Número 42, mayo-junio 2007
LA UNIVERSIDAD DEL FUTURO II>> Tribuna de debate
 
  La gestión del capital intelectual como herramienta para la generación y mejora de competencias personales en las universidades

La generación y mejora de competencias personales en las universidades, revela aquellos comportamientos de los profesionales que mejor desempeñan su trabajo o un papel determinado logrando así aislar lo que podríamos llamar factores o comportamientos de éxito, que se manifiestan a través de la gestión del capital intelectual. Se pretende explicar la gestión del capital intelectual como herramienta para la generación y mejora desde el marco de las competencias personales en el ámbito de las universidades. Mediante conceptos asociados a la gestión del capital intelectual, por una parte, estudiando las tendencias y enfoques más importantes relacionados con la gestión del capital intelectual, reconociendo su importancia como recurso dentro del enfoque de competencias, por otra.

     
Guadalupe Calderón Martínez
Doctorado interuniversitario en Economía y
Gestión de la Innovación y Política Tecnológica
 

1. Introducción

A pesar de que la mayoría de estudios en gestión del conocimiento y análisis del capital intelectual se han llevado a cabo en empresas privadas, existe un interés creciente en incorporarlo a sus procesos de gestión, por parte de las organizaciones públicas como universidades y centros de investigación. Esto último se debe a que sus principales metas son la producción y difusión del conocimiento, y a que sus inversiones más importantes se llevan a cabo en investigación y recursos humanos (Cañibano y Sánchez 2004). De este mismo modo la universidad no puede quedar ajena a dicha corriente, desde el momento en que sus funciones fundamentales son la de producir y difundir conocimiento.

Para iniciar nuestro trabajo, se trata de situar el papel de las universidades dentro del Sistema de Conocimiento, para posteriormente describir la importancia del papel que cumplen en la sociedad, así como la importancia y avances en herramientas específicas para que estas organizaciones de manera particular, gestionen su capital intelectual.

Los avances que por su importancia en nuestra área de estudio, se ponen de manifiesto sin ánimo de abarcar todos los modelos desarrollados, se presentan principalmente en una descripción, las aportaciones realizadas por los proyectos MERITUM, INTELECT e INTELECTUS, respectivamente. Describiendo los aspectos relevantes que finalmente nos llevan a considerar a la medición como el primer e inevitable paso hacia una administración eficiente.

Hacia la última parte del texto, incorporamos el enfoque de competencias para reforzar nuestra tesis según la cuál, es posible observar como se modifica de manera integral a la organización y de que forma se abordan los cambios de índole tecnológico, personal, organizativo y estratégico.

El objetivo general de este trabajo es definir la gestión del capital intelectual como herramienta para la generación y mejora, desde el marco de las competencias personales en el ámbito de las universidades. Asimismo, los objetivos específicos que se proponen son: esclarecer conceptos asociados a la gestión del capital intelectual, por una parte y estudiar las tendencias y enfoques más importantes relacionados con la gestión del capital intelectual, así como reconocer la importancia de la gestión del capital intelectual como recurso, dentro del enfoque de competencias, por otra.

La generación y mejora de competencias personales en las universidades, revela aquellos comportamientos de los profesionales que mejor desempeñan su trabajo o un papel determinado logrando así aislar lo que podríamos llamar factores o comportamientos de éxito que se manifiestan a través de la gestión del capital intelectual

El presente trabajo se inicia con una revisión bibliográfica para recoger definiciones conceptuales. Asimismo, se analizan los avances en cuanto a herramientas y modelos concretos de gestión y medición del Capital Intelectual, para establecer la pertinencia de relacionar dichos modelos con el enfoque de competencias para el caso particular de las universidades.

2. Antecedentes

La gestión del conocimiento se refiere a cualquier proceso intencional y sistemático o práctica para adquirir, capturar, compartir y usar el conocimiento productivo, para mejorar el aprendizaje y desempeño en las organizaciones. Esto implica superar la dificultad de procesar una categoría de bienes que tienen la peculiaridad de ser difíciles de observar y manipular, y algunas veces incluso se desconoce, quien los posee. Esto constituye sin duda un reto para las empresas, que se encuentran más familiarizadas con la administración y valorización de capital tangible.

De acuerdo con Foray (2004), de manera explícita surge a partir de la necesidad de solucionar problemas relativamente nuevos. Entre éstos se encuentran el papel central de la innovación como condición para la supervivencia de las empresas, así como el conjunto de cambios estructurales, la extensión del papel de las transacciones de mercado al campo del conocimiento científico y tecnológico, el uso masivo de la información y las tecnologías de las comunicaciones y la importancia que conllevan los recursos intangibles en el valor de las empresas. Todos estos cambios hacen a las compañías invertir cada vez más en la formalización y sistematización de procedimientos para la identificación, almacenamiento y evaluación de los recursos intangibles.

