1. Introducción

La escasez de datos, información o experiencias que documenten la situación actual de la gestión del conocimiento, desde la opinión que ello les merece a ochenta empresarios de la ciudad de Bogotá, es lo que movió a los profesores-investigadores Carlos Blanco Valbuena, Ph.D., de la Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá) y César Augusto Bernal Torres, Msc., de la Universidad de La Sabana, a realizar una investigación aplicando el modelo ya experimentado por McAdam y Reid en las empresas grandes y medianas de la ciudad de Londres.

Los resultados del trabajo muestran de forma significativa cuál es el grado de aceptación de esta disciplina en el contexto de las organizaciones empresariales estudiadas, y el impacto que ha tenido sobre la ventaja competitiva en opinión de los más altos responsables de la gestión empresarial de cada una de ellas. En opinión de los investigadores, los resultados debieran servir de insumo para propiciar investigaciones de carácter empírico en las que participen las empresas entrevistadas, incentivándose de este modo la cada vez más necesaria relación Universidad - Empresa. Sin duda ello les sería de gran utilidad en el diseño de sus estrategias.

Pero, situándonos ya frente al concepto tan en boga de "gestión del conocimiento", parece lógico preguntarse sobre su alcance y significado como paso previo a cualquier proyecto que pretenda hundir sus raíces en él. En este sentido, nos dice el profesor Blanco, debiéramos verlo como el entendimiento, la sensibilidad o la familiaridad adquirida a través del tiempo, que permite la interpretación, la transformación y el enriquecimiento de la información que los individuos han logrado poseer gracias a la experiencia acumulada, y a las destrezas y competencias desarrolladas, con el fin de volcarlas, en forma de conocimiento significativo en acción, sobre la gestión de la organización, y obtener de este modo los plurales beneficios que se espera de la misma.

Ahora bien, si "gestión del conocimiento" es un término largo tiempo acuñado y de uso generalizado, no lo es tanto la delimitación de su exacto significado, por lo que puede entenderse también como la aplicación de métodos planificados para crear-capturar, distribuir-compartir, asimilar-aplicar, reutilizar-renovar lo que sabe una organización. Es decir, se trataría de detectar quién sabe, qué sabe, qué es utilizable de lo que sabe, y determinar cómo ese conjunto de saberes puede ser incorporado de forma eficaz a la variada y compleja estructura propia de la organización. Podemos afirmar, por tanto, que la gestión del conocimiento acepta ser vinculada tanto al aprendizaje organizacional como a la gestión de la innovación, a la productividad, o a la valoración del capital intelectual.

En relación directa con la formulación anterior, los profesores Carlos Blanco y Cesar Bernal han querido dar respuesta al interrogante que les movió a proyectar y desarrollar una investigación, cuyos resultados de forma sucinta hoy nos muestran, mediante la cual han pretendido conocer mejor, y con mayor nitidez, "las percepciones y los contrastes de opinión que sobre la gestión del conocimiento tienen ochenta directivos de empresas, de distinto tamaño y sector económico, localizadas dentro de una muestra tomada en la ciudad de Bogotá".

Alejándonos intencionadamente, nos dicen, de lo que hasta ahora se ha hecho en relación con las grandes y medianas empresas ubicadas en el espacio capitalino nos formulamos la pregunta del problema, y lo hicimos con el claro propósito de aplicar en nuestra investigación el modelo experimentado por McAdam y Reid (2001)^[1], a partir del cual formulamos, incorporando algunas pautas de elaboración propia, las preguntas que ellos mismos hicieron a empresarios de la ciudad de Londres, en Inglaterra, con el fin de llevar a cabo un estudio exploratorio.

