1. Introducción

En medio de mercados altamente competitivos y globalizados, los directivos se ven comprometidos a generar mecanismos de rápida respuesta que permitan hacer frente a los cambios y demandas de un entorno cambiante y diverso. Sin embargo, cada vez es más complejo mantener esta capacidad de respuesta debido a la creciente interdependencia de factores a considerar durante la gestión estratégica empresarial.

Las últimas décadas han acelerado el ritmo; cada vez son más los escenarios y menos las fronteras; son más los retos y menos el tiempo de espera. Éste es el mundo en el cual deben desenvolverse los empresarios, quienes ven cómo a los antiguos requerimientos de productividad, eficiencia y crecimiento económico, se le suman los de bienestar social, sostenibilidad y compromiso ambiental.

Hoy en día, el esquema conceptual desarrollado por Friedman en los años 70, que establecía a la maximización del beneficio como única responsabilidad de las empresas, bajo el único límite de la ley y las costumbres, ha ido perdiendo fuerza. Los empresarios del siglo XXI deben pensar en direccionar sus organizaciones para que éstas asuman un rol responsable dentro de la sociedad, convirtiéndose en entidades generadoras, no sólo de riqueza y empleo, sino también de acuerdosde conducta empresarial que minimicen los impactos sociales y ambientales.

Ahora bien, la incorporación de estas últimas exigencias en la gestión empresarial no ha sido un proceso tan facultativo como podría creerse, por el contrario, ha sido una transformación imperativa, resultado del aprendizaje organizacional obtenido en el proceso de toma de decisiones estratégica buscando legitimidad social y éxito organizacional.

Es precisamente esta última idea la que se desarrollará a continuación: cómo el aprendizaje organizacional puede involucrarse en las decisiones para hacer efectiva la responsabilidad social empresarial como medio de legitimación social.

2. Aprendiendo nuevos esquemas para el direccionamiento estratégico

Para empezar, el aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran habilidades, conocimientos, y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Se toma el conocimiento y se genera uno nuevo. Este concepto puede aplicarse tanto a las personas como a las organizaciones gracias a herramientas, mecanismos o dispositivos que permiten convertir el conocimiento individual que cada persona posee en conocimiento colectivo u organizacional.

En este escenario, inteligencia, conocimiento, capacidad de razonamiento y uso de la información se convierten en elementos integradores de la capacidad de aprendizaje individual de cada directivo y, por lo tanto, como elementos básicos en la capacidad de aprendizaje organizacional, ambas obtenidas durante un proceso de toma de decisiones.

David Kolb plantea cómo los directivos pueden emplear las teorías de aprendizaje para la toma de decisiones y solución de problemas a través de un proceso continuo de experiencias. El ciclo de aprendizaje de Kolb está basado en el hacer, reflexionar, abstraer y rehacer; aquí el conocimiento es adquirido en el momento en el cual el sujeto muestra un cambio en su conducta como mecanismo de adaptación: “el aprendizaje se concibe como un ciclo de cuatro etapas. La experiencia inmediata, concreta, es la base de la observación y la reflexión. Observaciones que se asimilan a una teoría de la que se pueden deducir nuevas implicaciones para la acción. Implicaciones o hipótesis que sirven de guía para actuar en la creación de nuevas experiencias y de experimentación activa”. (Kolb, 1977, Pág. 19).

Ahora bien, con el paso del tiempo, los directivos desarrollan la capacidad de contrastar pasado, presente y futuro. Esta valiosa facultad permite pensar en la posibilidad de generar procesos dinámicos de aprendizaje durante la toma de decisiones y así disminuir las limitaciones humanas en la búsqueda de la máxima satisfacción con la opción elegida.

Es decir, la experiencia que obtienen los directivos en decisiones previas se convierte en aprendizaje que se evidencia en la conducta que asumen durante procesos de toma de decisiones posteriores. En este punto, el aprendizaje se convierte en elemento diferenciador de las decisiones debido a que evita que éstas sean consideradas repetitivas en tanto permite la adquisición de aptitudes, competencias, experiencia y conocimientos que modifican la conducta, interpretación y visión de quien toma las decisiones en busca de mejores resultados.

