1. Introducción

Las universidades y centros de investigación son hoy una prioridad clara en la agenda política tanto nacional como de la Unión Europea (UE) debido a la gran importancia que estas instituciones juegan en la construcción de la llamada "Europa del Conocimiento" (Comisión Europea 2003, 2005, 2006a). De hecho, desde finales de la década de los 80, presiones de diversa índole - económica, política, social y cultural - han provocando interesantes cambios en la universidad contemporánea que están obligando, irremediablemente, a replantearnos cómo debemos gestionar nuestras instituciones de educación superior para enfrentar con éxito los retos que nos plantea el nuevo escenario.

El objetivo de este trabajo es doble. Por un lado, profundizar en un nuevo concepto de universidad que aparece en la literatura a principios de la pasada década - la universidad gobernada con criterios empresariales ("managerial university") - y, por otro lado, presentar la potencialidad de los enfoques de Capital Intelectual (CI) como una herramienta válida para mejorar la gestión interna de las universidades y sus niveles de transparencia informativa ante terceros.

2. La Universidad Contemporánea: Cambios en el Sistema Europeo de Educación Superior

Como el resto de las organizaciones que trabajan y conviven en el nuevo paradigma socio-económico basado en el conocimiento, las instituciones universitarias europeas se enfrentan a numerosos cambios de gran calado que están abriendo, por primera vez en mucho tiempo, un intenso debate sobre cómo deben ser gestionadas estas instituciones públicas.

Entre los cambios más significativos que afectan directamente a la conceptualización y funcionamiento de la universidad la literatura especializada resalta los siguientes: cambios económicos, principalmente relacionados con el descenso, en muchos países, de los fondos públicos para investigación; sociales, que demandan una mayor rendición de cuentas y justificación del uso de los fondos públicos así como una mayor transparencia informativa; culturales, debido a los nuevos enfoques sobre producción de conocimiento; y políticos, reflejado en el conocido como "proceso de Bolonia". En este contexto de cambio, aparece un nuevo concepto denominado por el término anglosajón antes mencionado: "managerial university" (Deem, 2001).

Los cambios acontecidos en la financiación pública de la I+D se producen fundamentalmente desde comienzos de la década de los 90. Tal y como afirma Edquist (1997), a pesar de que la I+D es considerada explícitamente como una fuente de crecimiento y desarrollo económico y es, por tanto, una prioridad para los países industrializados, los datos publicados por la OCDE (2004) muestran un descenso generalizado en la inversión pública en investigación básica. En países como Francia, Reino Unido y Estados Unidos se produce un descenso de aproximadamente el 10% durante el período 1991-2003 (véase tabla 1). España constituye una excepción a esta normal general, ya que si bien partiendo de niveles muy inferiores a los países de nuestro entorno, los fondos públicos dedicados a I+D no han dejando de crecer, en los últimos años (2006 y el presente 2007) a tasas de incremento del 25 % anual (León et al 2006).

Si atendemos a los fondos destinados específicamente a financiar las instituciones de educación superior, los datos relativos a los últimos veinte años muestran cambios interesantes no sólo en cuanto al total de fondos destinados sino a la propia estructura de financiación de estas instituciones. Sin embargo, los datos demuestran que no estamos ante un cambio tan radical como en muchas ocasiones se afirma.

Analizando los datos de la OCDE sobre la financiación de universidades y sus fuentes de ingresos, Geuna (2001) destaca que la mayor parte de los países de la UE registra una disminución significativa en términos relativos de los fondos públicos destinado por los gobiernos durante el período 1983-1995 (análisis realizado sobre siete países europeos: Dinamarca, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Reino Unido e Irlanda). Sin embargo, este dato queda compensado con un incremento en otras fuentes de ingresos, principalmente por fondos provenientes de contratos con empresas privadas y fondos de investigación de la UE. A pesar de este cambio, sin duda significativo, es importante destacar que los fondos públicos destinados por los gobiernos nacionales siguen siendo la fuente principal de recursos y mayoritaria de nuestras instituciones universitarias.

En la misma línea anterior, el proyecto europeo CHINC (2006) analiza cuantitativamente casi 80 instituciones de educación superior en 11 países europeos^[1] en un período más reciente (1995-2003), llegando a una conclusión muy similar al análisis realizado por Geuna (2001): si bien es cierto que estamos asistiendo a un cambio en la estructura de financiación de la universidad pública europea no podemos calificar dicho cambio de dramático en todo el contexto europeo. La mayor parte de las universidades europeas están financiadas entre un 60 y un 80% con fondos públicos provenientes del estado: la excepción más clara la constituyen las universidades del Reino Unido, donde el gobierno ya no es el principal agente financiador.