Lo singular del modelo de McAdam y Reid estriba en que ha sido construido teniendo en cuenta intencionadamente otros modelos ya elaborados con un propósito específico: el de capital intelectual de Barker y Barker (1997), el de la espiral del conocimiento, de Nonaka y Takeuchi (1995), y el de construcción social para el proceso de gestión del conocimiento, de Demarest (1997). Con esta fórmula, McAdam y Reid, aclaran nuestros investigadores colombianos, buscaron la creación de uno nuevo, de mayor espectro, y socialmente construido para representar el conocimiento intrínsecamente ligado a los procesos sociales y de aprendizaje de la organización.

El añadido que como aportación complementaria deciden hacen a la construcción anterior los profesores Blanco y Bernal procede del prototipo de modelo diseñado y aplicado por uno de ellos, el profesor Blanco (2004)^[2], que lo experimentó en las empresas de los Parques Tecnológicos del País Vasco - España. De él tomaron las preguntas relacionadas con los conceptos de creación, transferencia de conocimiento, e impacto de éste en la ventaja competitiva. Y, en su opinión, la armónica integración de los cuatro esquemas teóricos y prácticos debía completar y dar mayor solidez a la investigación que se habían propuesto hacer-

En la creación llevada a cabo para el estudio londinense, en el que expresamente se buscaba la elaboración de un modelo de construcción social, McAdam y Reid (2001) integraron cuatro dimensiones que consideraron claves: la construcción y creación de conocimiento, la incorporación de conocimiento, la difusión del conocimiento, y los beneficios y usos del mismo.

Figura 1
Dimensiones de la construcción del conocimiento en las organizaciones

Fuente: Tomado de McAdam y Reid (2001) de la versión modificada por Demarest (1997)

Al objetivar los profesores Blanco y Bernal el modelo social, antes de su aplicación a la realidad bogotana, tuvieron en cuenta, en relación con la primera dimensión, que, en la construcción del entendimiento mutuo, la comunicación constante entre las personas por medio de la conversación hablada es esencial para la socialización del conocimiento tácito (experiencias, hábitos comunes, creencias, habilidades, destrezas, modelos mentales, intuiciones, percepciones, etc.). A partir de este punto las organizaciones pueden empezar a explotar y a aprovechar mejor este recurso de carácter estratégico y de valor, lo que les permitirá crear conocimiento con el fin de originar soluciones novedosas y útiles, y actuar en ambientes dinámicos capaces de mantener la ventaja competitiva.

Ante la segunda y tercera dimensión reflexionaron sobre la estructura horizontal de la organización, ya que la política de puertas abiertas agiliza el flujo de conocimiento entre los diferentes participantes y los departamentos. Se trata de capturar e incorporar el conocimiento de valor y de hacer un esfuerzo por difundirlo dentro de la organización a través del diálogo cara a cara informal, por ejemplo, o, como opinan Nonaka y Tekeuchi (1995), a través de redes informales que propicien esa posibilidad. No se puede olvidar que el conocimiento cuanto más se comparte más crece, con independencia de que su naturaleza sea tácita ó explícita.

En cuanto al uso adecuado del conocimiento por una organización, está claro que dependerá en gran medida de que encuentre la forma más eficaz de aplicarlo en los procesos innovadores a través de la creatividad de las personas, y de utilizarlo para crear o agregar valor en todos los grupos considerados de interés en las relaciones con la empresa (clientes, proveedores, accionistas, etc.). Una organización que haga una excelente gestión del conocimiento podrá desarrollar ciertas competencias, a las que percibirá como beneficios al permitirle redefinir su estructura organizacional y, por lo tanto, revaluar las funciones y niveles de poder existentes dentro de la empresa. La idea que debe prevalecer es la de conseguir una estructura mucho más flexible e informal, que se adapte mejor a las opciones tecnológicas, y donde los empleados tengan la capacidad y la posibilidad de tomar decisiones y de generar, desarrollar y plantear ideas, es decir, de poder generalizar el conocimiento; de convertir el conocimiento de tácito en explicito.

Este conjunto de reflexiones o motivaciones es el que permitió a los profesores Blanco y Bernal la fijación definitiva de la encuesta que sirvió de punto de arranque a su investigación.

