Es imprescindible producir cambios en la forma de gobernar y gestionar las universidades públicas españolas para que cada una de ellas sea capaz de establecer un proyecto académico propio y diferenciado en función de sus propias fortalezas y a través del desarrollo de sus competencias, dado el importante papel que las universidades tienen que jugar en la sociedad y la economía del conocimiento en Europa.

Dentro del “programa de trabajo para la educación y formación 2010”, la Comisión Europea ha generado distintas comunicaciones y recomendaciones sobre la necesidad de adecuación y modernización de las instituciones europeas de educación superior. En su Comunicación de 2003 sobre “El papel de las universidades en la Europa del conocimiento” destaca una serie de aspectos que es necesario abordar, y plantea una serie de cuestiones, relativas a:

• Cómo lograr que las universidades cuenten con ingresos adecuados y sostenibles.
• Cómo lograr que los fondos se utilicen de la manera más eficaz.
• Cómo lograr cierta autonomía y profesionalidad tanto en el ámbito académico como en el de la gestión.
• Cómo concentrar suficientes recursos en la excelencia y crear las condiciones necesarias para que las universidades logren y desarrollen dicha excelencia.
• Cómo lograr que las universidades contribuyan de forma más adecuada a las necesidades y estrategias locales y regionales.
• Cómo establecer una colaboración más estrecha entre universidades y empresas, con el fin de garantizar una difusión y explotación más adecuadas de los nuevos conocimientos en la economía y la sociedad en general.
• Cómo fomentar a través de todos estos ámbitos de actuación el Espacio Europeo de Enseñanza Superior coherente, compatible y competitivo reclamado en la Declaración de Bolonia, así como el Espacio Europeo de la Investigación que el Consejo Europeo de Lisboa fijó como objetivo de la Unión en marzo de 2000.

En una nueva Comunicación de 2006 sobre “La agenda de modernización de las universidades europeas”, la Comisión plantea que las universidades europeas, demasiado controladas por el poder público y mal financiadas, no están en condiciones de desarrollar todo su potencial en este entorno de creciente competencia internacional en el ámbito de la educación superior. Europa necesita universidades capaces de desarrollar sus propias fortalezas y diferenciar sus actividades en función de dichas fortalezas, para constituir un sistema articulado en el que se integren instituciones universitarias de renombre mundial y redes de universidades de calidad a nivel nacional y regional.

En este contexto, las universidades europeas y en particular las españolas se enfrentan a un entorno caracterizado por:

• Tendencia a la disminución de la importancia de la financiación pública directa en relación a los recursos totales de la universidad.
• Modelos de financiación pública en función de objetivos.
• Mayor autonomía de las universidades en los ámbitos académicos y de gestión.
• Mayor nivel de exigencia y responsabilidad en la rendición de cuentas.

En el caso español, los objetivos de la modificación de la Ley Orgánica de Universidades y el mensaje del gobierno se pueden resumir en una mayor autonomía y responsabilidad para las universidades, que tiene que encontrar su propio camino hacia la excelencia. Esto implica que se tienen que implantar sistemas de gobierno y de gestión más profesionales y rigurosos, que sean capaces de superar la fragmentación de las universidades en facultades, departamentos, laboratorios y otras unidades y encaucen los esfuerzos colectivos hacia la estrategia de la institución, estableciendo las prioridades y especialización en los ámbitos de la investigación, la docencia y la transferencia del conocimiento a la sociedad.

En la comunicación de la Comisión de 20005 “movilizar el capital intelectual de Europa” se establece que las universidades deberían encargarse de:

• Fijar sus prioridades específicas a medio plazo (en particular definiendo los tipos o ámbitos de investigación, de enseñanza y de servicios en los que alcanzarán una calidad de alto nivel) y encauzar los esfuerzos colectivos de su personal hacia la realización de estas prioridades;
• Gestionar y desarrollar sus recursos humanos.
• Definir sus planes de estudios (a condición de que sean aprobados por los mecanismos internos de garantía de calidad y de conformidad con los principios comunes del Espacio Europeo de Enseñanza Superior).
• Gestionar profesionalmente sus equipos e instalaciones (propiedad, administración y desarrollo), sus recursos financieros (incluidos presupuestos, inversiones y préstamos) y todo lo relacionado con la comunicación exterior (creación de una imagen de marca).