En la literatura observamos frecuentemente la utilización de conceptos como Activo Intangible, Capital Intelectual o Conocimiento, sin aclarar la aplicación específica a la que se hace referencia. Con base en las directrices para la gestión y difusión de información sobre intangibles, establecidas como parte de los resultados del proyecto “Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management[1]” (MERITUM, 2002), a continuación se presentan las definiciones conceptuales para dichos términos.

Si bien puede establecerse una equivalencia entre los términos Intangibles y Capital Intelectual, el concepto de Activo Intangible es más restrictivo, representando el conjunto de Intangibles o elementos del Capital Intelectual de la empresa que son susceptibles de reconocimiento como activo de acuerdo con las actuales normas de contabilidad. Desde una perspectiva contable, los Intangibles son definidos como fuentes no monetarias de beneficios económicos futuros, sin sustancia física, controlados, o al menos influidos por la empresa, como resultado de acontecimientos y transacciones pasadas (producidos, comprados o adquiridos de cualquier otra manera) y que pueden o no ser vendidos separadamente de otros activos.

Pueden existir dos tipos de Intangibles: los que no son susceptibles de reconocimiento contable (ya sean adquiridos o producidos por la propia empresa) y los que pueden ser reflejados como activos inmateriales en balance. Algunos ejemplos que pueden encontrarse en un balance son: derechos de autor franquicias, patentes, marcas, nombres comerciales, etc. Por otro lado, elementos de naturaleza intangible como los costes de publicidad y promoción, los de investigación y desarrollo o marketing, los incurridos con motivo de procesos de reestructuración organización o los derivados de la formación del personal, la cultura de la empresa, la lealtad de los consumidores, o la satisfacción de los empleados, no se incluyen normalmente en el balance de las empresas de forma separada, pudiendo únicamente aparecer agregados bajo la denominación Fondo de Comercio tras la adquisición de una empresa por otra o en el momento de la primera consolidación de los estados financieros de un grupo de empresas (MERITUM, 2002).

Los componentes del capital intelectual reconocidos por la mayor parte de la literatura son: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional (Edvinsson y Malone, 2003), aunque inicialmente fueron establecidos para las compañías, pueden ser fácilmente adaptables a las universidades e instituciones de investigación. (Sánchez, Castrillo y Elena, 2006).

El concepto de Capital Intelectual abarca todas las formas de intangibles, tanto aquellos formalmente poseídos y empleados como los informalmente movilizados. En su conjunto, el Capital Intelectual es más que la simple suma de los elementos que lo integran. Creando las conexiones adecuadas entre dichos elementos, al ser éstos utilizados por la empresa, se genera valor para la misma (Roberts, 1999). La conectividad entre los capitales humano, estructural y relacional se convierte en un factor clave para el desarrollo del conjunto de dicho capital.

Con la finalidad de situar su importancia y ubicación, se han conjuntado en la figura 1 los elementos que desde nuestro punto de vista generan el Capital Intelectual.

Figura 1
Integración del Capital Intelectual en las Organizaciones

Fuente: Elaboración Propia

Como se observa en la figura 1, todos componentes aportan ya sea en parte o en su totalidad, elementos esenciales al capital intelectual de las organizaciones en forma de capital humano, estructural o relacional, ya sea que éste se vea reflejado o no en el balance contable de la organización; siempre lleva de manera implícita la información o el conocimiento que logra incorporarse en las distintas actividades productivas.

La globalización económica, la apertura de mercados, la incorporación masiva de tecnología, el surgimiento de nuevas formas de intercambio económico y la mayor permeabilidad de los límites culturales nacionales, hacen que la complejidad del medio vaya en un aumento progresivo. El resultado es que las organizaciones cuya estructura no permite la flexibilidad y que gestionan con criterios rígidos están condenadas a desaparecer, en este ambiente cada vez más dinámico, cambiante y de alta competitividad, el foco de cualquier organización debe estar en la eficacia y eficiencia en la obtención de sus resultados.

Este gran dinamismo aumenta la importancia de resolver adecuadamente el como conseguir un buen ajuste de los comportamientos con los criterios establecidos por la organización, cuánto más complejo resulta ser este proceso de adaptación permanente bajo las condiciones de un entorno que obliga a examinar, ajustar y flexibilizar dicho criterio.

La mirada tradicional, que trata de resolver este problema por la vía de la clasificación de tareas, funciones y responsabilidades, hoy día se ha vuelto claramente insuficiente, considerando que no basta con definir un conjunto de condiciones estáticas, susceptibles de ser administradas, que sirvan de nexo entre las metas estratégicas de la organización y el trabajo diario. Es propio de un enfoque tradicional tratar de definir a priori ciertos factores que deberían traducirse en comportamientos esperados. Sin embargo, por medio de este enfoque sólo podemos determinar en forma general un conjunto de conocimientos y habilidades que teóricamente, deberían estar relacionados con un buen desempeño futuro.

