Número 43, julio-agosto 2007
NUEVAS HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL>> Tribuna de debate
 
  Propuesta de un modelo holístico de responsabilidad corporativa[1]

La propuesta del Modelo CR-MAP de responsabilidad corporativa pretende aportar un carácter holístico, sistemático, riguroso, a la vez que objetivo para la reflexión y la acción hacia la responsabilidad corporativa en el marco de un enfoque basado en la dirección estratégica y en objetivos empresariales orientados a los diferentes grupos de interés.
Para la construcción del modelo, se ha adoptado una arquitectura compuesta por nueve dimensiones coincidentes con los criterios del Modelo EFQM de Excelencia: "Liderazgo", "Política y Estrategia", "Personas", "Alianzas y Recursos", "Procesos", "Resultados en los Clientes", "Resultados en las Personas", y "Resultados Clave de la Organización". Dichas dimensiones se extienden hacia las tres esferas (económica, social y ambiental) de la responsabilidad corporativa, desplegándose en coordenadas cognitivas y en reflexiones.

     
Juan Ignacio Martín-Castilla
Universidad Autónoma de Madrid

 

1. Introducción

En un momento de gran desarrollo, debate, efervescencia y, nos atreveríamos a decir, de enorme indefinición y confusión con respecto al significado y alcance de la responsabilidad corporativa, el presente trabajo, resultado de varios años de investigación y auto-readaptaciones, pretende contribuir a arrojar algo de luz en dicha materia. De esta forma, se propone un modelo holístico de exploración cognitiva y reflexión que extiende sus neuronas hacia tres esferas: la responsabilidad económica, la responsabilidad social y la responsabilidad ambiental.

En el marco de una concepción de dirección estratégica y enfoque organizativo a la aportación de valor a los stakeholders, la responsabilidad corporativa y el carácter ético constituyen la mejor lente para poder interpretar óptimamente y en su verdadera dimensión la realidad y el entorno de la empresa. En enfoque basado en la responsabilidad corporativa permite a la organización ser consciente del efecto que sus acciones provocan o pueden provocar sobre los diferentes grupos de interés, y en las diferentes esferas: responsabilidad económica, responsabilidad social y responsabilidad ambiental; y sobre las diferentes partes interesadas. Dicha consciencia de los requerimientos de cada uno de los grupos de interés permite a la organización ajustar su política y estrategia con respecto a dichos requerimientos.

Para las organizaciones orientadas hacia la excelencia, la responsabilidad corporativa, al igual que el lenguaje, para a constituir la arquitectura que articula los procesos lógicos de razonamiento y de decisión. Los valores son la brújula y el motor que permiten a la empresa la búsqueda de la excelencia y la consecución de su visión y el desarrollo de su misión.

La propuesta del modelo de responsabilidad corporativa (CR-MAP), pretende alcanzar un enfoque global, sistemático, objetivo y riguroso, que huyendo del carácter prescriptivo, y desde una óptica de reflexión, permita la orientación acerca de las posibles dimensiones y coordenadas cognitivas a considerar dentro de las tres esferas que componen la responsabilidad corporativa.

En aras a la búsqueda del carácter holístico y la exhaustividad, el modelo de responsabilidad corporativa, que se ha dado en denominar CR-MAP, plantea en muchos casos cuestiones que pueden parecer solapadas unas con otras. De esta forma, permite un análisis tridimensional de la responsabilidad corporativa.

2. Arquitectura del Modelo CR-MAP de Responsabilidad Corporativa

El modelo CR-MAP se estructura en nueve dimensiones, coincidentes con los nueve criterios del Modelo EFQM de Excelencia (de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), por considerar que contemplan de forma holística los tres puntos cardinales de la responsabilidad corporativa. A su vez, dichas nueve dimensiones, se han descompuesto en un número variable de coordenadas cognitivas básicas. Por último, a partir de las coordenadas cognitivas básicas, se han generado las áreas para la reflexión, a modo de preguntas orientativas y no prescriptivas, que permiten la evaluación de la situación de la organización.

Dichas nueve dimensiones de la responsabilidad corporativa son: liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y resultados clave, por considerar que la estructuración de acuerdo al Modelo EFQM de Excelencia constituye un referente extraordinario para el análisis y la comprensión de la realidad de la organización, la formulación de la estrategia y la gestión. De acuerdo con dicho modelo, los anteriores criterios se agrupan en dos grandes bloques: los Agentes Facilitadores y los Resultados, de forma que el adecuado enfoque y despliegue de los primeros es relevante para la consecución de los resultados de la organización.

Figura 1
Criterios del Modelo EFQM de Excelencia

 
Fuente: EFQM (2003)

La innovación y el aprendizaje deben permitir un proceso de retorno de información y del conocimiento adquirido al evaluar los resultados clave, y que va desde los diferentes agentes, niveles y unidades de la organización hacia la dirección de la organización, permitiendo establecer ajustes y actualizaciones sobre los agentes facilitadores. La innovación y el aprendizaje permiten la retroalimentación que potencia la mejora continua del valor aportado por los agentes facilitadores, lo que a la postre se traduce en una mejora de los resultados en sus diferentes ámbitos y en relación a los diferentes grupos de interés.