En un estudio realizado por la OCDE, CERI (2006)^[1], se analizan cuatro posibles escenarios para el futuro de la educación superior. Estos escenarios no pretenden predecir el futuro, sino que se definen como “descripciones consistentes y coherentes de distintas alternativas de hipótesis sobre el futuro que reflejan perspectivas diferentes sobre el pasado, el presente y los desarrollos futuros, y que pueden servir de base para la acción”. Son herramientas para reflexionar sobre un futuro que se forjará, en parte, por comportamientos deliberados y, en parte, por factores que escapan al control de los posibles decisores.

El primer escenario se denomina “red abierta”, y en él la educación superior del futuro está muy internacionalizada, mediante la consolidación de grandes redes en las que están integradas numerosas instituciones. Está más basada en la cooperación voluntaria que en la competencia entre las universidades. Los estudiantes tienen mucha libertad para diseñar su propio currículo y pueden elegir sus cursos tanto en el ámbito internacional como en la oferta on-line de cualquier institución. El inglés es la lingua franca para la educación superior. La investigación también se realiza a través de redes de cooperación, aunque e mantiene una estricta jerarquía de instituciones de prestigio investigador que atraen muchos más fondos y proyectos. En este ambiente de colaboración, el conocimiento está a la libre disposición de todos los académicos y estudiantes a través de las modernas tecnologías de la educación.

En el segundo escenario, bajo el nombre de “sirviendo a las comunidades locales”, las universidades del futuro están centradas en satisfacer las necesidades de ámbito nacional o regional. La financiación y la gestión es fundamentalmente pública y solo una pequeña élite de universidades está vinculada a las redes internacionales de investigación de prestigio, mientras que el resto se dedican en mayor medida a la docencia y desempeñan un menor papel investigador. Tienen una mayor relación con la industria local para diseñar programas de formación permanente y juegan un importante papel en la actividad cultural de la población de mayor edad. La investigación en ingeniería y ciencias aplicadas se realiza por el sector público integrado en las redes internacionales y la investigación universitaria se centra en las humanidades y las ciencias sociales para preservar la cultura nacional.

En el tercer escenario, “nueva gestión pública”, se mantiene la financiación pública pero con un fuerte énfasis en nuevos sistemas de gestión que respondan a las fuerzas del mercado y con incentivos financieros. Aunque la financiación pública sigue siendo determinante, existe una amplia autonomía para atraer estudiantes extranjeros, establecer las tasas académicas, patentar los resultados de la investigación y desarrollar vínculos con el tejido empresarial para diversificar sus fuentes de ingresos. La separación entre sector público y privado en la educación superior prácticamente ha desaparecido, ya que ambos tipos de instituciones compiten por atraer recursos del sector privado y por las matrículas de los estudiantes que, con la liberalización, cubren una parte importante de sus costes. Hay un mayor nivel de diversificación del sistema educativo y, por tanto, de especialización y diferenciación entre las instituciones. La principal ventaja competitiva reside en la reputación de la investigación académica realizada, aunque también se consideran otros factores como la calidad de la enseñanza y la empleabilidad de los egresados. Los recursos para la investigación son públicos y se consiguen a través de proyectos competitivos tanto a nivel nacional como europeo. La rendición de cuentas, la transparencia, la eficiencia, la eficacia y la capacidad de respuesta y visión de futuro son los principales factores para la buena gestión pública de las instituciones.

El cuarto escenario, Educación Superior, S.A., se corresponde con un mercado totalmente liberalizado y globalizado de la educación superior. Las universidades compiten a escala mundial en el mercado de servicios docentes y de investigación. Cada una se especializa en lo que sabe hacer mejor y se centra en la comercialización de los servicios derivados de sus competencias básicas, ya sea en el ámbito de la docencia o de la investigación. Hay una fuerte competencia por atraer estudiantes y muchas universidades abren nuevos campus en el exterior y es frecuente la franquicia de programas educativos. Se plantea una creciente división internacional del trabajo con la especialización de algunos países, como China e India, en determinados segmentos de la educación superior. La investigación tiende a concentrarse en el ámbito internacional y hay una fuerte competencia por atraer a los grandes investigadores. Los rankings internacionales juegan un papel muy importante en el posicionamiento competitivo de los centros. El inglés se ha convertido en el idioma de la investigación y los estudios de posgrado, mientras que los idiomas nacionales se mantienen en los estudios de grado y profesionales.

Probablemente, el futuro contendrá algunos elementos de cada uno de estos escenarios e incluso podrán convivir distintos escenarios en diferentes ámbitos. En cualquier caso, cualquiera de ellos implica un importante reto estratégico para las universidades actuales que deben prepararse para afrontarlos mediante la implantación del modelo de dirección estratégico que les resulte más adecuado.