Dentro de los cambios de conducta de los directivos, ante decisiones estratégicas, se destaca su interés por incorporar la RSE en la planeación organizacional, generando una corriente que en los últimos años se ha convertido en una discusión y práctica que ha llamado la atención de empresarios, entes gubernamentales y sociedad en general.

Es decir, los años de trabajo y búsqueda de elementos diferenciadores que generen competitividad a las empresas, ha llevado a los directivos a tener una experiencia que han traducido en visión holística, en un pensamiento sistémico que se materializa en la incorporación de nuevos elementos y nuevas maneras de ver las cosas dentro del proceso decisorio. Y sin lugar a dudas, uno de estos nuevos elementos que los directivos han aprendido a valorar, por su fuerza legitimadora a nivel social, es la RSE.

Esto en parte se ha debido a la constatación de que las empresas en su generación de riqueza, implican a nivel global, unos costes sociales, entendidos éstos como “las pérdidas, directas o indirectas, soportadas por terceras personas o por el público en general, como resultado del desarrollo ilimitado de actividades económicas. Estas pérdidas sociales de diversos tipos pueden tomar la forma de daños a la salud humana, pueden hallar su expresión en la destrucción total o deterioro de los valores a la propiedad y en el agotamiento prematuro de los recursos naturales, e incluso pueden tomar la forma de daños a valores menos tangibles” (Kapp, 2006, pág. 53).

Esta perspectiva permite entender que la responsabilidad social tiene un valor social que se superpone a los individuos. Es una visión muy fuerte en tanto requiere por un lado, que los actores identifiquen sus roles ante la comunidad y los soporten en las tradiciones, costumbres y ritos que se lleven a cabo en ese grupo social, y por el otro, que reconozcan sus derechos y obligaciones existentes en la comunidad política.

Es decir, los sujetos y las organizaciones que se encuentran actuando activamente en el escenario social, tienen la capacidad de responder por sus actos y correspondientes consecuencias. Esta capacidad se denomina responsabilidad y se convierte en el lazo social que permite reconocer los resultados de derechos de los otros gracias a su “sentimiento de responsabilidad” que permite el mejoramiento de las condiciones de vida.

Centrando la atención en el concepto de RSE, se hace referencia a aquello que las organizaciones consideran como “sus compromisos” (Jonas,1995, Pág. 167) ya que estas entidades son agentes sujetos de derechos dentro de la sociedad en la que se desenvuelven y de obligaciones que escapan del ámbito jurídico y se acercan a los imperativos éticos. Es por ello que su responsabilidad está centrada en asegurar que sus actuaciones y los efectos de ellas se encaminen a la consecución del progreso, no sólo de sus propios accionistas, sino también de la comunidad de la que forman parte.

Surge para las empresas, gracias al cambio de conducta de los empresarios, un compromiso irrenunciable que se ha denominado responsabilidad social, lo que hace que ésta deba conducirse éticamente y contribuir al desarrollo económico pero siempre mejorando la calidad de vida de sus empleados y familias así como de la sociedad en general. Sin embargo, es preciso recordar que los objetivos empresariales que han prevalecido en las empresas, están enfocados a lograr mayor competitividad y productividad, y tal como lo menciona Carlos Spierer,“ésta es la razón que lleva a que las decisiones gerenciales hagan una valoración del costo beneficio, la inversión realizada con respecto a las utilidades generadas, pero lastimosamente con una visión a corto plazo, sin medir consecuencias de los efectos nocivos de la inversión en el futuro de la marca o la empresa misma.” (Spierer,2004, Pág. 2.)

Vinculando la RSE a la toma de decisiones, es innegable que durante este proceso estratégico se conciben los posibles caminos e impactos generados por las diversas alternativas disponibles, eligiendo aquella que iguale o supere el nivel de aspiración. Dentro de este proceso de análisis de posibles resultados llevado a cabo en la etapa de planeación, el tema de responsabilidad social es ahora considerado para medir nuevos impactos, que van más allá del espectro económico para adentrarse en los terrenos de lo social y sostenible.

Tal como lo concibe Herbert A. Simon, la administración es una labor necesaria en la organización cuando asume de manera práctica la racionalidad en la toma de decisiones; esto es: servir de dispositivo para trazar los fines. En coherencia, hoy en día, se entiende que una de las mayores fortalezas en el crecimiento de las compañías es su capacidad de exponer abiertamente las posibilidades de tomar decisiones estratégicas razonables, que afecten positivamente los intereses de colaboradores y ciudadanos, deliberando y examinando los medios.