La competitividad empresarial pasa por la integración en su política y estrategia como objetivo crítico la orientación a la aportación de valor de forma equilibrada a los diferentes grupos de interés (accionistas y propietarios, empleados, clientes, proveedores y aliados, administraciones públicas, grupos sociales, comunidad y sociedad en general). Dichos planteamientos se hacen eco de que la empresa, dentro de un mercado libre, junto con el la búsqueda del logro de su visión, desarrollo de su misión y el desempeño de la actividad que le es propia, debe de buscar de forma inseparable la construcción del bien común.

La empresa orientada a la excelencia debe de albergar así un conjunto de objetivos sociales irrenunciables y se ha de sentir corresponsable en la sostenibilidad del mercado y en el desarrollo social, económico y medioambiental.

Una organización dispondrá de un determinado nivel (alto, medio o bajo) de desarrollo de acuerdo a las coordenadas cognitivas que definen las tres mencionadas esferas de la responsabilidad corporativa.

Cuadro 1
Nivel de madurez en la responsabilidad corporativa

ÁMBITOS RELATIVOS A STAKEHOLDERS
Nivel de
Madurez
COGNITIVOS ACTITUDINAL
Baja Se tienen identificados los stakeholders Se comprenden y cumplen los requisitos (normativos, legales, etc.)
Media Se evalúan de manera estructurada las necesidades y expectativas de los stakeholderS Existe una implicación activa con los stakeholders
Alta Existen mecanismos objetivos y transparentes para equilibrar las expectativas de todos los stakeholders Se comprende y actúa para satisfacer lasexpectativas de los stakeholders

Cerrando la arquitectura del modelo propuesto y dotándole de movimiento, capacidad de innovación y actualización, entra en juego el concepto de ciclo de mejora continua, que permite la evaluación, revisión y mejora del enfoque y despliegue de los tres puntos cardinales de la responsabilidad corporativa.

Podría decirse que dicha capacidad de mejora continua es el elemento básico que permite que el modelo CR-MAP para la responsabilidad corporativa propuesto adquiera a partir de ahora “vida propia” y permita un enfoque siempre mejorable dentro de la organización, puesto que la excelencia es un camino y nunca un fin. Asimismo, la evaluación y revisión del enfoque y despliegue de la responsabilidad corporativa son fuente de generación de conocimiento y aprendizaje organizativo que permiten a la organización evolucionar y madurar, asimilando y estrechando cada vez más sus compromisos.

Figura 2
La mejora continua en el Modelo CR-MAP de Responsabilidad Corporativa


En los siguientes apartados se procederá a desarrollar la propuesta del modelo CR-MAP de responsabilidad corporativa, a través de las nueve dimensiones de Responsabilidad Corporativa, que siguen los criterios propuestos por el Modelo EFQM de Excelencia. Dichas dimensiones, se descomponen en sus correspondientes coordenadas cognitivas. Por último, el modelo propone una serie de cuestiones para la reflexión y análisis de los diferentes parámetros cognitivos.

Figura 3
Paralelismo entre Modelo EFQM de Excelencia y Modelo CR-MAP

 


3. Responsabilidad Corporativa en el “Liderazgo”

El nivel de orientación del equipo directivo hacia la responsabilidad corporativa podría ser explorado cognitivamente a través de ocho coordenadas básicas, cuyo desarrollo podría contemplarse a través de una serie de cuestiones para la reflexión, relativas a cómo el equipo directivo:

  • ¿Posee una concepción ética de su cargo, evalúa y actúa con responsabilidad ante los posibles impactos o repercusiones de sus decisiones, así como de la actividad de la organización sobre todos los posibles grupos de interés?
  • ¿Posee especial sensibilidad e implicación por el bienestar y el servicio a los empleados, siendo sus principales valedores?