El modelo de gobierno de las universidades públicas españolas, definido en la LOU y basado en una determinada concepción de la autonomía universitaria, condiciona las posibilidades de actuación en la gestión del cambio estratégico de la universidad, al consolidar estructuras de poder e influencia residenciadas en intereses corporativos que, en muchos casos, pueden impedir o retrasar los cambios necesarios para la adaptación al nuevo escenario.

Por otra parte, la universidad pública tiene una doble naturaleza; por una parte, es una administración pública y debe ser gestionada como tal con todas las garantías del procedimiento administrativo público y, por otra, es una entidad que debe ser ágil, flexible y volcada en el usuario para competir en el Espacio Europeo de Educación Superior. Esto supone un importante desafío para la gestión de la universidad que tiene que utilizar unas herramientas de gestión diseñadas principalmente para el primero de los aspectos, -la administración pública- y que pueden resultar poco ágiles para el segundo, el posicionamiento en un espacio competitivo.

El nuevo modelo de gestión implica la necesidad de implantar en cada universidad sistemas de planificación estratégica, que permitan generar y desarrollar planes estratégicos en los que se plantee la visión de la universidad y los objetivos que se quieren alcanzar en un cierto período de tiempo, recogidos en cuadros de mando con indicadores para poder realizar su seguimiento, y con el compromiso de todos los grupos de interés que confluyen en la universidad.

Las acciones e indicadores definidos y las políticas funcionales constituirían el marco estratégico en el ámbito institucional de la universidad. A partir de él y teniendo en cuenta sus planteamientos, las distintas Facultades y Escuelas de la universidad deberían realizar sus propios planes utilizando una metodología común y recibiendo un apoyo técnico que les facilitase la tarea. Asimismo, los Departamentos e Institutos deberían plantear los suyos en función del marco general de la universidad y de los planes de los Centros en los que participan.

La asignación de recursos que implica la planificación estratégica entre las distintas unidades debería realizarse en función de los objetivos y de los indicadores establecidos en cada caso. De cualquier forma, para afrontar los objetivos establecidos en los planes a los distintos niveles habría que descentralizar una mayor partida presupuestaria para que sirva de incentivo a los procesos de mejora y les permita asumir sus responsabilidades.

En este sentido, la autonomía y descentralización que implican las decisiones estratégicas deberían llevar aparejadas una mayor responsabilidad y rendición de cuentas de las distintas unidades y el establecimiento de sistemas de la calidad. En este sentido, se hace también necesario implantar en el ámbito institucional de la universidad un modelo de aseguramiento de la calidad que garantice la excelencia de las actividades docencia, investigación y gestión sobre la base de la filosofía de la mejora continua.

Casi todas las universidades públicas españolas han iniciado procesos en esta doble dirección de definición de estrategias y planes de calidad y es de destacar la importante labor que en el aspecto de la calidad está realizandola ANECA. Sin embargo, al ser unas actividades relativamente nuevas y poco desarrolladas en el ámbito universitario, es necesario profundizar en el estudio y desarrollo de modelos que sean adecuados a la realidad del sector de la educación superior. Para ello, habría que analizar las experiencias de otros sectores tanto públicos como privados y de la propia actividad empresarial para mejorar la eficacia y la eficiencia de estos procesos.

En la práctica, el problema no reside exclusivamente en la realización de un plan estratégico, que lo puede plantear la universidad con sus propios recursos o con la ayuda de consultores, sino en la implantación de sistemas estratégicos que integren el seguimiento y los procesos estratégicos en los procedimientos y en la cultura de la propia universidad. Lo mismo ocurre con la evaluación y la calidad que deben pasar de situaciones puntuales a procedimientos integrados en el funcionamiento habitual de la universidad. Para el control y retroalimentación es necesario la realización de cuadros de mando que permitan a los distintos órganos responsables valorar la consecución de los objetivos propuestos y les facilite la toma de decisiones en su ámbito de competencia.

Por último habría que destacar que los agentes implicados en la implantación y puesta en marcha de los sistemas estratégicos, principalmente los integrantes del consejo de dirección, el consejo de gobierno y la en la propia gerencia, pueden no disponer de la experiencia necesaria ni en muchos casos de la formación profesional requerida para abordar estos temas con garantías. Especialmente por las dificultades asociadas a la gran complejidad de las organizaciones universitarias y a su sistema de gobierno.

Notas

[1] CERI (2006): “Four futures scenarios for Higher Education”. Meeting of OECD Education Ministers, Atenas,27-28 junio, 2006.