Llegar a este punto no ha sido fácil, el modelo sugerido por Peter Senge da por sentada la capacidad de los grupos de trabajo para construir un sistema de aprendizaje organizacional. Y es precisamente, la responsabilidad social, como capacidad de combinar el beneficio organizacional con el bienestar colectivo, uno de los más fuertes aprendizajes de los últimos años.

Así pues, la responsabilidad social se vincula hoy a elementos tales como el mejoramiento en la calidad de vida, el menor impacto al ambiente, el desarrollo sostenible, incremento del patrimonio social, cultural y económico del país, uso de los medios de comunicación como agentes de transformación social y priorización de la educación como instrumento del desarrollo, entre otros.

El reto que observan los directivos para los negocios de hoy es enfrentar a la era de la información mediante cambios constantes que incluyan la sostenibilidad intergeneracional, esto incluye la responsabilidad social. Al respecto, Peter Senge concluye que la cultura occidental es el producto de una fragmentación y separación incremental que no debe continuar porque básicamente se está comprando un estándar de vida actual sacrificando y gastando la sobrevivencia futura del mundo, “cada vez que se consume el mundo se fragmenta el espíritu humano”.

Los síntomas de este proceso, afirma Senge, son la contaminación, la ira y el miedo. Todo en la cultura occidental se encuentra relacionado con la administración de impresiones y apariencias. Como se puede observar, el modelo sengiano es eminentemente empírico y se preocupa por mantener una visión administrativa holística y responsable socialmente, visión que toma fuerza en los últimos años y que finalmente, es uno de los grandes aprendizajes organizacionales de los últimos tiempos.

En los últimos años, la discusión y práctica de la RSE ha ocupado la atención de las sociedades que han pasado por procesos de modernidad y modernización crecientes. Esto en parte se ha debido a la constatación de que las empresas en su generación de riqueza, implican a nivel global, unos costes sociales, entendidos estos como “las pérdidas, directas o indirectas, soportadas por terceras personas o por el público en general, como resultado del desarrollo ilimitado de actividades económicas. Estas pérdidas sociales de diversos tipos pueden tomar la forma de daños a la salud humana, pueden hallar su expresión en la destrucción total o deterioro de los valores a la propiedad y en el agotamiento prematuro de los recursos naturales, e incluso pueden tomar la forma de daños a valores menos tangibles” (Kapp, 2006, Pág. 53.).

Tres variables han sido decisivas para que los directivos aprendan que la responsabilidad social es un elementos de legitimación social: 1) La complejidad del tejido de las organizaciones a nivel planetario que genera mayores esfuerzos de coherencia y visibilidad para poder entender qué está pasando y quién es quién y hace qué cosa; lo que conduce a una estandarización de las prácticas y de transparencia de estas mismas por otro lado; 2) Los riesgos ligados con la acción colectiva en el mercado mundial que incrementa la fuerza de los impactos; y 3) Los desafíos del planeta tierra, sus problemas ecológicos, riesgos nucleares equilibrios geopolíticos inestables, exigencias democráticas de la sociedad civil, etc.

A continuación se describe a nivel genérico cómo, durante el proceso de toma de decisiones estratégica, se genera ese cambio de conducta que finalmente se traduce en RSE.

3. Actividad reflexiva, primer momento de planeación estratégica

La toma de decisiones es un proceso mediante el cual los directivos eligenentre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones. Uno de los factores que permiten diferenciar cada situación es el nivel de información que posee el empresario a la hora de llevar a cabo este proceso estratégico. Así pues, la cantidad y calidad de los recursos disponibles determina la interpretación, definición y estructuración del problema, y éste a su vez define inevitablemente, el modelo a emplear y las alternativas elegidas para disminuir la duda e incertidumbre existentes.

Sea cual sea la situación, los directivos comienzan el proceso de toma de decisiones en su mente, es decir, pensando; y lo finalizan con la concreción del acto correspondiente, es decir, ejecutando. En este caso, se está hablando de un proceso cíclico influenciado por los conocimientos, expectativas y experiencias previas que poseen los directivos y que finalmente permite reconocer sus intenciones y objetivos, sus planes mentales y la realización u omisión de los actos respectivos.