Las características actuales de las organizaciones no permiten centrarse en relaciones genéricamente válidas entre factores y comportamientos. Por el contrario, el foco es de carácter más específico ya que las condiciones en las que debe ser realizada cierta función pueden llegar a diferir bastante entre una organización y otra.

Partiendo de lo anterior surge como una necesidad, para las organizaciones y en el caso del presente trabajo para las universidades que su adaptabilidad al entorno no se refiera simplemente a una relación de temas en particular, sino que contemple amplias áreas de conocimientos y competencias, todas ellas interdisciplinarias.

3. La Universidad dentro del Sistema de Conocimiento

Es esencial que la información que circule tenga significado para sus destinatarios, especialmente los que toman decisiones, la característica esencial para que la información sea útil y tenga significado, es su valorización. El esfuerzo colectivo y organizado de adquisición, tratamiento y difusión de la información que supone la vigilancia, sólo se justifica desde la óptica empresarial, si se destina a su transformación inmediata en valor en la medida que sea capaz de satisfacer las expectativas y criterios del tomador de decisiones. Es en este caso cuando podemos hablar de función de inteligencia, en el sentido anglosajón de “intelligence”, (Palop y Vicente, 1999).

En la década de los noventa se descubre que lo más importante de la empresa no son sus recursos materiales sino sus personas, dotadas de conocimiento, creatividad e iniciativa y actualmente, encontramos que se habla cada vez más de las empresas basadas en el conocimiento.

Grant (1991), distingue entre tangibles e intangibles, poniendo énfasis en los recursos y capacidades de las empresas como elementos esenciales en la generación de sus competencias. En el mundo actual la empresa no debe plantearse qué necesidades debe satisfacer, sino qué necesidades puede satisfacer, en función de lo que tiene, de lo que sabe hacer y de lo que puede aprender.

Una conocida clasificación de los recursos tangibles e intangibles distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento puede ser clasificado como explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal (documentos escritos, memorias de patentes). Por ello, el conocimiento explícito debe ser codificable. Por otro lado, el conocimiento tácito es generalmente visto como conocimiento poco o nada codificado que no puede ser formalmente comunicado. Cada vez más, las empresas se preocupan de convertir el conocimiento tácito, en poder de determinadas personas, en explícito, de forma que sea compartido por todos.

El reconocimiento de la importancia del conocimiento ha hecho que las empresas se ocupen ahora, con renovado interés, de cómo crearlo, emplearlo, compartirlo o utilizarlo de manera más eficaz. La gestión del conocimiento, se orienta pues, en la práctica, hacia la clasificación y almacenamiento de los conocimientos que los empleados de la empresa han acumulado en el pasado de forma que puedan ser compartidos. Constituye un ejercicio de introspección que mira hacia el interior de la empresa.

Conviene reiterar que la expresión capital intelectual, que apareció en los primeros años de la década de los noventa, se emplea para designar el conjunto de activos intangibles que generan valor para la organización en el futuro. Los conocimientos de las personas, sus capacidades, talentos y destrezas, el reconocimiento de la sociedad, la calidad de las relaciones que se mantienen con miembros y equipos pertenecientes a otras organizaciones, etc., son algunos de los activos intangibles que explican buena parte de la valoración que la sociedad y la comunidad científica conceden a una universidad o centro de investigación (Edvinsson y Malone, 2003).

Es importante destacar los esfuerzos que de forma individual o colectiva han venido desarrollando agentes dentro de este campo. En este contexto, los Sistemas Nacionales de Investigación, desarrollo e innovación; han desempeñado un papel cada vez más importante en la articulación de las políticas económicas nacionales.

Para ejemplificar dichos sistemas, podemos referirnos en concreto al caso español, resulta evidente que las universidades y Organismos Públicos de Investigación contribuyen de forma decisiva a la producción científica y, cada vez más, de manera cuantiosa, directa y variada. En este sentido, para maximizar la aportación de la comunidad científica en el incremento de la base de conocimiento de la sociedad, es necesario orientar sus procedimientos hacia la adopción de programas de medición y gestión del capital intelectual (Bueno, 1998).

La figura 2 nos muestra en resumen, como se recoge lo anteriormente comentado, sobre los agentes que integran el sistema de conocimiento en España:

Figura 2
El Sistema de conocimiento I+D+i


Cabe mencionar que, si las organizaciones implicadas desarrollan políticas y formulan estrategias para potenciar el capital intelectual, estarán creando valor tanto para ellas como para todo el sistema de I+D+i, y para la sociedad en su conjunto, esto les permitirá caminar en la senda de la construcción de la sociedad del conocimiento. El objetivo general que debe perseguir la gestión del capital intelectual en las universidades es propiciar el máximo rendimiento social y económico de los recursos puestos a disposición de las universidades y OPIs a través de una gestión eficiente de su capital intelectual.