Figura 4
Coordenadas de la responsabilidad corporativa en el liderazgo

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)
  • ¿Promueve y desarrolla una cultura de la mejora continua del entorno laboral y en la producción y prestación de servicio a los clientes?
  • ¿Posee especial sensibilidad e implicación por contribuir al bienestar de la sociedad, el respeto a la legalidad y compromisos sociales?
  • ¿Apoya y participa en las actividades realizadas por la organización, dirigidas a su contribución a la sociedad (papel social de ésta) y al progreso de la cultura y civilización?
  • ¿Desarrolla la visión, misión, objetivos estratégicos, metas y valores compartidos?
  • ¿Orienta la actividad de la organización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés (incluidas las personas que integran dicha organización), garantizando el enfoque y desarrollo adecuado de los correspondientes Sistemas de Gestión?
  • ¿Busca continuamente y pone su empeño en la conciliación tanto de su vida familiar y profesional como de las personas que integran la organización, y en su desarrollo humano y profesional?
  • ¿Concibe a las personas (tanto las que integran la organización como a los clientes, proveedores y aliados) como individuos singulares, poniendo su empeño en comprender y satisfacer sus necesidades y expectativas, como uno de los fines de la organización?
  • ¿Es ejemplo en su comportamiento y relaciones con los clientes internos y externos, de valores y principios éticos?
  • ¿Es transparente y garantiza el control y la transparencia en la gestión económica y financiera de la organización, informando convenientemente a todos aquellos grupos con intereses en la misma?
  • ¿Prima el balance de los intereses de la organización y sus personas frente a los particulares?
  • ¿Exige al resto de personas con algún tipo de responsabilidad en la organización y al resto del personal unos valores y principios éticos en su comportamiento y relaciones con los clientes internos y externos, de valores y principios éticos?
  • ¿Es impulsor y garante de valores y principios éticos en el comportamiento de la organización a todos los niveles, en la dirección del capital humano y en su relación con los diferentes grupos de interés?
  • ¿Admite la crítica, es accesible, escucha, dialoga y da repuesta a las personas?
  • ¿Transmite al personal la misión y los objetivos estratégicos?
  • ¿Transmite al personal la información necesaria para el cumplimiento de sus objetivos y acerca de su papel en la consecución de la estrategia empresarial y todo aquello que les afecte en el desarrollo de su actividad?
  • ¿Apoya a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas, buscando el alinear sus objetivos personales y profesionales?
  • ¿Implica y faculta al personal para tomar decisiones, apoyándole y motivándole en el desempeño de sus funciones y en la consecución de sus objetivos?
  • ¿Concede reconocimiento a individuos y a equipos por su contribución al desarrollo de los objetivos y a la reputación corporativa, así como por su fidelidad?
  • ¿Evalúa, revisa y mejora la efectividad de su liderazgo sobre los diferentes agentes, incluida la sociedad?

4.Responsabilidad Corporativa en la “Política y Estrategia”

Al igual que en ámbito anterior, se pueden considerar ocho coordenadas cognitivas básicas que permiten el análisis de las posibles consideraciones acerca de la responsabilidad corporativa desde la perspectiva de la política y estrategia.

Figura 5
Coordenadas de la responsabilidad corporativa en la política y estrategia

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)

Dichas coordenadas se podrían desarrollar a través de las siguientes reflexiones, relativas a la organización:

  • ¿Posee una misión, objetivos, visión hacia dónde se quiere dirigir y unos valores corporativos compartidos y conocidos por todas las personas que la integran?
  • ¿Su política y estrategia son compatibles y coherentes con dicha misión, objetivos y valores y, por tanto, se formulan y desarrollan de forma coherente con valores ético y profesionales?
  • ¿Posee una cultura de servicio que enfatiza en valores relacionados con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes?
  • ¿Desarrolla un comportamiento corporativo comprometido y responsable?
  • ¿La política y estrategia de ésta parte de la concepción de la persona como fin a satisfacer y no como medio?
  • ¿La política y estrategia de ésta se basan en el conocimiento del entorno, la normativa vigente y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los diferentes agentes con algún tipo de interés en la organización, de una forma sostenible y continuada?
  • ¿La política y estrategia de ésta buscan la sostenibilidad de ésta, así como del entorno?
  • ¿Diseña los procesos clave adecuados para el desarrollo óptimo y la gestión sostenible de su política y estrategia?
  • ¿La política y estrategia de ésta evalúa los posibles impactos o repercusiones de la actividad de ésta sobre todos los posibles grupos de interés, orientándola de forma responsable hacia la armonización y maximización en el equilibrio de los intereses de los diferentes agentes?
  • ¿Comunica, difunde y garantiza unos valores y principios éticos en las actuaciones de las personas dentro de la misma y con los diferentes agentes con intereses en ésta?
  • ¿Comunica adecuadamente los objetivos estratégicos de la organización, a su personal, aliados y colaboradores, y la traducción de dichos objetivos a nivel individual?
  • ¿Adopta una política de transparencia en la comunicación de los resultados de las diferentes auditorías, que puedan ser de interés para la sociedad o sus grupos de interés?
  • ¿Desarrolla procesos de mejora continua de la calidad de sus productos y servicios?
  • ¿Desarrolla sus actividades en el marco de la competencia leal?
  • ¿Asegura el desarrollo de mecanismos de evaluación, revisión y mejora continua de la política y estrategia, y su impacto sobre los diferentes agentes sobre los que pueda repercutir su actividad?

5. Responsabilidad Corporativa en la “Dirección del Capital Humano”

Las principales coordenadas cognitivas en que cabría estructurar el análisis de las oportunidades para la responsabilidad corporativa en el ámbito de la dirección del capital humano, podrían representarse de acuerdo a un modelo compuesto por doce coordenadas.