Así pues, el proyecto o plan mental es la primera etapa de este proceso. En este momento, los directivos analizan las opciones con base en: a) un propósito o intención definidos en una red jerárquica de planes considerados válidos para quien toma las decisiones, b) unos medios, herramientas y datos disponibles, c) unos conocimientos y d) una experiencia sobre los aspectos considerados en el plan o proyecto.

Los dirigentes realizan esta evaluación de ventajas y dificultades conceptualizando la relación costo/beneficio ya que siempre que hay una elección entre dos o varias alternativas se produce una especie de juicio que se resuelve con criterios de preferencia; estos últimos suponen una relación de orden o, por lo menos, de “preorden” según la cual dadas dos posibilidades, se sabe la que se prefiere, siendo ésta una relación transitiva.

Es así como los directivos materializan su capacidad de realizar una proyección del conjunto de circunstancias que eventualmente afectarían la ejecución de la alternativa elegida, lo que les permite tanto presupuestar las implicaciones sobre el desenvolvimiento imaginario de la realización de la decisión, como encontrar las diferencias entre el estado presente de las cosas y el deseado o que espera alcanzar.

En esta primera etapa, la intención juega un papel muy importante debido a que las decisiones innegablemente, son conductas motivadas por la pretensión de algo que se desea alcanzar (“motivo para”) o por las vivencias que llevan a los directivos actuar de una forma específica (“motivo por”).

La idea en este momento de la decisión, dada la importancia que a nivel organizacional tiene este asunto, es poder realizar una proyección de una acción futura esperando analizar de las posibilidades de éxito, entendido éste como la correspondencia entre lo proyectado y lo ejecutado. La proyección, según Darío Parra, se “refiere a dos órdenes de sucesos: nosotros actuaremos tal como hemos pensado y la realidad exterior modificará según las formas previstas. Estas expectativas supone un conocimiento más o menos profundo de nuestras posibilidades, habilidades y recursos, y también de las regularidades que se producen en el mundo natural y social”. (Kapp, 2006, Pág. 16).

En este primer momento toman gran importancia el conocimiento previo y las experiencias pasadas de los directivos involucrados en la decisión ya que determinan el proceso de elección de la alternativa a seguir y el comportamiento frente a la situación analizada o problema a resolver.

Así pues, en esta etapa inicial, el directivo lleva a cabo la planificación, que consiste en elaborar el plan que contiene el curso de acción organizacional en un tiempo y condiciones futuras. En este momento, debe realizar una serie de actividades que le permiten afianzar su planeación: 1) comparte la información, 2) define el problema, 3) determina los criterios para poner a prueba la solución, 4) genera soluciones alternativas y 5) elige la solución que se considera más apropiada y con mayores posibilidades de éxito.

Pues bien, los ingredientes constitutivos de la nueva conducta que asumen los directivostiene cambios en: la interpretación de la realidad, en el uso de la información, en el nivel de pensamiento sistémico, en la realimentación y en las experiencias y conocimientos.

Es precisamente el cambio de actitud lo que Peter Senge considera finalmente como aprendizaje. Según este autor, el aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Es un concepto que se aplica a las personas pero que para ser aplicado a los equipos y las organizaciones requiere que se convierta el conocimiento individual en conocimiento colectivo a partir de herramientas, mecanismos y cultura del “aprender a aprender”.^[1]

De la misma forma Wierdsma y Sweringa afirman que cuánto y qué se ha aprendido se manifiesta mediante la conducta demostrada, “no a través de lo que saben o de sus capacidades, ni siquiera de lo que arriesgan o desean, sino de lo que en realidad hacen con el conocimiento, los insights, las capacidades y la actitud”. (Sweringa, 1995, Pág. 22) A propósito, cuando Sweringa y Wierdsma hablan de aprendizaje dicen que “aprender es cambiar de conducta” con la intención de alcanzar la forma de “conducta que convenga mejor a las metas de aquel que aprende, una conducta más efectiva. Llamamos a esto competencia”. (Sweringa, 1995, Pág. 21) El cambio de actitud es para estos dos autores el principal resultado del aprendizaje dado en el proceso de toma de decisiones. Según Sweringa, este cambio de actitud no se determina sólo por lo que las personas saben o entienden, sino también por “lo que saben hacer (capacidades), lo que tienen el valor y la voluntad de hacer y lo que son (personalidad y actitud)”. (Sweringa, 1995, Pág. 22) En definitiva, la forma en que se actúa es un resultado del aprendizaje integrador de conocimiento, entendimiento y habilidad, además de valor y compromiso.