Por otro lado, y en lo relativo a los sistemas de distribución de fondos, es interesante destacar que en la mayor parte de los países europeos se están imponiendo mecanismos de financiación de fondos públicos mediante acuerdos o programas que vinculan la financiación a los resultados de investigación obtenidos. Es decir, si bien hasta ahora, los fondos venían asignados sobre la base del número de estudiantes (es decir, primordialmente teniendo en cuenta la actividad docente), desde finales de la pasada década la financiación pública de nuestras universidades se está vinculando de manera creciente a indicadores de desempeño de la actividad investigadora (básicamente centrado en indicadores tradicionales de outputs como son el número de publicaciones y patentes) (Proyecto CHINC, 2006; Geuna & Martin, 2003). La Comunidad de Madrid ha iniciado también esta senda, de tal suerte que en los dos últimos años un 30 % de los recursos que perciben las Universidades están ligados a indicadores de desempeño de la actividad investigadora (Comunidad de Madrid, 2007).

Esta situación está incrementando claramente los niveles de competitividad entre instituciones y, según argumenta Ranga et al (2003) los cambios en la financiación constituyen una de los principales razones que explican el incremento del número y la intensidad de las colaboraciones universidad-empresa y la tendencia creciente a comercializar los resultados de investigación.

Si tal y como hemos afirmado anteriormente, la financiación mayoritaria de las universidades públicas viene de la mano de los gobiernos (Sánchez et al, 2006), parece lógico pensar que exista una mayor demanda social orientada a obtener una mayor y mejor información sobre el uso que se hace de esos recursos públicos y que los requisitos de transparencia informativa se hayan generalizado (Warden, 2003). Tal y como afirma la Comisión Europea (2003; p.13), las universidades tiene una responsabilidad importante con sus diversos grupos de interés (estudiantes, organismos públicos, mercado de trabajo, y la sociedad en términos generales) para maximizar el retorno social de su inversión.

Desde el punto de vista teórico, el papel de la universidad en la sociedad del conocimiento es analizada por dos enfoques evolutivos: el modo 2 de producción de conocimiento descrito por Gibbons et al (1994) y el enfoque de la Triple Hélice acuñado por Etzkowitz & Leydessdorff (1996).

Siguiendo el planteamiento expuesto por Gibbons et al (1994), la universidad como institución productora de conocimiento se ve directamente influenciada por los nuevos mecanismos de producción de conocimiento de nuestros días. Existe un consenso generalizado sobre la idea de que la innovación no es un proceso lineal y que la distinción entre lo que tradicionalmente se había concebido como investigación básica y aplicada es cada vez más difusa. Actualmente, la producción de conocimiento está caracterizada por dinámicas más transdiciplinares y abiertas que tratan de dar solución de una manera más aplicada a problemas socio-económicos concretos. Además, bajo esta nueva idea de producción de conocimiento, las universidades ya no trabajan de manera asilada en los sistemas de innovación, sino que su interacción con otros productores de conocimiento, tales como entidades privadas, se convierte en vital.

Directamente ligado con este enfoque, el modelo de la Triple Hélice presentado por Etzkowitz & Leydessdorff (1996), nos presenta una sistema de innovación donde las interacciones universidad-empresa-gobierno son cada vez más mayores y más intensas. Según sugieren los autores, no sólo la naturaleza y la dimensión de estas relaciones están cambiando, si no que además, como consecuencia de las mismas, se están produciendo transformaciones internas en las mismas instituciones, dando lugar a nuevas alianzas, acuerdos, organizaciones híbridas, etc. creadas para producir y difundir conocimiento. Además consideran que la Universidad es un elemento tan importante en la Sistema Nacional de Innovación como pueden serlo las empresas.

Finalmente, es interesante destacar los esfuerzos políticos que están haciendo desde la UE para armonizar el sistema de educación superior en el contexto europeo a través del conocido como "proceso de Bolonia" y con la creación del Espacio Europeo de Investigación. Con estas iniciativas se trata de homogeneizar un sector de educación europeo caracterizado por un alto nivel de heterogeneidad que dificulta su análisis y la definición de políticas generales.