Esta tarea debe fundamentarse, a partir de un modelo de análisis, en un sistema integrado capaz de administrar los flujos de información generados en los centros de investigación y que permita la observación de la existencia de redes de conocimiento, con el fin de que faciliten la interacción de los agentes involucrados en el proceso de investigación para aumentar los retornos a la sociedad y a su sistema de conocimiento.

Existen aspectos que tradicionalmente se han considerado como información confidencial o documentos de circulación restringida, uno de ellos es la investigación original que se realiza en las universidades. Es verdad que la innovación tecnológica debe protegerse con patentes y que los derechos de autor deben ser celosamente protegidos. Sin embargo, es también aceptado que uno de los aspectos que impulsa la investigación científica de calidad y permite que un investigador se cuestione, es tener acceso a las innovaciones y hallazgos más recientes sobre un campo del conocimiento.

Si retrocediéramos al objetivo inicial de la educación, encontraríamos que éste es la transmisión del conocimiento, por lo cual toda la infraestructura en escuelas y universidades esta orientada a ello. Para realizar dicha transmisión se recurre a la relación profesor-alumno, a las lecturas de libros, y en sus estados más avanzados, a la investigación original. En una universidad el conocimiento tiene diversos procesos, es importante estudiar cómo se crea, se almacena y transporta, y de qué forma se utiliza para solucionar problemas. Si una economía basada en el conocimiento, se caracteriza por la producción, transmisión y diseminación del conocimiento, las universidades son únicas en todo este proceso. (Sánchez, Castrillo y Elena, 2006)

Dado que no existe actualmente un marco de referencia internacionalmente aceptado para la identificación, medición y difusión de información sobre los determinantes intangibles del valor de las empresas, sino únicamente algunos esfuerzos aislados en diferentes partes del mundo, el material narrativo en el caso de universidades es más escaso aún. En este apartado, y sin ánimo de abarcar todos los posibles modelos desarrollados, se presenta una revisión muy breve de las aportaciones relativas a los activos intangibles.

Cuadro de Mando Integral (Balanced Socrecard) – Kaplan y Norton

Es una de las primeras investigaciones que supera la perspectiva financiera para tener una visión integral y sistémica de la estrategia de la organización. El modelo aporta un conjunto de indicadores interrelacionados y enlazados con la estrategia lo que supone un avance y una evolución hacia una herramienta de gestión.

Intangible Assets Monitor (SVEIBY)

Es el primer modelo que diferencia entre capital humano y capital estructural, lo que se ha mantenido en todos los modelos posteriores con las modificaciones pertinentes que cada autor haya estimado oportunas para el desarrollo de su modelo. Se centra en la medición y gestión de los intangibles, aunque desatiende en cierta forma su repercusión en los resultados financieros de la empresa.

Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management (MERITUM)

Presenta las directrices para la gestión y difusión de información sobre intangibles; resultado de la labor investigadora realizada por los miembros de dicho proyecto durante el periodo comprendido entre noviembre de 1998 y mayo de 2001. Para su elaboración fue preciso llevar a cabo un largo proceso de investigación, que comenzó con una reflexión sobre la naturaleza económica de los intangibles y una discusión sobre su definición y clasificación, continuó con un análisis de las prácticas que existen en la actualidad para la medición, gestión y difusión de información, y terminó con un análisis Delphi que recoge el consenso de un grupo de expertos de reconocido prestigio en el terreno de la Economía y la Administración de Empresas.

Intelect

Existen diversas propuestas de modelos para la medición del capital intelectual, podemos afirmar que todos ellos finalmente se enfocan hacia los tres grandes ámbitos, generalmente aceptados de construir el concepto en tres capitales específicos humano, estructural y relacional; que anteriormente mencionamos. El modelo Intelect (Euroforum, 1998) se estructura conforme a los tres componentes o bloques mencionados que agrupan los diferentes activos intangibles en función de su naturaleza (figura 3).

El Capital Humano. Se refiere al conocimiento (tácito y explícito) que poseen las personas y equipos. Por tanto, el capital humano vigente en las universidades y OPIs recoge el conjunto de conocimientos y capacidades que dominan los miembros que los componen (profesores, investigadores, doctorandos, becarios y otro personal). Dichos conocimientos, y gran parte de las capacidades, se adquieren mediante procesos de educación (formal e informal), comunicación, socialización y actualización de los saberes asociados a la actividad desempeñada.

El Capital Estructural. Representa el conocimiento propio de la organización y el mismo surge en la medida en que es poseído por las personas y los equipos de la entidad sea explicitado, codificado, sistematizado e internalizado por la organización mediante un proceso formal que opera a través de la creación de una sucesión de rutinas organizativas o de pautas de acción que van siendo sistematizadas y socializadas por la organización. En las universidades y OPIs, el capital estructural está relacionado con los recursos bibliográficos, documentales, archivos, sistemas y procedimientos de gestión, la cultura y los valores, las bases de datos, los desarrollos técnicos y otros medios intangibles disponibles en Facultades, Departamentos, Institutos, Centros, Laboratorios y otras dependencias.