Figura 6
Coordenadas de la responsabilidad corporativa en la dirección del capital humano

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)

Las reflexiones que permiten a la organización desplegar dichas doce coordenadas podrían ser las siguientes:

  • ¿Posee el equipo directivo una concepción humanista de la persona, como fin a satisfacer y no como recurso o medio al servicio de los fines de ésta?
  • ¿Se es consciente y se actúa en consecuencia para satisfacer las necesidades y expectativas de las personas que la integran, buscando la sostenibilidad de dicha relación?
  • ¿Se conoce y se es consciente de los posibles impactos de su actividad y decisiones sobre cada individuo, asumiendo la responsabilidad social?
  • ¿Existe una preocupación e interés por la búsqueda del bienestar común de las personas y la sociedad en general?
  • ¿Se garantizan unos valores éticos en la gestión del capital humano y existe unapreocupación por la calidad de vida y el bienestar de las personas que la integran?
  • ¿La relación con las personas que la integran se basa en la cooperación efectiva y mutuamente beneficiosa, en la honestidad, la transparencia y la confianza?
  • ¿Se tiene definida y desarrolla una política de recursos humanos coherente con sus valores, visión, misión y objetivos estratégicos, implicando y colaborando con las personas y sus representantes?
  • ¿No se sacrifica la búsqueda del bienestar de las personas en favor de la maximización del beneficio?
  • ¿Se compatibilizan los objetivos corporativos con los de desarrollo individual (incluida la conciliación de la vida familiar) y profesional de cada persona, garantizando para ello un horario flexible, y los correspondientes permisos por maternidad / paternidad, sin comprometer la sostenibilidad de la permanencia del profesional en ésta?
  • ¿Se faculta e implica a las personas en el diseño de sus propios planes de carrera y promueve el desarrollo de las capacidades y competencias personales, permitiendo que éstas dispongan de recursos y tiempo necesarios para su formación?
  • ¿Se promueve el desarrollo como persona y los valores de sus integrantes, en el marco de una cultura centrada en la persona?
  • ¿Se garantiza la libertad en las convicciones personales de cada individuo, y su libre expresión a través de los cauces adecuados?
  • ¿Se garantiza el libre ejercicio del derecho de los trabajadores?
  • ¿Se garantizan diferentes planes de carrera para los individuos que la integran, incluido alternativas al ascenso sin poner en riesgo la sostenibilidad de la permanencia del profesional en ésta?
  • ¿Se promueve la integración de las personas en la organización y las estimula continuamente a sentirse partícipes de su futuro y tener confianza en la misma?
  • ¿Se garantiza la imparcialidad e igualdad de oportunidades en la provisión de puestos de trabajo, en el trato, la gestión de las carreras profesionales y en las retribuciones?
  • ¿Se promueve y garantiza la igual consideración y respeto de todos sus integrantes, independientemente de la naturaleza de su trabajo y responsabilidades?
  • ¿La organización supone un ejemplo para el resto de la sociedad, garantizando la presencia de la mujer en los diferentes niveles y actividades, aplicando las políticas precisas y poniendo a disposición de las personas los recursos necesarios que permitan la conciliación con la vida familiar?
  • ¿Se establece y desarrolla la mejora continua de las prestaciones sociales que recibe el personal?
  • ¿Se promueven actividades de impulso de la cultura y las actividades sociales, así como de las relaciones sociales entre las personas?
  • ¿Se pone a disposición del capital humano instalaciones, herramientas (y otros recursos necesarios) y un entorno laboral adecuados, que garanticen unas condiciones de trabajo (seguridad, higiene y salud) y relación óptimas?
  • ¿Se favorece y promueve la participación de las personas en las acciones formativas y en el desarrollo del conocimiento y las habilidades en cada puesto de trabajo?
  • ¿Se desarrollan actividades encaminadas a mejorar la empleabilidad a través de la experiencia y cualificación adquirida en la misma?
  • ¿Se promueve un clima de trabajo basado en la transparencia, honestidad confianza mutua y participación, en el marco de un sentimiento de pertenencia a ésta y de compartir su visión, misión, valores y estrategia?
  • ¿Se promueve el acercamiento y la accesibilidad de la dirección a las personas?
  • ¿Se promueve la participación individual, la colaboración y cooperación de las personas?
  • ¿Se promueve la evaluación del desempeño y la exigencia en la calidad del trabajo y la atención al cliente?
  • ¿La política de recompensas, reconocimientos y atención del capital humano es objetiva y es compatible con los valores, visión, misión y objetivos estratégicos corporativos?
  • ¿Se establece sistemas justos y ecuánimes de remuneración, recompensas, reconocimientos y atenciones, desarrollando mecanismos de evaluación, revisión y actualización basados en información relevante?

6. Responsabilidad Corporativa en la “Gestión de las Alianzas y los Recursos”

En este caso, son siete las coordenadas cognitivas básicas que permitirían la exploración de la responsabilidad corporativa desde la perspectiva de la gestión de las alianzas y los recursos.