Todo lo expuesto hasta el momento dibuja un escenario caracterizado por intensos cambios a los que las instituciones de educación superior deben no sólo adaptarse, sino, en nuestra opinión, mostrar una actitud pro-activa, caracterizada por un comportamiento estratégico que les permita afrontar con éxito los nuevos retos y posicionarse en un entorno cada vez más competitivo.

3. Nuevos mecanismos de gestión en la universidad pública: ¿qué entendemos por universidad gestionada con criterios empresariales?

Una de las consecuencias directas a la que los cambios anteriormente descritos están dando lugar es la necesidad de re-pensar cómo debe ser gestionada la universidad contemporánea para hacer frente al nuevo contexto.

Numerosas voces comienzan a plantear que los sistemas de gobierno y gestión tradicionales ya nos son suficientes para dirigir estas organizaciones bajo los criterios de eficiencia y efectividad que demanda el nuevo escenario. De acuerdo con esta argumentación, parece necesario la puesta en marcha de nuevas prácticas o herramientas de gestión que faciliten el proceso de toma de decisiones en las universidades públicas (Amaral et al, 2003).

A pesar del intenso y controvertido debate que estas ideas han despertado entre la comunidad académica, es difícil encontrar una definición completa del término de "universidad managerial". En términos generales, este concepto hace referencia a la aplicación de valores y técnicas de gestión que han sido empleadas tradicionalmente por empresas privadas y que por tanto, han tenido hasta el momento un claro enfoque de mercado (Clark, 1998; Ferlie et al, 1996; Meek, 2003).

En un intento de avanzar en la definición de dicho concepto, a continuación planteamos una serie de características que, tras una exhaustiva revisión de la literatura especializada y de distintos estudios de caso, consideramos fundamentales a la hora de definir una universidad como "managerial":

1. Una mayor autonomía institucional para gestionar internamente su presupuesto y su esquema organizativo. Este aspecto está directamente relacionado con el margen de maniobra real de asignar recursos de la universidad, en sus distintos niveles, en base a prioridades internas y sus objetivos estratégicos.
2. Una gestión profesional de la institución universitaria. En línea con las ideas anteriormente expresadas, parece lógico pensar que la gestión de nuestras instituciones de educación superior debe estar en mano de profesionales, ya sea internos, externos o con fórmulas mixtas, pero que aseguren un núcleo de capacidades y competencias de gestión.
   
   Las estructuras internas tradicionales de gestión de estas organizaciones han estado basadas, y aún lo están en la gran mayoría de los casos, en modelos organizativos colegiales cuyos órganos de gobiernos tienen como principal objetivo asegurar la representatividad de todos los grupos de interés de la comunidad académica (estudiantes, profesores con distinta vinculación contractual y personal de administración y servicio). Bajo este sistema organizativo, se presupone, de alguna manera, determinadas habilidades de gestión a los académicos elegidos (Amaral et al, 2003). Sin embargo, la complejidad que actualmente caracteriza el sector de educación superior y el dinamismo propio de este paradigma socio-económico actual pone de manifiesto la necesidad de una gestión profesional de nuestras universidades que combine de manera más racional las tareas de gestión, docentes e investigadoras de los profesores universitarios.
3. Definición de una política de recursos humanos. Este punto se está convirtiendo en un aspecto fundamental de cambio interno en la universidad actual. Si bien es cierto que en la mayoría de las universidades europeas un alto porcentaje de los profesores universitarios son funcionarios, las reformas del sector de educación superior están apostando por la incorporación de profesores e investigadores con contratos privados, de la misma manera que el resto de organizaciones del mercado. Además, se está generalizando el uso de agencias de acreditación y el uso de indicadores para medir el desempeño de personal universitario. Sin embargo, es necesario el diseño de una política de recursos humanos que vaya más allá de la contratación y el pago de salarios, dotada de una mayor flexibilidad y capaz de crear un sistema de incentivos para premiar, de alguna manera, la calidad y la excelencia en la investigación y en la docencia. La autonomía institucional en este aspecto es vital para una transformación real de la universidad.
4. Dado que actualmente existe un consenso generalizado sobre la necesidad de incrementar e intensificar las relaciones de nuestras universidades con el exterior y su papel en el desarrollo regional, desde el punto de vista de la gestión universitaria, la participación de los grupos de interés externos en los órganos de gobierno universitario debería ser reforzados. Actualmente, los llamados Consejos Sociales de las universidades tienen una representación, en la práctica, casi meramente simbólica. Consolidar los lazos con el entorno empresarial y social de la región requiere hacer más partícipes a los agentes sociales y estar más receptivos a las necesidades del entorno para poder definir objetivos y prioridades que posicionen y definan estratégicamente a la universidad en su contexto económico, político, institucional y social.
5. Finalmente, y directamente relacionado con los puntos anteriores, la aplicación de instrumentos de gestión se convierte en uno de los puntos clave de este nuevo enfoque de universidad. Si bien es cierto que muchas universidades ya están aplicando prácticas de gestión que históricamente habían sido sólo empleados por empresas, tales como la definición de planes estratégicos o el uso de indicadores de desempeño, en la gran mayoría de las ocasiones estos mecanismos han sido superpuestos sobre las estructuras tradicionales, sin ofrecer ninguna formación para su uso y sumándose a las antiguas tareas docentes e investigadoras (Deem, 2001).