Pero, ¿el cambio de actitud se presenta como elemento único de cambio? No, por el contrario, éste se da como resultado de una “reestructuración” de la escala de valores y un cambio en la constitución de los elementos de juicio que poseen losdirectivos, quienes deben priorizar a la hora de elegir una alternativa a seguir dentro del proceso de toma de decisiones.

Pero, ¿dónde surge la necesidad de incorporar la RSE? No fue al interior de las empresas, ni en el seno del quehacer Estatal; fue la misma sociedad la que comenzó a responsabilizar a las empresas de su pobreza y necesidades, y esta última comenzó también a responsabilizarse de las cuestiones sociales, de las metas políticas y sociales y de la salvaguardia de la conciencia de la sociedad y de la solución de sus problemas.

El asunto es muy simple, siempre que una decisión estratégica genera una elecciónentre dos o varias alternativas se realiza un juicio que se resuelve con criterios de preferencia que traen consigo una relación de orden o, por lo menos, una escala de valores previamente establecida. Esta escala de preferencias se modifica con el tiempo, con las experiencias vividas en cada proceso de toma de decisiones, en cada fracaso o en cada éxito. “La constitución progresiva de una capacidad de juicio como resultado de experiencias de decisión y de acción en situaciones organizacionales. A su vez, esta capacidad de juicio actúa como orientadora de las decisiones y acciones en situaciones futuras. En consecuencia, el aprendizaje es un proceso cíclico de renovación de la escala de valores y criterios de preferencia”. (Forrester, 1961, Pág. 89).

Ahora bien, una nueva interpretación de la realidad también influye sobre el cambio de conducta, sin embargo, cada situación es diferente para cada una de las personas que intervienen en la planeación estratégica de las Organizacional ya que cada suceso tiene su propio significado en tanto cada directivo tiene sus propios “modelos mentales”.

Dichos modelos hacen referencia a la percepción de la realidad y tienen que ver con la interpretación individual de una realidad particular e incluye aquellas nociones que cada directivo tiene sobre sus objetivos o intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación que debe ser analizada de forma estratégica para la organización.

Estos modelos mentales permanecen implícitos si se dan las condiciones naturales de aprendizaje ya que los directivos no tienen consciencia de sus modelos mentales, esto genera la necesidad de tener que mejorar la nocióno percepción de las realidades mediante la verificación de creencias y la contrastación de supuestos.

Es precisamente este enriquecimiento de los modelos mentales lo que Peter Senge ha denominado como una forma de aprendizaje individual y colectivo. “Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico, como gran evidencia de aprendizaje, carece de sentido”. (Senge, 1993, Pág. 257).

Así pues, la responsabilidad social aparece incorporando nuevos elementos al análisis de cada situación para tomar decisiones estratégicas. La RSE de hoy vincula elementos tales como el mejoramiento en la calidad de vida, el menor impacto al ambiente, el desarrollo sostenible, incremento del patrimonio social, cultural y económico del país, uso de los medios de comunicación como agentes de transformación social y priorización de la educación como instrumento del desarrollo, entre otros.

En correspondencia, los directivos se ven involucrados en un proceso de aprendizaje a partir de la etapa de planeación por ser un “espacio en el que se modifican los modelos mentales”. (Senge, 1993, Pág. 18) Este proceso de modificación es posible gracias a que se “empieza a volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”. (Senge, 1993, Pág. 18).

Aquí entran a jugar un papel primordial otro tipo de habilidades gerenciales tales como: el diálogo y la discusión, el pensamiento compartido, la habilidad de comunicación operacional, la autonomía, el entendimiento de la diversidad, y la capacidad para trabajar en equipo, para desaprender y aprender; Estas habilidades permiten modificar la percepción de la realidad y posteriormente se verán a ellas mismas modificadas si realmente se presenta aprendizaje en el proceso de toma de decisiones.