El Capital Relacional. Se refiere al valor que tiene para la organización el conjunto de relaciones que la misma mantiene con los diferentes agentes sociales (CIC, 2003). Incorpora en una doble dimensión, cuantitativa y cualitativa del conjunto de relaciones económicas, políticas e institucionales que las universidades y OPIs han desarrollado y mantienen con los diferentes agentes que configuran su entorno.

Figura 3
Estructura del modelo de capital intelectual "Intelect" aplicado e las universidades y OPIs

En consecuencia, el capital relacional está directamente vinculado a la capacidad de la universidad y OPIs, para integrarse en su entorno socioeconómico y desarrollar redes de variada índole, que son las que construyen la sociedad red de nuestro tiempo (Castells, 2000).

Intellectus

Si bien este Proyecto de Investigación se inició basándose en el Modelo “Intelect”, éste ha ido evolucionando, al integrarlo en el Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC, 2003). Al haber sido sometido el modelo inicial a una profunda revisión durante los últimos cuatro años con el fin de hacerlo más actual, dinámico y operativo y puesto que su adecuación al contexto objeto de análisis (universidades y OPIs) mejoraba sensiblemente el estudio, se decidió tomar en consideración las estructuras y metodología de la nueva propuesta de medición y gestión del Capital Intelectual: el Modelo “Intellectus”, (Figura 4).

Figura 4
Estructura del Modelo de Capital Intelectual "Intellectus"

Fuente: Bueno (2003)

La estructura del Modelo “Intellectus” implica, en primer lugar, tener que definir los conceptos principales que lo constituyen:

  • Los Componentes: conceptos de rango superior que especifican cómo se agrupan los intangibles en función de su naturaleza por tipos de Capital (el Capital Humano; el Capital Estructural compuesto por el Capital Organizativo y el Capital Tecnológico; el Capital Relacional compuesto por el Capital de Negocio y el Capital Social).
  • Los Elementos: son grupos homogéneos de activos intangibles de cada uno de los Componentes del Capital Intelectual.
  • Las Variables: son los activos intangibles que integran y explican cada uno de los Elementos que constituyen las distintas clases de Capital Intelectual.
  • Los Indicadores: son, finalmente, instrumentos de valoración de los activos intangibles expresados en diferentes unidades de medida.

El modelo aporta aspectos que permiten explicar mejor la riqueza intangible de las organizaciones. Éste intenta ofrecer una información lo más desagregada posible partiendo de lo más global hasta llegar a lo más particular, en función de las estructuras organizativas vigentes en cada institución. En el caso de las Universidades, se recogen datos a nivel de la institución, de las facultades y de los departamentos. En cuanto a los OPIs, el trabajo de captación de datos se ha producido, primero, a nivel global y, después, por departamentos, haciendo especial hincapié en las líneas y grupos de investigación.

Específicamente, refiriéndonos al caso de las universidades, donde para la solución de problemas en cada una de las profesiones y en función de las demandas del medio social, natural y cultural se interviene, como anteriormente se mencionó, de forma multidisciplinaria para el desarrollo de competencias de planificación y aplicación de recursos que caben básicamente en el orden de los intangibles, que como acabamos de mencionar, forman parte del capital intelectual.

La descripción de los modelos anteriores, situada en nuestro marco de estudio, nos lleva a reconocer la necesidad de las organizaciones de responder de forma adecuada al cambio social y tecnológico, así como también a la organización del trabajo para adaptarse al cambio, lo cuál nos ha llevado a la adopción del enfoque de competencias. Sin perder de vista que una misma competencia puede ser ejercida en diversas formas, dependiendo las condicionantes del contexto en que se aplique, eso nos conduce a precisar que las competencias necesarias para el correcto desarrollo de la organización deben describirse antes que definirse.

4. El papel de las competencias personales en la formación del capital intelectual

Sumando las más recientes contribuciones ofrecidas por los autores en el tema de competencias, de acuerdo con Morcillo (1997) y Bueno, Morcillo y Salmador (2006), entendemos que una competencia aflora cuando la empresa se centra en lo que mejor sabe, puede y quiere hacer (su oficio, en definitiva). Una competencia es la resultante de tres elementos perfectamente imbricados: la visión, los recursos y las capacidades. Por su parte, el concepto de competencias personales, revela la eficacia real o esperada de una persona enfrentada a una o varias de una persona enfrentada a una o varias situaciones, actividades o problemas. Se trata de centrarse en lo que uno desea, sabe o puede hacer especialmente bien.