En la línea que abre este último punto, y desde el punto de vista práctico, el proyecto europeo "Observatorio Europeo de Universidades" (OEU) ha estado trabajando con el objetivo de proporcionar a los gestores universitarios una herramienta de gestión estratégica. Con resultado del esfuerzo conjunto de 15 universidades se ha diseñado una matriz estratégica bidimensional que conecta una serie de variables temáticas (financiación, recursos humanos, resultados académicos, tercera misión y gobierno) y otras de carácter transversal (autonomía, capacidades estratégicas, capacidad de atracción, perfil diferenciador, imbricación local)^[2].

Otro de los resultados finales más relevantes del OEU y que ha sido desarrollado por nuestro equipo de investigación es la presentación de un Informe de CI específicamente diseñado para universidades y centros de investigación -llamado ICU Report- (Sánchez et al 2006 a, b y c). Brevemente, podemos decir que dicho informe está constituido por tres secciones fundamentales: (a) visión de la institución; (b) recursos y actividades intangibles; (c) sistema de indicadores (www.prime-noe.org). Es importante mencionar que el ICU Report ha sido diseñado específicamente, por el momento, únicamente para la actividad de investigación, quedando las funciones docencia y tercera misión fuera de su ámbito.

En líneas generales, numerosos autores argumentan que la introducción de una filosofía y una cultura de la gestión en las instituciones públicas de educación superior puede contribuir a fortalecer la organización universitaria y a mejorar sus resultados académicos, además de mejorar los niveles de competitividad y credibilidad en la sociedad (Meek y Word, 1997). Sin embargo, aunque es posible escuchar otras voces que alertan sobre el impacto negativo que la aplicación de este tipo de herramientas pueda tener sobre el funcionamiento académico y sobre la producción de ciencia y conocimiento, es importante resaltar que no existe evidencia empírica alguna que apoye estas ideas.

Finalmente cabe mencionar que, desde el punto de vista práctico, la aplicación de estos enfoques de gestión, aunque parcialmente puestos en práctica por algunas universidades, no son aún una tendencia general en el contexto europeo. Tan sólo las instituciones universitarias del Reino Unido manifiestan un grado más alto de perfil gerencial, donde como afirma Amaral et al (2003; p.281), "esta tendencia ha emergido de una forma más virulenta".

4. Racionalidad para aplicar los enfoques de CI a las universidades públicas

Como se ha argumentado en el epígrafe anterior, bajo el enfoque de universidad gestionada con criterios empresariales resulta imprescindible la incorporación de nuevas herramientas que ayuden a gestionar mejor nuestras instituciones.

Aunque no es objeto de este trabajo presentar las diversas definiciones y taxonomías del término CI, consideramos de interés para el lector destacar aquella clasificación en la que hemos basado el presente trabajo. Se trata de la clasificación tripartita de CI, más extendida entre la comunidad académica y profesional en este campo. Esta clasificación define el CI en función de tres pilares fundamentales (MERITUM, 2002). Es importante destacar que aunque el trabajo desarrollado por el Proyecto MERITUM (2002) estuvo basado principalmente en entidades privadas, el contenido de la taxonomía así como ejemplos de cada tipo de CI han sido ampliados y adaptados a la idiosincrasia de las universidades (Sánchez et al, 2006 c):

• Capital Humano, el cual incluye el conocimiento que los empleados se llevan consigo cuando dejan la organización al final de día (por ejemplo, cuestiones como la experiencia o el nivel educacional). En el caso concreto de las universidades, esta categoría incluye, principalmente, profesores, investigadores, estudiantes de doctorado y personal de administración y servicios.
• Capital Estructural, constituido por aquel conocimiento que permanece en el organización al final del día: know-how, rutinas organizativas, cultura corporativa, procedimientos internos, propiedad intelectual y bases de datos.
• Capital Relacional: todo aquello relativo con las relaciones externas de la organización. Es decir, "clientes", "proveedores", alianzas estratégicas con empresas, acuerdos de colaboración con gobiernos locales y nacionales.