2. Metodología

El estudio, considerado como descriptivo por la construcción y el alcance que le hemos dado, siguen sus autores, pretende servir de exploración en un campo aún no bien conocido, por lo que se realizó sobre una muestra de 80 directivos pertenecientes a 76 organizaciones empresariales correspondientes a diferentes sectores de actividad económica. Todas ellas de más de 50 trabajadores, y de acuerdo con los conceptos de tamaño aplicados en Colombia para las grandes y medianas empresas, además de poner como condición que estuvieran localizadas en la ciudad de Bogotá o en municipios aledaños (Funza, Soacha, Madrid, Faca, Cota, Cajicá y Chía). La información fue recopilada durante el periodo de julio a noviembre de 2007, y el instrumento utilizado para su obtención fue una encuesta que diseñamos, de la forma indicada, a partir de los trabajos de McAdam y Reid (2001) sobre Londres, que consta de 20 enunciados o ítems orientados a identificar el concepto y los aspectos considerados por los expertos en el tema como relevantes en la disciplina de la gestión del conocimiento, y que permiten conocer la percepción que tienen y usan los directivos de las organizaciones en este campo.

3. Resultados y Discusión

Con relación a la primera de las áreas clave (construcción y creación de conocimiento), los resultados muestran que para las empresas grandes, los términos que denotan gestión del conocimiento (KM), expresados de mayor a menor en función del porcentaje, son: capital intelectual, transferencia de conocimiento, tecnología de la información, conocimiento organizacional, captura y diseminación del conocimiento y aprendizaje organizacional, en tanto que para las empresas medianas, el orden resultante, de mayor a menor, es: conocimiento organizacional, capital intelectual, transferencia de conocimiento, aprendizaje organizacional y captura y diseminación del conocimiento. Aquellos empresarios que consideraron como elementos claves de la KM la transferencia de conocimiento, el aprendizaje organizacional, y la captura y diseminación del conocimiento son coincidentes con los aportes de Demarest (1997). Al comparar los resultados de los tres contextos (Bogotá, Londres y País Vasco) se observa que el término que denota gestión del conocimiento, en el que son coincidentes, es la transferencia de conocimiento, que además ocupa un lugar relevante en todos los casos.

Siguiendo con el análisis del estudio sobre Bogotá, los directivos consideran que los principales factores constitutivos de la respectiva gestión del conocimiento son la disponibilidad de software, la educación y el entrenamiento de los empleados, junto con la propia experiencia organizacional. Sin embargo, manifiestan dar menor importancia a factores como el conocimiento tácito de los trabajadores (28%), el intercambio de información con el entorno (33%) y la pertinencia de una conceptuación clara del lenguaje administrativo, en particular, el que está relacionado con la gestión del conocimiento (32%).

Gráfica 1
Términos que denotan gestión del conocimiento

Los resultados de la encuesta indican también que, de acuerdo con la percepción de los directivos de las grandes empresas, la generación de conocimiento (Gráfica 2) en estas organizaciones se lleva a cabo principalmente por la interacción entre grupos homogéneos (74%), es decir, entre personas de la misma área o dependencia, seguida de la interacción entre grupos heterogéneos - personas de diferentes áreas o dependencias (72%)- . Percepción diferente manifestaron los directivos de las empresas medianas, quienes afirman que la generación de conocimiento en las organizaciones se realiza principalmente de forma individual (82%), seguida de la interacción entre personas de la misma dependencia y, en menor proporción, por la interacción entre personas de diferente área. En este mismo sentido, los directivos de las empresas de base tecnológica de los Parques Tecnológicos del País Vasco -España- han valorado mejor la forma grupal homogénea, seguida por el nivel forma individual y por último la forma heterogénea (Blanco, 2004).