Figura 7
Coordenadas de la responsabilidad corporativa en la gestión de las alianzas y los recursos

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)

La organización puede desarrollar dichas coordenadas a través de las siguientes reflexiones:

  • ¿Se identifican las oportunidades para el establecimiento de relaciones de colaboración y alianzas, sostenibles en el tiempo, y que pudiesen aportar valor añadido a los productos y/o servicios ofrecidos al cliente?
  • ¿Se integra, implica y colabora con los proveedores y colaboradores en el desarrollo de valores y principios éticos, asegurando el mismo nivel de cumplimiento que en la propia organización?
  • ¿Se asegura un sistema objetivo, riguroso y sistemático de evaluación de proveedores, estableciendo mecanismos de reconociendo a los mejores?
  • ¿Las alianzas y relaciones de colaboración se basan en la cooperación efectiva y mutuamente beneficiosa, en la honestidad, la transparencia y la confianza?
  • ¿Se garantiza el pago a los proveedores en las condiciones contractuales acordadas por ambas partes?
  • ¿Se promueve y reconoce el esfuerzo de los proveedores y de otros colaboradores o aliados por la mejora continua del servicio y producto ofrecidos?
  • ¿Se comparten los valores, conocimiento y experiencias en la gestión ética con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto, con el objetivo de contribuir a la extensión y mejora de actitudes éticas en los negocios?
  • ¿Se desarrollan procedimientos de control del gasto con relación a los objetivos y al presupuesto anual, así como para la adecuada gestión de los riesgosinherentes a los recursos económicos y financieros?
  • ¿Se desarrolla un seguimiento, revisión y evaluación de los procedimientos económicos y financieros, a través de auditorías, estableciendo los mecanismos adecuados de ajuste, actualización y mejora?
  • ¿Se desarrolla un óptimo sistema de gestión medioambiental?
  • ¿Se promueve el empleo de nuevas tecnologías que permitan el ahorro de energía, recursos, tiempo, mejora de las condiciones de trabajo y la protección del medio ambiente en general?
  • ¿Se promueve el desarrollo de valores y principios éticos entre todos sus miembros, gestionando adecuadamente el conocimiento generado?
  • ¿Se planifica y gestionan los activos fijos (terrenos, locales, edificios, infraestructuras e instalaciones, equipos y materiales) de forma óptima y coherente con la consecución de los objetivos establecidos en la estrategia?
  • ¿Se desarrolla un sistema óptimo de gestión de la conservación y mantenimiento de activos fijos que contemple todo el ciclo de vida de los mismos, compatible con el desarrollo sostenible?
  • ¿Se desarrollan mecanismos para prevenir contra los riesgos derivados de la seguridad e higiene de los usuarios de sus instalaciones y de la comunidad en la que se ubica?
  • ¿Se garantiza la gestión adecuada y, en su caso, confidencialidad de la información relativa a todos sus agentes clave (personas, clientes, accionistas, proveedores...)?
  • ¿Se garantiza la transparencia en la información que deba poner en conocimiento de los diferentes agentes con intereses económico y de otra índole?
  • ¿Se desarrollan mecanismos para la captación e incorporación de la información adecuada relativa a los resultados alcanzados, estableciendo una retroalimentación que permita la toma de decisiones para realizar los ajustes y mejoras adecuados en la política y estrategia?

7. Responsabilidad Corporativa en la “Gestión por Procesos”

Se puede explorar las oportunidades para la responsabilidad corporativa desde el punto de vista de la gestión por procesos a partir de seis coordenadas cognitivas básicas.

Figura 8
Coordenadas de la responsabilidad corporativa en los procesos

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)

Dichas seis coordenadas para la exploración de la responsabilidad corporativa en relación a los procesos, podría ser examina por la organización a través de las siguientes reflexiones:

  • ¿Se tienen identificadas las necesidades y expectativas, actuales y potenciales futuras, de todos sus grupos de interés?
  • ¿Se orientan los procesos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los grupos de interés, buscando el equilibrio y priorizando?
  • ¿Se desarrolla una gestión por procesos que busca la eficacia, la eficiencia, la flexibilidad y la sostenibilidad?
  • ¿Se busca la anticipación e identificación de las mejoras en los productos y/o servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes?
  • ¿Se desarrollan y aplican sistemas de gestión que garanticen sus valores y los aspectos éticos, así como de la reputación corporativa?
  • ¿Se han definidos y se desarrollan procesos de publicidad del producto y/o servicio basados en la honestidad, veracidad, transparencia y en la promoción de valores?
  • ¿Se facilita información adecuada sobre la seguridad y salubridad de sus productos y servicios?
  • ¿Se documentan y auditan los diferentes sistemas de gestión, garantizando la medición y análisis de indicadores de funcionamiento y resultados?
  • ¿Se han definido y se desarrollan procesos para el seguimiento a la entrega de productos y/o servicios y de la atención al cliente, para determinar su nivel de satisfacción?
  • ¿La organización se responsabiliza de los posibles impactos derivados tanto de la distribución como de la venta y consumo de sus productos, garantizando mecanismos adecuados para su eliminación o minimización, contemplando el ciclo de vida del producto, los subproductos generados (residuos, envases y embalajes)?
  • ¿Se evalúan y revisan los procesos, implantando todas aquellas medidas de mejora que favorezcan una mayor orientación de los procesos a los clientes y al personal, así como a la sostenibilidad de los recursos y la eliminación o minimización de los diferentes posibles impactos negativos sobre la sociedad y el entorno?
  • ¿ Se han definido y se desarrollan procesos que garanticen la transparencia en la información a transmitir a los diferentes agentes con intereses (económico y de otra índole)?