Los llamados Informes de Capital Intelectual (ICI) son instrumentos especialmente diseñados para la identificación, medición, gestión y difusión de intangibles en las organizaciones. Tal y como señalan la Comisión Europea (2006b) y Marr (2005), se trata de instrumentos que tiene un doble potencial: como herramienta de gestión interna, facilitando la identificación de la misión, los objetivos estratégicos, así como la identificación de los recursos y actividades intangibles claves en cada organización, y como herramienta de difusión de información ante terceros.

De entre los numerosos enfoques de gestión de que disponen las organizaciones: ¿por qué hemos considerado que los enfoques de CI pueden ser especialmente válidos en estas instituciones? Las razones fundamentales son las siguientes:

1. Como se ha argumentado anteriormente, la universidad contemporánea requiere con urgencia redefinir sus estructuras de gestión e introducir herramientas que faciliten el gobierno de la actividad académica para poder enfrentar con éxito los retos que plantea un escenario mucho más dinámico, competitivo y marcado por criterios de eficiencia y efectividad.
2. Los enfoques de CI están centrados en la importancia de los elementos intangibles como fuente de creación de valor en las organizaciones. Las universidades son instituciones especialmente "intangibles", debido a que sus insumos y sus resultados son también de carácter intangible: conocimiento y recursos humanos; sin embargo, existen escasos instrumentos para identificarlos, mediarlos y gestionarlos (Cañibano y Sánchez, 2004).
3. A pesar de las presiones sociales para dar cuenta del uso de los recursos públicos y las demandas para una mayor transparencia informativa destacados en el epígrafe anterior, un estudio empírico llevado a cabo en distintas universidades en Australia, Canadá, Francia, Alemania, Nueva Zelanda, España, Reino Unido y Estados Unidos reconoce que la mayor parte de esta instituciones no han asumido de manera generaliza el uso de herramientas o prácticas para la elaboración de informes externos (Campos et al, 2003). En este sentido, los informes de CI pueden ser una opción válida para difundir información ante terceros.
4. Las universidades son cada vez más conscientes de que se mueven en un entorno más competitivo, y esta competitividad parece que se va seguir incrementándose en el futuro (Cañibano y Sánchez, 2004). Los procesos de globalización, así como la creación del Espacio Europeo de Educación Superior e Investigación están forzando a las universidades a gestionarse mejor y a captar mejores estudiantes, profesores e investigadores, así como a competir por financiación tanto privada como pública.
5. A pesar de que la mayor parte de los esfuerzos en esta línea han sido realizados por entidades privadas, este interés se ha extendido recientemente a las organizaciones públicas. Hospitales (Vagnoni y Castelleni, 2005; Hebersan y Púber, 2003), organizaciones culturales (Donato, 2005), ayuntamientos (Viedma, 2003), y, principalmente, universidades y centros de investigación (Sánchez y Elena, 2006; Leitner, 2004; Leitner y Warden, 2004) están comenzando a reflexionar sobre estos temas y ya son varias las instituciones pioneras que han desarrollado sistemas de gestión de CI. Desde el punto de vista político, este evidente interés queda claramente reflejado en el reciente documento publicado por la Comisión Europea el pasado año 2006 (RICARDIS: Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SMEs) donde se reconoce la necesidad para la Comisión y para los estados miembros de promocionar los Informes de CI en universidades y centros de investigación (Comisión Europea, 2006b).

Tras analizar las experiencias pioneras en universidades y centros de investigación que actualmente están aplicando los enfoques de CI a su gestión - la reforma universitaria austriaca donde publicar Informes de CI es obligatorio por ley desde este año 2007, así como otras experiencias voluntarias de gran relevancia: Centro Austriaco de Investigación, INGENIO (Instituto de Gestión de la Innovación y del Conocimiento), la Universidad del País Vasco, el Proyecto PCI (Programa de elaboración de un sistema de gestión del Capital Intelectual y del conocimiento en las Universidades y Centros Públicos de Investigación de la Comunidad de Madrid) , la iniciativa HEROs (Intellectual Capital in Higher Education Institutions and Research Organisations), y el modelo elaborado por el centro de investigación coreano ETRI- , y tras el análisis empírico realizado en la Tesis Doctoral del que es, en parte, fruto el presente trabajo, podemos destacar un conjunto de ventajas, pudiendo distinguir entre sus bondades como herramienta de gestión y como mecanismo de difusión ante terceros.