Retomando un elemento indispensable, el pensamiento sistémico aparece como otro determinante del cambio actitudinal de los directivos. Este tipo de pensamiento invita a cambiar la manera de interpretar la realidad puede traer consigo mayores posibilidades de aprendizaje en el proceso decisorio si se logra que dicho cambio esté fundamentado en el pensamiento sistémico. “El pensamiento sistémico es tener sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular”. (Senge, 1993, Pág. 91).

Pues bien, cuando los directivos están realizando la planeación de una decisión estratégica, deben ubicarse frente a una realidad cuya complejidad a veces abruma y erosiona la confianza y la responsabilidad. Sin embargo, “el pensamiento sistémico es la solución para hacer frente a la complejidad de la realidad (...) ya que es una disciplina para ver las “estructuras” que subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento (...) el pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento”. (Senge, 1993, Pág. 92).

Recapitulando, esta primera etapa del proceso de toma de decisiones ofrece a los directivos involucrados un nuevo escenario de aprendizaje si se logra desarrollar un pensamiento sistémico a la hora de interpretar la realidad y erigir el plan mental. “Sin pensamiento sistémico no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la práctica”. (Senge, 1993, Pág. 92) Los directivos que logran aprender demuestran su cambio siendo capaces de identificar en la situación que analiza -en este caso una situación de índole estratégico- la existencia de acciones que generan efectos drásticamente distintos a corto y a largo plazo, tanto interna como externamente.

Las habilidades gerenciales adquiridas con la experiencia les otorgan a los altos directivos una mayor capacidad de identificación de la complejidad en cada situación; tal vez algunos consideren que es simple intuición, pero en realidad lo que sucede es un proceso de aprendizaje a lo largo de los años y de experiencias decisorias. Finalmente, un directivo aprende cuando se logra analizar la realidad a partir de la identificación tanto de la complejidad en los detalles, de muchas variables, como la complejidad dinámica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.

Hoy en día, la responsabilidad social se presenta de la mano a lo que los directivos han aprendido respecto a que toda decisión de negocio tiene un componente ético. Es decir, los administradores eficientes deben agregar los conceptos de la ética a sus programas de empresa para comenzar a tener una mejor administración de su entidad.Así, conducir los planes estratégicos de las empresas de tal como que sean co-responsables por el desenvolvimiento social, con la capacidad de escuchar los intereses de las partes con el fin de incorporarlos en el planeamiento de las actividades, de forma tal que pueda atenderse las demandas de todos por igual.

El punto clave para que los directivos logren adquirir un pensamiento sistémico a partir de su proceso de toma de decisiones propio de su actividad estratégica es alcanzar un apoyo que permita “hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas”. (Senge, 1993, Pág. 97)2 Este asunto es clave cuando el directivo logra tener un pensamiento sistémico, pero más importante es cuando se recuerda la gran idea sengiana en la cual se resuelve que el pensamiento sistémico integra las otras cuatro disciplinas del aprendizaje; es decir, quien logra encontrar y llevar a la práctica “la palanca” alcanza el pensamiento sistémico y por ende el aprendizaje. Así, “para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica” (Senge, 1993, Pág. 96) desde la cual se logren ver “las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa y efecto e identificar los procesos de cambio en vez de “instantáneas (…) he ahí la posibilidad de aprender definitivamente”.(Senge, 1993, Pág. 97).

Por su parte, la nueva tendencia de Responsabilidad Social parte de una visión sistémica y holística del entorno del directivo ya que permite evidenciar que existe un entorno complejo de retroacciones múltiples, de impactos en cadena, que se trata de gestionar más que de querer realizar o controlar. Es la noción de “ecología de la acción” de Edgar Morin, que se enuncia así: “toda acción escapa cada vez más a la voluntad de su autor a medida que entra en el juego de las inter-retro-acciones del medio en el cual interviene”. Por consiguiente, “los efectos de la acción dependen no sólo de las intenciones del autor, sino también de las condiciones propias del medio en el cual se desarrollan dichos efectos; y se puede considerar o suputar los efectos a corto plazo de una acción, pero sus efectos a largo plazo son impredecibles”.

No en vano, los altos directivos han comprendido que la responsabilidad social es una ética que va más allá de la solidaridad y se ahonda en los ámbitos de la ética organizacional basada en el trabajo en equipo, la negociación, la discrepancia, la voluntad de consenso y la búsqueda común de soluciones a través de la expresión de los mejores argumentos, con el fin de ser responsables del campo ecológico de las acciones empresariales.