Gráfica 2
Modalidad de generación del conocimiento

Al preguntar por los medios que utilizan para la generación (creación y construcción) de conocimiento (Gráfica 3), las respuestas indican que en el caso de las empresas grandes se consigue a través de la tecnología de la información, la interacción cara a cara formal y planificada, y los documentos internos. Mientras que en las empresas medianas el medio más utilizado es el cara a cara formal e informal, por encima del uso de la tecnología de la información y de los documentos internos. Para el caso de las empresas de base tecnológica de los parques tecnológicos, el medio que más utilizan las empresas para la creación de conocimiento importante, es el cara a cara informal y espontánea, seguida por el cara a cara formal y planificado Blanco (2004).

Gráfica 3
Medios de generación del conocimiento

Con relación a la gráfica 4., la generación de conocimiento para las empresas grandes es mayor en la gerencia y en el área de marketing, seguida por la de finanzas. Mientras que para las medianas, aun dándose el mismo comportamiento que en las grandes, el porcentaje es mayor. De otro lado, no se observa que la generación de conocimiento proceda de las áreas de producción e I+D. En la gráfica 5. se observa que la principal fuente de conocimiento en las empresas grandes corresponde a la gerencia, seguida en primer lugar por los empleados, a los que siguen los mandos medios. En las empresas medianas se observa que ocurre lo mismo que en las grandes, pero el porcentaje es mayor. Además, en ambos tamaños de empresa la fuente de conocimiento externa no es importante. Para el caso de las empresas de los parques tecnológicos, el conocimiento básico se encuentra más en los empleados, que en los directivos Blanco (2004).

Gráfica 4
Generación de conocimiento según las áreas funcionales

Gráfica 5
Fuentes del conocimiento en las organizaciones

Con relación a la segunda área (Interiorizar y plasmar de conocimiento), en la gráfica 6. el estudio indica que la captura y el almacenamiento del conocimiento en las organizaciones no tienen un responsable en particular, pero, cuando estas actividades se realizan, la responsabilidad recae básicamente en los empleados especializados en tecnologías de la información y de las comunicaciones.

Gráfica 6
Responsables de la captura sistemática del conocimiento

En la gráfica 7. se puede apreciar que los escenarios propicios para la captura de conocimiento tácito son principalmente las reuniones informales, las reuniones formales y las evaluaciones de desempeño, por este orden, y, en menor proporción, las entrevistas de retiro o las salida. En este sentido, aunque se observa que el mayor porcentaje, con relación a las discusiones informales para la captura de conocimiento tácito, lo presentan las empresas medianas, cabe decir que, en los resultados obtenidos por McAdam y Reid (2001), tanto en las empresas grandes como las medianas el porcentaje fue del 80%, comparado con el 45% que obtienen en promedio para las discusiones formales dada por los dos tamaños. Aquellas empresas que optaron por las discusiones informales para la captura del conocimiento tácito concuerdan con los aportes de Nonaka y Takeuchi (1995), donde el conocimiento tácito, componente clave de la construcción social del conocimiento, es frecuentemente capturado a través de las discusiones informales.

Con relación a la tercera área -Diseminación ó difusión del conocimiento-, ésta se lleva a cabo principalmente mediante reuniones internas, tanto periódicas como extraordinarias, los cursos de formación y el uso de Internet.

Gráfica 7
¿Cómo se captura el conocimiento tácito?

Gráfica 8
Medios de diseminación del conocimiento

Con relación a la cuarta de las áreas (Gráfica 9), es decir, la del uso y beneficio de la gestión del conocimiento, para las empresas grandes está en la mejora de procesos, seguida de la innovación incremental y el diseño de nuevos métodos de gestión. Mientras que para las empresas medianas, con un mayor porcentaje que las grandes, el beneficio está en la mejora de procesos, el diseño de nuevos métodos de gestión, la innovación incremental y el diseño de nuevos métodos de marketing. Los resultados de la encuesta también indican que los principales impulsores del desarrollo tecnológico en las organizaciones son sus propios empleados, seguidos de los clientes, pero en menor proporción los agentes externos y los especialistas en tecnologías de la información.