Como herramienta de gestión, la aplicación de informes de CI:

• Ayuda a definir y actualizar la misión y los planes estratégicos de la institución, así como a definir líneas prioritarias de actuación. Si bien es cierto el grado de desarrollo de planes estratégicos en las universidades europea es ciertamente desigual, todas ellas están presionadas para identificar en mayor o menor medida una serie de prioridades y mecanismos de actuación. En este sentido, dado que el informe de CI parte de la consideración de la visión y misión de la institución, resulta clave para ayudar a la institución y sus miembros a definir dichas líneas prioritarias.
• Facilita la comunicación de la estrategia en la organización.
• Permite alinear los objetivos individuales con los organizativos.
• Impulsa un proceso de aprendizaje interno.
• Facilita la discusión sobre los aspectos estratégicos entre los miembros de la organización.
• Visibiliza los factores intangibles fuente de éxito y ventaja competitiva.
• Permite el control del cumplimiento de objetivos.

Por su parte, como herramienta de difusión:

• Mejora el nivel de transparencia.
• Facilita la presentación de resultados.
• Proporciona información de gran valor a agentes externos, fundamentalmente a los agentes financiadores y a las entidades privadas con las que existe o pueden existir acuerdos de colaboración.
• Supone, por todo lo anterior, un elemento distintivo que mejora la gestión interna, la transparencia y, por consiguiente, la competitividad de la organización.

Aunque las ventajas identificadas confieren a esta herramienta una gran potencialidad, también es posible identificar algunas limitaciones cuyo análisis es importante tener en cuenta cuando se trata de aplicar los informes de CI en estas instituciones:

• La gran diversidad y heterogeneidad que caracteriza los campos científicos y las áreas de conocimiento hacen muy difícil la presentación de indicadores comunes para toda la institución. Por ello, tal vez sería necesario presentar indicadores por facultad o escuela de tal manera que todas las disciplinas puedan quedar debidamente presentadas, manteniendo toda su idiosincrasia. Esta situación, obligaría a elaborar planes estratégicos por facultad o escuela, ya que los indicadores cobran sentido completo cuando responden a una visión estratégica de la organización, sea el nivel que sea.
• Dado el potencial de esta herramienta para hacer análisis comparativos entre instituciones, es importante tener en cuenta el perfil y la tradición de cada institución. Por tanto, la pregunta que se plantea en este punto es la siguiente: entre universidades con un perfil distinto ¿es útil y significativo establecer comparaciones? Esto pone de nuevo de manifiesto la importancia de analizar los indicadores siempre a la luz de la visión y los objetivos estratégicos de la organización. De otro modo, los indicadores en abstracto sólo nos llevarán a datos vacíos de contenidos que no tendrían un impacto en la mejora de la gestión interna.
• Como hemos comentado con anterioridad, no todas las instituciones han desarrollado planes estratégicos al mismo nivel, por lo que la aplicación de esta herramienta se ve limitada, sobretodo en aquellas instituciones que aún no han reflexionada sobre su visión como organización.
• Dado que cuando se manejan indicadores tanto financieros como no financiaros es potencialmente posible una manipulación de los datos, de cara a dar una mayor credibilidad a los Informes de CI se plantea la necesidad de articular auditorías internas y externas de los mimos.
• Por último, es interesante reflexionar sobre el período de realización de los citados informes. ¿Cuál es el período más adecuado: anual, ¿plurianual? ¿académico?

5. Conclusiones

Si entendemos que la llamada Economía del Conocimiento está basada en la producción, distribución y transmisión de conocimientos, las universidades son organizaciones únicas en todos estos procesos. Por ello, hoy en día son consideradas actores vitales en los sistemas nacionales de innovación y constituyen una clara prioridad en la agenda política a nivel nacional y europeo. Además, nuevas presiones socio-económicas están suponiendo cambios significativos en distintos aspectos de la política universitaria. Entre los más importantes destacan: nuevos acuerdos de financiación de las universidades, nuevos sistemas de acreditación y valoración de instituciones, programas y profesores e investigadores, reformas a favor de una mayor autonomía institucional, nuevos sistemas de rendición de cuentas, así como la introducción de nuevas herramientas de gestión interna.