Los recursos serían el primer nivel, al construir los inputs dentro de la cadena de valor de la organización. El segundo nivel, las capacidades, se refiere a la habilidad de la empresa para explotar sus recursos de modo coordinado, y tiene carácter funcional; las capacidades se entienden como habilidades o aptitudes singulares para resolver de modo eficaz una determinada categoría de problemas que forman actividades. Las competencias coordinan e integran las capacidades, adquiriendo frecuentemente un carácter interfuncional (Camisón, 2002).

El concepto de competencia, definido exhaustivamente, debe reunir tres requisitos:

  • Las competencias son formas de conocimiento tácito con una base cognitiva.
  • Las competencias son activos con un componente de integración interfuncional, en el sentido de coordinación y despliegue de capacidades funcionales en procesos.
  • Las competencias tienen un componente de intención, en el sentido de que las destrezas que juntas constituyen una competencia, deben plasmarse en actividades premeditadas, encaminadas bien a la explotación óptima de los equipos de recursos y capacidades actualmente disponibles, bien a la exploración de nuevas combinaciones de recursos y capacidades.

Podemos construir un concepto de competencia como las destrezas y conocimientos tácitos e idiosincrásicos que posee la empresa para el despliegue coordinado de recursos y capacidades, que encierran aptitudes cognitivas y culturales especiales para desarrollar sistemática, eficaz e interfuncionalmente procesos (categorías amplias de problemas que trascienden las fronteras organizativas), para descubrir nuevas formas de desarrollar dichos procesos y para potenciar la innovación de nuevas actividades y productos (Camisón, 2002).

La posesión de recursos por parte de la empresa no explica ni garantiza el control de una ventaja competitiva sostenible. Para conseguir tal ventaja la empresa debe ser capaz de integrar esos recursos mediante el empleo de sus rutinas organizativas, que desembocarán en unas competencias (Nelson y Winter, 1982). Las rutinas organizativas suponen una serie de patrones regulares y previsibles de actividad, se encargan de almacenar, inventariar los recursos para transformarlos en un formato que facilite su posterior utilización en la empresa. De este modo, las rutinas constituirán la base de la memoria de la empresa porque son el principal sistema de almacenamiento de competencias y definen, por tanto, en cada momento lo que se puede o no se puede hacer bien. Cumplen un doble papel: por un lado, incorporan dentro de la organización los elementos de mutación endógena y, por otro, absorben informaciones y conocimientos exógenos (Bueno, Morcillo y Salmador, 2006).

Por otro lado, la capacidad es atribuible sólo a las personas, así que las capacidades que controla una organización provienen de la expresión de actitudes y aptitudes personales provocadas y explotadas por la misma organización. Es imprescindible contar con el saber hacer, talento, destrezas y creatividad de las personas porque, junto a los recursos tangibles necesarios para desarrollar nuevos procesos, productos y métodos, son las personas las que generan las tecnologías e innovaciones. De acuerdo a este planteamiento, entendemos por competencias personales las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales. Estas competencias serán básicas distintivas en el momento en que el rendimiento conseguido sea superior al que logra normalmente otra persona con las mismas atribuciones (Morcillo 1997).

El enfoque de competencias personales, es el que mejor logra, con la colaboración de la organización, que el individuo se busque, reconozca y se realice a través del ejercicio profesional (Morcillo, 2006). Con mayor precisión diremos que una competencia personal en un compendio de aptitudes, actitudes y capacidades. Con este planteamiento las personas constituyen, junto con las tecnologías, el epicentro de toda organización y por su parte las competencias van más allá de los conocimientos acumulados por las personas, fundamentalmente a través de la experiencia. Pues de lo que se trata es de materializar lo que son capaces de hacer los seres humanos de acuerdo, no sólo con sus conocimientos, sino con sus voluntades, capacidades, habilidades y dotes de creatividad libremente expresados en el seno de la organización, como lo refleja la figura 5.

Figura 5
Los elementos constitutivos de una competencia personal

Fuente: Morcillo, 2006

De acuerdo con Morcillo (2006), las competencias están vinculadas al oficio profesional desempeñado por las personas que realizan su trabajo a conciencia con ánimo de superación e ilusión. De esta forma, la empresa fijará las condiciones que permitan que las personas quieran lo que hacen en lugar de conseguir que las personas hagan lo que no quieren. En consecuencia, las competencias personales afloran cuando los empleados conjugan su saber en sus distintas manifestaciones, con sus habilidades y voluntades (actitudes) y obtienen unos resultados óptimos que crean riqueza en la empresa.

Los modelos seleccionados para abordar el tema de la gestión del capital intelectual, nos permiten analizar su importancia, convirtiéndose en la base del valor añadido y en el soporte fundamental de las ventajas competitivas. En el caso de las universidades el reconocimiento de estas características, permite diferenciar las áreas de oportunidad de una u otra institución, en el descubrimiento de competencias personales específicas.