8. Responsabilidad Corporativa en los “Resultados en los Clientes”

A través de siete coordenadas cognitivas básicas es posible explorar la responsabilidad corporativa en los resultados alcanzado en los clientes. Dichas coordenadas pueden desarrollarse en las siguientes reflexiones:

  • ¿La percepción de los clientes con respecto a la fiabilidad y calidad de los productos o servicios, el nivel de respuesta dado por la organización y la satisfacción de sus necesidades y expectativas es satisfactoria?
  • ¿Los productos y servicios ofertados por la organización poseen una justa relación calidad-precio?
  • ¿Los productos y servicios ofertados por la organización garantizan la seguridad, integridad y salud de los consumidores?
  • ¿La reputación corporativa o percepción de los clientes con respecto a los valores y principios éticos de la organización, la responsabilidad, honestidad y transparencia en el desarrollo de actividades y en sus relaciones es satisfactoria?
  • ¿La relación de la organización con sus clientes se basa en la honestidad, transparencia, respeto y en el mutuo beneficio?

Figura 9
Coordenadas de la responsabilidad corporativa en los resultados en los clientes

 
 Fuente: Martín Castilla (2007b)
  • ¿Los clientes perciben que la organización extiende su compromiso más allá de la relación contractual?
  • ¿Los clientes perciben de forma positiva el impacto (derivado de la actividad de la organización) y su responsabilidad social?
  • ¿La organización tiene una buena reputación para sus clientes?
  • ¿La organización tiene fidelizados a gran parte de sus clientes?
  • ¿La organización ha incrementado o al menos conservado sus clientes?
  • ¿Los clientes tienden a repetir en la demanda y consumo?
  • ¿Los clientes tienden a recomendar a otras personas los productos y servicios ofrecidos por la organización?
  • ¿Los clientes muestran fiabilidad hacia la calidad de los productos y servicios que ofrece la organización y el nivel de transparencia y honestidad de ésta?
  • ¿Ha tenido la organización algún tipo de queja o reclamación con respecto a la calidad de sus productos /servicios?
  • ¿La organización ha procedido a dar adecuada respuesta y, en su caso, a la subsanación y/o compensación, antes las posibles quejas y reclamaciones de sus clientes?
  • ¿La organización garantiza el adecuado servicio post-venta?
  • ¿Los clientes perciben que la comunicación con la organización es fluida y la información transparente y veraz?
  • ¿Los propietarios e inversores perciben la optimización y buena gestión de los directivos de la organización?
  • ¿Los propietarios e inversores perciben el equilibrio de intereses, ecuanimidad y mesura en el reparto de beneficios?
  • ¿Los propietarios e inversores perciben la comunicación fluida e información transparente y veraz por parte de la organización y sus directivos?

9. Responsabilidad Corporativa en los “Resultados en las Personas”

Si anteriormente se analizaba la dirección del capital humanos, esta dimensión pone especial énfasis en los resultados alcanzados en las personas como consecuencia del enfoque y despliegue de las dimensiones que componían los agentes facilitadores.

Figura 10
Coordenadas de la responsabilidad corporativa a través del análisis de los resultados alcanzados en relación al personal

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)

El modelo propone veinticuatro coordenadas cognitivas para la exploración de los resultados alcanzado en las personas que integran la organización, de acuerdo con el esquema de la figura 10. Entre las posibles reflexiones que permitirían su análisis se pueden mencionar las siguientes:

  • ¿Las personas consideran la organización como el mejor lugar para desarrollar su carrera profesional y para su desarrollo personal?
  • ¿Las personas se sienten orgullosas de trabajar en la organización?
  • ¿Las personas recomendarían esta organización a otras personas como un buen lugar para trabajar?
  • ¿Las personas que, en su día integraron la organización y que la abandonaron, tienen una buena imagen de ésta y la recomendarían a otras personas como un buen lugar para trabajar?
  • ¿Los profesionales que no integran la organización consideran ésta como un lugar satisfactorio para desarrollar su carrera profesional y para su desarrollo personal, valorándolas y considerándolas un buen lugar para trabajar?
  • ¿Las personas consideran que en su entorno de trabajo pueden compatibilizar su vida laboral y personal / familiar de una forma equilibrada?
  • ¿Las personas se sienten bien tratadas?
  • ¿Las personas se sienten bien retribuidas?
  • ¿Las personas consideran que la calidad y reputación de la organización es la adecuada, y se identifican con sus valores?
  • ¿Las personas que el equipo directivo es accesible y dialoga con el personal?
  • ¿Las personas consideran que la gestión del capital humano es adecuada?
  • ¿Las personas que, en su día integraron la organización y que se vieron sometidas a un proceso de reestructuración, valoran la forma en que se desarrollo dicho proceso y el trato que recibieron?
  • ¿Las personas consideran que se favorece y promueve su participación en las acciones formativas y en el desarrollo del conocimiento y las habilidades en cada puesto de trabajo?
  • ¿Las personas consideran que mejora su empleabilidad a través de la experiencia y cualificación adquirida en su trabajo?
  • ¿Las personas que, en su día integraron la organización, consideran que ésta mejoró su empleabilidad?
  • ¿Las personas consideran que se garantiza la imparcialidad, igualdad de trato y consideración, así como la igualdad de oportunidades en la provisión de puestos de trabajo, en la gestión de las carreras profesionales y en las retribuciones?
  • ¿Las personas consideran que se garantiza unas óptimas prestaciones sociales?
  • ¿Las personas consideran que se salvaguarda el ejercicio de sus derechos laborales?
  • ¿Las personas consideran que se promueven actividades de impulso de la cultura y las actividades sociales, así como de las relaciones sociales?
  • ¿Las personas consideran que se pone a su disposición instalaciones, herramientas (y otros recursos necesarios) y, en general, un entorno laboral adecuado, que garantice unas condiciones de trabajo y relación óptimas?
  • ¿Las personas consideran que se promueve un clima de trabajo basado en la transparencia, honestidad confianza mutua y participación, en el marco de un sentimiento de pertenencia a la organización y de compartir su misión, visión, valores y estrategia?
  • ¿Las personas consideran que se promueve su participación individual y colaboración con otras personas?
  • ¿Las personas consideran que se promueve la mejora continua de su desempeño y existe una adecuada exigencia en la calidad de su trabajo?
  • ¿Las personas consideran que la política de recompensas, reconocimientos y atención del capital humano es justa, objetiva y compatible con la misión, visión, valores y estrategia?
  • ¿El índice de absentismo laboral es bajo?
  • ¿El índice de bajas laborales es bajo?
  • ¿El índice de accidentes laborales es bajo?
  • ¿El índice rotación voluntaria y de despidos es bajo?
  • ¿La conflictividadlaboral es, por lo general, baja?
  • ¿El nivel de utilización de las instalaciones (recreativas, guardería, comedor/cafetería...) ofrecidas es alto?
  • ¿Los recursos destinados a la mejora del bienestar del personal y al desarrollo de políticas de capital humano son suficientes?

 

 

10. Responsabilidad Corporativa analizada en los “Resultados en la Sociedad”

La responsabilidad corporativa puede ser explorada cognitivamente en el análisis de los resultados alcanzados por la organización en la sociedad, a través de nueve coordenadas fundamentales.

Figura 11
Coordenadas de la responsabilidad corporativa en los resultados s en la sociedad

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)

El desarrollo de dichas coordenadas podría realizarse a través de las siguientes cuestiones para la reflexión:

  • ¿Se respeta la normativa, cultura y costumbres en los países o comunidades en las que opera?
  • ¿Se ha obtenido algún tipo de reconocimiento o premio como distinción por la calidad del servicio y su contribución a la sociedad?
  • ¿Se han financiado en alguna ocasión lasactividades sociales y filantrópicas?
  • ¿Se han promovido o participado en actos de apoyo a la cultura, el ocio y el deporte?
  • ¿Se han cedido en alguna ocasión las instalaciones para el disfrute por los miembros de la comunidad?
  • ¿Ha tenido la organización alguna incidencia con las autoridades administrativas?
  • ¿Ha tenido la organización algún tipo de reclamación y/o sanción por causar molestias, riesgos o peligros a la comunidad?
  • ¿Ha tenido la organización algún tipo de reclamación por incumplimiento de sus obligaciones en alguno de los países en los que opera?
  • ¿La organización publica de forma anual los tres tipos de informes globales de impacto: financiero, medioambiental y social?
  • ¿Se comunica a la sociedad las actuaciones realizadas en el ámbito de la responsabilidad social?
  • ¿La organización se somete a auditorías y/o evaluaciones de organismos de certificación?
  • ¿La sociedad percibe que la organización actúa de forma responsable y es consciente de sus deberes legales y de contribución al bienestar social?
  • ¿La sociedad percibe que la organización se comporta éticamente y que contribuye a la difusión de valores en la sociedad tanto en su actividad como en la publicidad de sus productos y servicios?
  • ¿Las diferentes comunidades valoran la implantación de la organización en su territorio?
  • ¿La sociedad valora positivamente la inversión en la compañía, y estaría dispuesta a invertir parte de su dinero en ella?
  • ¿La sociedad percibe que la organización considera, cuida y orienta también su gestión a la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas que la integran?
  • ¿La sociedad percibe que la organización es un lugar adecuado para trabajar y desarrollarse profesional y personalmente?
  • ¿La sociedad percibe que la organización actúa de forma transparente y honesta, difundiendo toda aquella información que pueda ser relevante para la comunidad resultados de las auditorías o evaluaciones en sus diferentes ámbitos: medioambiental, ética, prevención de riesgos laborales, calidad...?
  • ¿La sociedad percibe que la organización es justa ecuánime y transparente en el reparto de beneficios entre sus inversores / accionistas?
  • ¿La sociedad percibe que la organización contribuye a la creación de riqueza e incide positivamente en la economía?
  • ¿La sociedad percibe que la organización se implica en la educación y la formación de los miembros de la comunidad, así como en la promoción de valores en la sociedad?
  • ¿La sociedad percibe que la organización contribuye a la preservación del medio ambiente y a la sostenibilidad de los recursos, a través de una actuación responsable?
  • ¿La sociedad percibe que la organización a reducir y evitar las molestias y daños derivados de sus actividades y/o el ciclo de vida de sus productos/servicios, a través de una actuación responsable?
  • ¿La reputación lograda por la organización en la sociedad es buena?