Nuestro trabajo está basado precisamente en este último aspecto. En este sentido, nuestro planteamiento es que los enfoques de CI, en concreto a través de los Informes de CI, son una herramienta válida para mejorar la gestión universitaria. Los principales argumentos que apoyan este planteamiento han quedado descritos con anterioridad. Entendemos que ahora se abre un interesante proceso de reflexión sobre las ventajas y las limitaciones del uso de dicho instrumento.

6. Referencias bibliográficas

Altenburger, O. and Novotny-Farkas Z. (2005) "Intellectual Capital Reports for Universities - A Trial Intellectual Capital Report at the University of Vienna", Paper presented at the EIASM Workshop on Visualising, Measuring, and Managing Intangibles and Intellectual Capital. Ferrara, October 18-20

Alternburger, O. and Schaffhauser-Linzatti, M. (2006) "Controlling Universities´ Intellectual Capital: Are the Recently Implemented Austrian Instruments Adequate?", Paper presented at the EIASM Workshop on Visualising, Measuring, and Managing Intangibles and Intellectual Capital, Maastricht, October 25-27.

Amaral, A., Meek, V.L. and Larse, I.M. (Eds.) (2003), The Higher Education Managerial Revolution, Kluwer Academic Publishers, The Netherlands.

Cañibano, L. and Sánchez, P. (2004), "Measurement, Management and Reporting on Intangibles. State of the Art", in Cañibano, L. and Sánchez, P. (Eds), Reading on Intangibles and Intellectual Capital, AECA, Madrid, pp.81-113.

Clark, R.B. (1998) Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation. IAU Press, Pergamon, Oxford, United Kingdom.

Comisión Europea (2003), "The role of the Universities in the Europe of Knowledge". Brussels 05/02/2003, COM (2003) 58 Final.

Comisión Europea (2005), "Mobilising the brainpower of Europe: enabling universities to make their full contribution to the Lisbon Strategy". Brussels, 20/04/2005, COM (2005) 152 Final.

Comisión Europea (2006a), "Delivering on the Modernisation Agenda fro Universities: Education, Research and Innovation", Brussels, 10/05/2006, COM (2006) 208 Final. Available from http://ec.europa.eu/invest-in-reserach/pdf/comminv2006_en.pdf [accessed 1 March 2007]

Comisión Europea (2006b), "Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SME´s (RICARDIS)". Available from http://ec.europa.eu/invest-in-reserach/policy/capital_report_en.htm [accessed 19 August 2006]

Comunidad de Madrid (2007), "Modelo de Financiación de las Universidades Públicas de la Comunidad de Madrid 206-2010", Comunidad de Madrid, Dirección general de Universidades e Investigación, Madrid.

Deem, R. (2001), "Globalisation, New Managerialism, Academic Capitalism and Entrepreneurialism in Universities: is the local dimension still important?", Comparative Education, Vol. 37, Nº1, pp. 7-20.

Donato, F. (2005), "The orientation towards the management and the reporting of the intangibles in cultural organisations: a starting point or an escape route?", paper presented at 1st Workshop on Visualising, Measuring and Managing, Ferrara, Italy, October 18-20, 2005.

Edquist, C. (1997), "System of Innovation Approaches - Their Emergence and Characteristics", in Edquist, C. (Ed), Systems of Innovation: Technologies, Institutions and Organisations, Pinter, London, U. K, pp.1-33.

Etzkowitz, H. and Leydesdorff, L. (1996), "Emergence of a Triple Helix of University Industry Government Relations", Science and Public Policy, Vol. 23, pp. 279-286.

Ferli, E., Ashburner, L., Fitzgerald, L., Pettigrew, A. (1996), The New Public Management in Action, Oxford University Press, Oxford, UK.

Geuna, A. (2001), "The Changing Rationale for the European University Research Funding: Are There Negative Unintended Consequences?", Journal of Economic Issues, Vol. XXXV, pp.607-632.

Geuna, A. and Martin, R.B. (2003). "University Research Evaluation and Funding: an International Comparison", Minerva, Vol. 41, pp.277-304.

Gibbons, M. Limonges, C., Nowotny, H., Schwartzman, S., Scott, P. and Two, M. (1994), The New production of Knowledge: the Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies, Sage Publications, London.