4. Impacto de la racionalidad limitada

La experiencia y el conocimiento que poseen los directivos a la hora de hacer su planeación se convierten pues, en elementos diferenciadores entre decisiones que parecieran ser repetitivas. Finalmente, una decisión nunca es igual a otra ya que los directivos, al realizar una planeación estratégica, incorporan, consciente o inconscientemente percepciones, información, recuerdos, razonamientos y sentimientos que terminan por cambiar sus interpretaciones de la realidad y actitudes frente a éstas a la hora de realizar un nuevo proyecto. Esto es lo que permite entender cómo se genera aprendizaje a través del cambio de conducta.

Ahora bien, vale la pena detenerse un instante para entender que la capacidad de los directivos es limitada a la hora de discernir todos los elementos necesarios para realizar un proyecto y su posterior elección. Al respecto, Herbert A. Simon desarrolló dos conceptos de gran importancia para el mundo de las Organizaciones: la racionalidad limitada (“Bounded rationality”) y el comportamiento satisfactorio (“satisfacing behavior”).

Es evidente que los seres humanos, los altos empresarios, poseen obvias limitaciones para actuar de manera racional, esto es: lograr diagnosticar problemas más allá de los síntomas, conocer rápido y con poco esfuerzo las alternativas de acción, definir las consecuencias sin dejar ninguna como inesperada o compleja de analizar, evaluar a priori la satisfacción y, mucho menos, evitar con plena certeza el arrepentimiento o elecciones que no generen la máxima satisfacción.

Es decir, Simon dudaba de la capacidad humana para realizar predicciones propias de la primera etapa en la toma de decisiones. Los defectos humanos de conocimiento y la incertidumbre propia de la materia conocida son características de quienes lideran las decisiones: personas parcialmente racionales que innegablemente, están actuando en un entorno que es totalmente incierto, y para quienes los costos de recopilar y procesar información, incluido el tiempo, son realmente altos.

Esta racionalidad limitada es el principal impedimento de la eficiencia como elemento optimizador ya que los directivos no pueden conocer todas las consecuencias asociadas a las alternativas elegidas, tampoco las alternativas, y peor, ni siquiera el recorrido o la causalidad esperada entre alternativas y consecuencias.Es decir, no es posible para el dirigente conocer a priorila relación medios – resultados, de allí que esté imposibilitado para alcanzar el óptimo y deba aceptar un resultado “satisfactorio”. Finalmente, si la racionalidad del directivo es limitada, la elección que optimiza el bienestar de éste se canjea por aquella que sea lo suficientemente satisfactoria. Es decir, lo máximo a lo que él puede aspirar es a adoptar un curso lo suficientemente satisfactorio, dada la escasez de datos y la racionalidad limitada de los procesos de decisión. ^[2]

Lo importante aquí es centrar la atención en el gerente motivado por condiciones específicas que quiere modificar (mejoras en los sistemas, integraciones tecnológicas, apertura de mercados, generación de nuevos productos, etc.) y que gracias a su facultad directiva, lo hace decidiendo sobre alternativas satisfactorias que no necesariamente son óptimas; lo que a su vez tiene consecuencias tanto individuales como organizacionales en tanto sólo se llegan a satisfacer los objetivos en niveles de racionalidad subóptima "porque no se tiene la inteligencia suficiente para conseguir el máximo” (Simon, 1964, Pág. 89).

En definitiva, la naturaleza de las decisiones y, por ende de las organizaciones, está fundamentada sobre el carácter restringido del comportamiento y la inteligencia humana.Este último comentario permite darle paso a la necesidad que tienen los directivos de recurrir a estrategias, como el entrenamiento, para suplir información por conocimiento, al igual que la lealtad y la identificación, además de la autoridad, para orientar las decisiones.

Los directivos deben hacerle frente a esta limitación de la racionalidad generando aprendizaje. El cambio de conducta del que tanto se ha hablado, es indispensable tanto en el análisis de la realidad propio de la construcción del proyecto como durante la ejecución de la alternativa en la fase conclusiva de la decisión. Cuando los directivos han aprendido transforman su actitud durante nuevos procesos de toma de decisiones, este cambio actitudinal es la evidencia reina del aprendizaje ya que es un compendio de las modificaciones que se presentan en los otros ámbitos como resultado del proceso de aprendizaje vivido en la toma de decisiones.