Desde una perspectiva general, según Castells (2000), existen tres motores del cambio: las crisis económicas, los movimientos sociales emergentes y la revolución de las tecnologías de la información. Desde el ámbito específico de la gestión de recursos humanos existen tres variables fundamentales:

  • Guerra por el talento: la necesidad de competir no sólo por los clientes sino también, y sobre todo por los profesionales.
  • Cambio tecnológico: genera continuas oportunidades y destruye posiciones estables.
  • Rápida victoria: el imperativo de lograr resultados más deprisa que los demás.

Estas tres variables, definen el entorno en el que emergen las competencias para gestionar la incertidumbre. Hoy en día para las organizaciones, los individuos deben poseer competencias personales así como disponer de talento innovador, capaz de gestionar oportunidades en entornos inciertos, de aprender más deprisa y adaptarse a un entorno dinámico y diferenciarse.

Desde este punto de vista las competencias personales, se encuentran presentes tanto en el capital humano, capital estructural y capital relacional que integran el capital intelectual de la organización, en este caso de las universidades y se posee tanto en el cuerpo docente, como en su estructura organizacional, así como en las redes del conocimiento que establecen los propios académicos. De ahí la importancia de gestionar este tipo de capital a fin de ubicar las competencias particulares con que se cuentan para establecer mecanismos de detección, análisis, evaluación y realimentación de las mismas a fin de generar frutos hacia la docencia, la investigación y la tercera misión de las universidades[2].

Finalmente, cabe mencionar que en la actualidad, uno de los problemas más importantes en los que trabajan numerosos investigadores es la concreción de modelos que consigan medir, gestionar, crear, multiplicar y controlar este capital intangible que genera valor para la organización e incrementa su competitividad.

Reconociendo al conocimiento y el aprendizaje como activos intangibles esenciales, sin duda podemos afirmar que de manera general las competencias son una colección de formas de conocimiento, individual y colectivo, con distintos grados de complejidad, especificidad y codificabilidad, en vista de que el conocimiento más valioso es aquel que se acumula lentamente como consecuencia del aprendizaje organizativo.

Una vez situado el ámbito de referencia, se propone un modelo de competencias personales, basado en los elementos que integran el capital intelectual en las universidades, de acuerdo a los modelos antes mencionados. Al adaptar un modelo de competencias a la organización, se proporcionan herramientas para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y se traduzca en cambios tecnológicos, personales, organizativos y estratégicos.

Con mayor precisión podemos afirmar que una competencia personal se distingue por el cúmulo de actitudes, aptitudes y capacidades. La actitud (comportamiento) indica lo que quiere hacer la persona, la aptitud (conocimientos) traduce lo que sabe hacer la persona y la capacidad pone de manifiesto lo que puede hacer la persona a partir de una predisposición innata y lo diferencia de otra que incluso pueda poseer la misma formación.

El modelo de competencias propuesto consta de tres componentes, su representación gráfica, el establecimiento de clusters o grupos de competencias de acuerdo a los elementos que integran el capital intelectual y finalmente el nombre y definición de las características comunes a dichas competencias, así como las oportunidades de mejora o áreas de oportunidad detectadas.

Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo (Figura 6).

Figura 6
Relación de los impactos del capital intelectual y aplicación del enfoque de competencias

Fuente: Elaboración propia

Clusters o grupos de competencias: Las diferentes competencias personales se agrupan con otras según su naturaleza, de acuerdo al esquema del modelo de capital intelectual.

Capital Intelectual Descripción Competencias Personales
Capital Humano Investigadores a tiempo completo.Cualificación del investigador.Incentivos a la investigación.Personal auxiliar a tiempo completo. Capacidad para innovar.Creatividad.Saber hacer.Experiencia previa.Capacidad para trabajar en equipo.Flexibilidad.Capacidad de negociación.Motivación.Satisfacción.Capacidad para aprender.Lealtad.Nivel educativo.Titulación académica.
Capital Estructural Recursos bibliográficos.Recursos generadores de datos empíricos primarios.Recursos generadores de datos empíricos secundarios.Infraestructura básica de naturaleza intangible. Flexibilidad organizativa.Servicio de documentación.Uso generalizado de tecnologías de la información.Capacidad organizativa de aprender.Capacidad de realimentación del sistema.
Capital Relacional Participación en reuniones científicas.Pertenencia a sociedades científicas.Colaboración con empresas.Colaboración interinstitucional. Imagen.Lealtad.Satisfacción de los beneficiarios.Alianzas con agentes externos.Poder institucional.Capacidad de negociación.

A continuación, para lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible. Se enuncian las características de las competencias.

El reflejo de lo investigado nos puede dar información sobre la factibilidad de reutilizar recursos o adquirir recursos complementarios, de acuerdo a los indicadores de capital intelectual, identificando las oportunidades de mejora.

