las necesidades de los clientes, mayor equilibrio le darán las innovaciones a la empresa.

Si las competencias tecnológicas y personales constituyen la fuerza motriz de la empresa-peonza y las competencias organizativas son aquellas condiciones que van a permitir sacar partido de los recursos y habilidades disponibles de cara a la satisfacción del mercado, sólo nos queda reflejar el nivel de acierto que alcanzará la Dirección de la empresa en el momento de materializar su pensamiento estratégico. La destreza de la que hará gala la Dirección es semejante al talento que demuestra el que enrolla con aplicación y esmero la cuerda alrededor de la peonza para lanzarla con fuerza y sabiduría. Si todo sale a pedir de boca, la peonza bailará y bailará hasta la extenuación pero si algo falla en la estrategia todo terminará en un abrir y cerrar los ojos. Con una adecuada estrategia, las competencias tecnológicas y personales empezarán a funcionar al unísono y se arrancará, de inmediato, el motor de la empresa-peonza.



Figura 2. La Empresa – Peonza -

4. No le demos más vueltas:

Existen varios tipos de juego: aquellos que ejercitan las facultades intelectuales de las personas para solucionar problemas; los que se basan en las condiciones físicas de los jugadores que participan en pruebas de fuerza, agilidad, velocidad o precisión; los que se fundamentan en manifestaciones mágicas para vencer la lógica aparente de los fenómenos y, por último, los que estriban en el azar y cuyos resultados dependen del factor suerte. Frente a todas estas opciones y ante el deseo de pasárselo bien, elegimos el juego de la peonza, juego que, a nuestro entender reúne las cualidades antes citadas ya que no hay baile que valga si no obramos con talento, fuerza, destreza y habilidad.

La Dirección de Empresas resulta compleja y difícil, y más en época de cambios permanentes, pero si somos capaces de encontrar la senda que toda empresa debe tomar para aspirar a la vida eterna en óptimas condiciones, entonces tendremos parte del camino recorrido.

Tal y como ha quedado reflejado en estas líneas, creemos que empezamos a tenerlo bastante claro y que hemos echado a andar en una dirección llena de ilusión, así que ¡a jugar!




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