11. Responsabilidad Corporativa en los “Resultados Clave de la Organización”

El nivel de responsabilidad corporativa analizado en los resultados clave de la organización puede ser explorada a través de doce coordenadas cognitivas, según la figura 12.

Figura 12
Coordenadas para el análisis de la responsabilidad corporativa a través de los resultados clave

 
Fuente: Martín Castilla (2007b)

Para la exploración cognitiva de las coordenadas, se podrían plantearse las siguientes reflexiones:

  • ¿Los resultados económicos y financieros de la organización son positivos y maximizan el valor aportado a los propietarios, inversores y responsables directivos, de forma sostenible y compatible con la contribución al bienestar social y a su responsabilidad dentro de la sociedad?
  • ¿Los resultados no económicos contribuyen a maximizar la reputación de la organización y, en general, el posicionamiento de ésta, de forma sostenible?
  • ¿Se ha incrementado el valor de la organización para los diferentes grupos de interés?
  • ¿Los resultados globales están alineados con la misión, visión, valores éticos y con la consecución de los objetivos estratégicos, de forma sostenible?
  • ¿Se han orientado los procesos de la organización al cumplimiento de la estrategia y al equilibrio en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los grupos de interés de forma sostenible?
  • ¿Ha gestionado adecuadamente la organización los recursos económicos y financieros en apoyo del desarrollo de la política y estrategia?
  • ¿Ha gestionado adecuadamente la organización los bienes materiales en apoyo del desarrollo de la política y estrategia?
  • ¿Ha gestionado adecuadamente la organización las relaciones de colaboración y cooperación en apoyo del desarrollo de la política y estrategia?
  • ¿Se ha sometido la organización al control de órganos internos y externos y ha colaborado de forma clara y honesta con los mismos?
  • ¿Ha comunicado la organización de forma cara, transparente y veraz sus resultados económico-financieros y de responsabilidad social y ambiental?

12. Conclusiones

En los albores del siglo XXI, los enfoques tradicionales de la economía de la empresa que orientaban el objetivo de ésta hacia la maximización del beneficio parecen verse ya ampliamente superados. De forma casi silenciosa, se extienden los nuevos enfoquesde dirección estratégica basados en el establecimiento de objetivos empresariales con respecto a los diferentes grupos de interés (stakeholders) y la sostenibilidad de la actividad de la empresa. Los enfoques basados en la dirección estratégica analizan cómo la organización toma decisiones y actúa, realizando su misión para orientarse a su visión, aportando valor, de forma equilibrada y sostenible, a todos y cada uno de los grupos de interés.

La propuesta del modelo CR-MAP de Responsabilidad Corporativa pretende aportar valor al mundo científico-académico y empresarial definiendo una herramienta para la estructuración, sistematización y objetivación de la exploración cognitiva holística de la responsabilidad corporativa. La sistematización de dicha herramienta se ha fundamentado en la adopción de una arquitectura básica, compuesta por nueve dimensiones que describen los aspectos más relevantes de la responsabilidad corporativa en sus tres esferas (económica, social y ambiental), acudiendo para ello a los criterios del Modelo EFQM de Excelencia. A partir de dicha arquitectura, el Modelo CR-MAP desarrolla una serie de coordenadas cognitivas para la responsabilidad corporativa, las cuales se despliegan en una serie de cuestiones a modo de reflexión orientativa. Cada coordenada podrá mostrar un determinado nivel (alto, medio o bajo) de desarrollo dentro de la organización.

De esta forma, a través del propio modelo, la organización podrá encontrar su camino y, en consonancia, trazar su plan de acción para la mejora.

La reflexión a través de las cuestiones planteadas en el modelo pretende remover las conciencias de la organización, estimular la necesidad de cambio y, en definitiva, busca un efecto catalizador, que provoque múltiples reacciones en cadena, irreversibles y exotérmicas, que liberaren conocimiento, generaren aprendizaje y desencadenen, a su vez, nuevas interacciones, movilizando a las personas y subsumiéndolas en un proceso de mejora continua imparable, alineándolas en la acción hacia la responsabilidad corporativa. Al igual que la búsqueda de la excelencia, la responsabilidad corporativa es un camino y no un fin, y cómo tal, estará siempre sometida a la mejora continua.

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Notas

[1] El presente artículo se fundamenta en una comunicación presentada al congreso de la British Academy of Mangement de 2007.