Gráfica 9
Relación conocimiento y dinámica organizacional

Gráfica 10
Actores que impulsan el desarrollo tecnológico en las empresas

4. Conclusiones y Recomendaciones

En las conclusiones, y con relación a la primera de las áreas clave (construcción y creación de conocimiento), los profesores Blanco y Bernal nos dicen que algunas organizaciones tienen una idea clara del significado de la gestión del conocimiento, que se alinea con los planteamientos de Demarest (1997). Aun así, sugieren que tener una mayor y mejor claridad de esta disciplina, con vistas a su adopción y desarrollo en la estructura organizacional, es viable a través del acceso a los resultados de las investigaciones hechas a nivel internacional y nacional, de los artículos de revistas de economía, de los seminarios y congresos planificados por las universidades de Bogotá, el Internet, y las reuniones de carácter informal que pueden llevarse a cabo con expertos en el tema.

Con respecto a la modalidad para la generación de conocimiento, continúan, aunque se ha observado que las empresas de diferentes contextos (País Vasco, Región de Londres, Japón) han optado en mayor porcentaje por la modalidad grupal homogénea, posiblemente porque el lenguaje común y una base de conocimientos similar mejora la capacidad de respuesta frente a la toma de decisiones ó a la solución de problemas, en el caso de las empresas de Bogotá, tanto la modalidad homogénea como la heterogénea tienen la misma valoración. Por ello sugerimos a los empresarios que promuevan, motiven y faciliten dentro de la organización el trabajo en equipo, y que la comunicación sea el centro del debate, junto al compartir los conocimientos y las experiencias y, como dice Nonaka, "las tácitas y percepciones subjetivas, intuiciones y corazonadas del empleado". Por otra parte, no deben olvidar que, aunque el conocimiento generado de forma endógena genera valor, también lo generan las fuentes externas (clientes, proveedores, centros de investigación, universidades, consultoras, competencia), pues gran parte la actividad de las organizaciones se orienta a responder a las demandas del entorno externo, ya sea local, regional, nacional o mundial.

Además, aunque en los mundos académico y empresarial se ha identificado el conocimiento como un recurso estratégico y de valor, que puede se capturado, codificado y compartido, las organizaciones aún no han diseñado una estrategia que vincule la gestión de este conocimiento a las actividades, aun conociendo la ventaja competitiva que se le otorga. De hecho, en opinión de Haldin-Herrgard (2000), el conocimiento tácito (una de las formas de conocimiento) hace que el trabajo sea más suave, incremente su calidad, y, con frecuencia, caracterice al maestro de su profesión.

Finalmente diremos que, al preguntar por el impacto del conocimiento sobre algunas variables que tienen relación con la dinámica organizacional, los entrevistados opinaron que éste tendrá un efecto positivo en la mejora de los procesos y en el diseño de nuevos métodos de gestión. A partir de esta elección, sugerimos a los empresarios que incorporen la gestión del conocimiento a la estrategia empresarial, e identifiquen cuál es el conocimiento significativo que puede agregar valor a las variables propuestas. Por otra parte, el fomento de una cultura organizacional, que incentive el aprendizaje de la organización en torno a los flujos y a las formas que el conocimiento adquiere en el día a día de la gestión empresarial, podrá influir también en la gestión de la innovación.

En síntesis, concluyen los profesores Blanco y Bernal, un trabajo conjunto entre universidad y empresa puede crear una excelente dinámica encaminada a desarrollar proyectos que hagan posible la aplicación del conocimiento en la gestión de la organización, y, al mismo tiempo, observar cuál es el efecto de éste como flujo que circula de "adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro" en cualquiera de ellas.

notas:

[1] McAdam,R y Reid, R. (2001)," SME and Large organisation of Knowledge management: comparisons and Contrasts. Journal of Knowledge Management, Volume 5, Number 3, pp. 231-241.

[2] Blanco Valbuena, C. (2004), "La Gestión del Conocimiento en las empresas intensivas en tecnología y su impacto en el rendimiento: Tesis doctoral. Universidad de Deusto, España.