Leitner, K.H. (2004), "Intellectual Capital reporting for universities: conceptual background and application for Austrian Universities", Research Evaluation, Vol.13, number 2, august 2004, pp. 129-140, Beech Tree Publishing, Surrey, England.

Leitner, K.H. and Warden, C. (2004), "Managing and Reporting Knowledge-based Resources and Processes in Research Organisations: Specifics, Lessons Learned and Perspectives", Journal of Management Accounting Research, Vol. 15, No. 1, pp.33-51.

León, G.; López, M.; Sánchez, M.P.; Sebastián, J. (2006), "Análisis de los recursos destinados a la I+D+i (Función 46) contenidos en el Anteproyecto de Presupuestos Generales del Estado para el año 2007", Subcomisión de Estudios de los PGE de la COSCE.

Marr, B. and G. Roos (2005), "A strategy perspective on Intellectual Capital". In Marr, B. (Ed.) (2005). Elsevier Inc., Amsterdam, pp. 28-41.

Meek, V.L. (2003), "Governance and Management of Australian Universities Enemies Within and Without". In Amaral et al (2003), pp.179-202.

MERITUM (2002), Guidelines for Managing and Reporting on Intangibles (Intellectual capital Statements), Fundación Vodafone, Madrid.

Observatorio Europeo de Universidades (2006), "Methodological Guide", Final Report of the Observatory of the European University, PRIME Project. Available from: www.prime-noe.org [accessed 20 November 2006]

OECD (2004), "Main Science and Technology Indicators", OECD, November 2004.

Proyecto CHINC (2006), "Changes in University Incomes: Their Impact on University-Based Research and Innovation", Final Report.

Ranga, L.M; Debackere, K. and Von Tunzelmann, N. (2003). "Entrepreneurial universities and the dynamic of academic knowledge production: a case study of basic Vs. Applied research in Belgium", Scientometrics, Vol. 58, Nº.2, pp.301-320.

Sánchez, M.P.; López, A.; Salazar, J.M. (2006), Análisis de la Inversión en Ciencia y Tecnología de la Administración General del Estado en la Comunidad de Madrid. Consejería de Educación. Comunidad de Madrid.

Sánchez, P. and Elena, S. (2006), "Intellectual Capital in Universities", Journal of Intellectual Capital, Vol. 7, N.4, pp.529-548.

Sánchez, P., Elena, S. and Castrillo, R. (2006a), "The Intellectual Capital Report of Universities. Guidelines for disclosing IC information". In "PRIME-OEU Methodological Guide", Observatory of the European University, pp. 223-251.

Sánchez, P., Elena, S. and Castrillo, R., (2006b) "Intellectual Capital Management and Reporting for Universities: The case study of the Autonomous University of Madrid", paper presented at the 2nd Workshop on Visualising, Measuring and Managing Intangibles and Intellectual Capital, Maastricht, The Netherlands, 25-27 October 2006.

Sánchez, P., Elena, S. and Castrillo, R., (2006c), "Intellectual Capital Management and Reporting for Universities: Usefulness, Comparability and Diffusion", Paper presented at the International Conference on Science, Technology and Innovation Indicators. History and New Perspectives. Lugano, Switzerland, 15-17 November 2006.

Vagnoni, E. and Castellini, M. (2005), "Designing Intellectual Capital Report: A Study on Health Care Organisations", Paper presented at 1st Workshop on "Visualising, Measuring, and Managing Intangibles and Intellectual Capital", Ferrara, Italy, 18-20 October 2005.

Viedma Martin, J.M. (2003), "A Methodology and a Framework for measuring and managing Intellectual capital in Cities. A Practical Application", Paper presented to the 6th World Congress on the Management of Intellectual Capital and Innovation, Hamilton, Canada, 15-17 January, 2003.

Warden, C. (2003), "Managing and Reporting Intellectual Capital: New Strategic Challenges for HEROs" in IP Helpdesk Bulletin, nº 8, April-May 2003. Available form: N08_EN.pdf [accessed 10 September 2004]

Notas

[1] República Checa, Dinamarca, Francia, Alemania, Hungría, Italia, Holanda, Noruega, España, Suiza y Reino Unido.

[2] Para una información más detallada sobre la matriz estratégica ver OEU (2006). En este último informe del proyecto se facilita una guía metodológica sobre cada una de dimensiones temáticas, ofreciendo las pautas necesaria para los gestores universitarios interesados en su uso y aplicación.