Competencias Personales Características Oportunidad de Mejora
Capacidad para innovar.
Creatividad.
Saber hacer.
Experiencia previa.
Capacidad para trabajar en equipo.
Flexibilidad.
Capacidad de negociación.
Motivación.
Satisfacción.
Capacidad para aprender.
Lealtad.
Nivel educativo.
Titulación académica.
Adaptabilidad y polivalencia.
Compromiso y lealtad.
Aceptación del cambio.
Habilidad de liderazgo.
Tendencia a la diversificación.
Comprensión intercultural.
Trabajo interdisciplinario.
Clima de confianza y de cooperación entre los miembros de la organización.
Trabajo en equipo para la generación de innovaciones.
Formación de grupos de trabajo multidisciplinarios.
Impacto académico de las publicaciones científicas.
Gestión del conocimiento tácito.
Actividad emprendedora.
Flexibilidad organizativa.
Servicio de documentación.
Uso generalizado de tecnologías de la información.
Capacidad organizativa de aprender.
Capacidad de realimentación del sistema.
Misión y visión compartidas.
Conocimiento y compromiso con los objetivos de la organización.
Cualificación para el acceso y recuperación de la información.
Estandarización de las fuentes de información.
Medios de autogestión.
Mecanismos de autoevaluación.
Grado de consecución de objetivos.
Depósito y recuperación de información en bases de datos de uso común.
Unificación de criterios en la sistematización de la información.
Movilidad administrativa.
Imagen.
Lealtad.
Satisfacción de los beneficiarios.
Alianzas con agentes externos.
Poder institucional.
Capacidad de negociación.
Agilidad en la gestión interna.
Transparencia al exterior.
Mecanismos formales en el establecimiento de alianzas.
Captación de recursos del exterior.
Sistematización en el establecimiento de relaciones formales.
Registro de experiencias informales para la mejora.
Recuperación de la derrama de conocimiento tácito.

Del análisis anterior se desprende que las competencias personales identificadas en el ámbito de las universidades constituyen tanto una herramienta como un punto de referencia básico al iniciar la implantación de un modelo de capital intelectual. Podemos afirmarlo, al constatar que un primer paso hacia la incorporación de dicho modelo de gestión, es identificar las áreas de mejora u oportunidad que nos permiten fortalecer las competencias personales que se convertirán en competencias distintivas en nuestra organización.

Este planteamiento tiene como objetivo abordar de manera integral los cambios que implica la adopción de un modelo de Capital Intelectual, particularmente para aquellos impactos que alejan a la organización de su saber hacer y de su misión original.

Como afirma Morcillo (2002), lo que se propugna es que las organizaciones construyan su estrategia a partir de lo quieren ser, de lo que saben hacer y de lo que pueden hacer especialmente bien. Cuanto menos se aleje de su cartera de competencias presente mayores posibilidades de éxito tendrá en sus estrategias de crecimiento pero también se encontrará en óptimas condiciones para adquirir, de manera racional, nuevos conocimientos que favorecerán la creación de nuevas competencias.

5. Conclusiones

Con base en los elementos establecidos, podemos afirmar sin duda que la generación y mejora de competencias personales en las universidades, revelan aquellos comportamientos de los profesionales que mejor desempeñan un trabajo o un papel determinado, logrando así aislar lo que podríamos llamar factores o comportamientos de éxito, que se sitúan a través de la gestión del capital intelectual.

Sin embargo es importante al situar la gestión del capital intelectual, como una tarea que forme parte de la gestión habitual en las universidades y para ello se deberá ir más allá de las frases tópicas, considerando desde nuestro enfoque que las organizaciones son humanas, que las personas son socios estratégicos y que las organizaciones sin las personas no son nada.

De acuerdo al objetivo general de este trabajo es posible definir la gestión del capital intelectual como una herramienta para la generación y mejora, desde el marco de competencias personales en el ámbito de las universidades. Así lo reflejan tanto los conceptos, como las tendencias y enfoques más importantes relacionados con la gestión del capital intelectual.

La importancia de la gestión del capital intelectual, partiendo del enfoque de competencias, es que a través de ambos se concede a la organización la oportunidad de situarse, junto con otras series de determinantes, en la cultura de innovación. Así mismo la organización debe identificar y potenciar las capacidades personales que mejor encajen con los factores relacionados con la cultura de innovación.

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Notas

[1] Proyecto financiado por la Unión Europea dentro del marco del Programa TSER, en el que han participado investigadores de las siguientes instituciones: Copenhagen Business School (Dinamarca), the Research Institute of the Finnish Economy and the Swedish School of Economics and Business Administration (Finlandia), Groupe HEC (Francia), Norwegian School of Management (Noruega), IADE-Universidad Autónoma de Madrid y Universidad de Sevilla (España - Coordinador), y Stockholm University (Suecia).

[2] La tercera misión de la universidad, cubre las relaciones con el mundo no académico: industria, autoridades públicas y sociedad. No solo se refiere a la comercialización del conocimiento académico a través de la colaboración con la industria, patentes y licencias, y creación de compañías spin-off, sino que también incluye la participación en el diseño de políticas, así como en la vida social y cultural.