5. Éxito o fracaso de la decisón

La segunda etapa del proceso de toma de decisiones está definida por la meta de toda decisión: la ejecución de la alternativa, y generalmente así sucede. En este momento, los directivos ponen en marcha su elección y entonces, comienza el contacto con el mundo real, estableciendo las verdaderas posibilidades de éxito de la decisión ya que éste se alcanza en la medida en que la proyección realizada en la primera etapa coincide con lo realmente conseguido en este segundo momento, y la intención promulgada en el proyecto mental se hace posible durante la ejecución.

Las posibilidades de éxito o fracaso de una decisión podrían equipararse al hecho de lograr correspondencia entre lo alcanzado y la intención. Haciendo uso de los términos weberianos, el directivo decide bajo algún tipo de “consciencia de objetivo” que le permite hacer uso de sus conocimientos y cálculo racional a la hora de elegir los medios para alcanzar sus metas, y que finalmente se convierten en la vara para medir la satisfacción de lo logrado.

Pues bien, debe pensarse en las decisiones, “no únicamente como el movimiento o acto físico, sino como el proceso que además comprende la actividad mental en el momento en que la decisión es prevista por un proyecto pensado anticipadamente en el cual se incluye un ensayo, ejercicio o prueba mental que al final, aún siendo ejecutadas de la misma forma en que fueron pensadas, pueden o no funcionar” (Parra, 1998, Pág 23) y que gracias a la adquisición de conocimiento y experiencia, esas decisiones se convierten en una acción única e irrepetible.

Esta posibilidad de incorporar conocimientos y cambiar de actitud frente a una situación permite ahora considerar la importancia de vincular el aprendizaje dentro del proceso de toma de decisiones ya que la experiencia de los gerentes permite obtener resultados más satisfactorios en su toma de decisiones.

El aprendizaje organizacional adquirido en los últimos años deja al descubierto, tal como se mencionó en el primer apartado, un cambio de conducta en los directivos que ha llevado a considerar lo que en un principio significaba ser una empresa"socialmente responsable". Hace unos años significaba simplemente, entregar productos básicos a una comunidad de bajos recursos; hoy en día las políticas estratégicas al respecto dejan entrever una nueva postura de los directivos ante la sociedad que considera una acción de responsabilidad social como la posibilidad de generar valor agregado más allá de los productos y/o servicios que ofrece la empresa.

Es decir, las nuevas decisiones estratégicas están directamente relacionadas con los cambios de sus directivos, es decir con la necesidad ética de llevar a cabo una actuación empresarial obligada a ir más allá de las funciones netamente económicas y rentistas, convirtiendo el quehacer empresarial en el apoyo a la búsqueda de acciones que trasciendan hacia el desarrollo humano.

En ese caso, el aprendizaje adquiere mayor importancia cuando se piensa que las organizaciones son capaces de aprender de un modo diferente a la suma agregada de los programas de aprendizaje individuales. Y ello debido a que la mayoría de las organizaciones no actúan sobre una "tabla rasa" racional, sino que poseen su propia cultura, historia y tradiciones que ayudan a moldear las percepciones individuales y construir un aprendizaje organizacional.

Durante la segunda fase en el proceso de la toma de decisiones, los directivos ejecutan la alternativa elegida, de forma tal que logran materializar sus experiencias y traducirlas en observación.En este momento, los directivos tienen contacto con la realidad lo que les permite alcanzar sus objetivos propuestos en la etapa anterior y, por consiguiente, sentir el éxito o fracaso de su plan de acción y proyección.

Ahora bien, las posibilidades de aprender en un proceso de toma de decisiones son tan amplias como los tipos de aprendizaje existentes. Los directivos tienen en sus manos una diversidad de maneras de aprender, cada una de ellas dependiendo de la situación y del tipo de aprendizaje que se prefiera. Al respecto, muchas personas equiparan al aprendizaje con el aprendizaje consciente, no obstante, una buena parte del aprendizaje tiene lugar de manera inconsciente. Gran parte de la conducta, en particular la conducta colectiva, se aprende de manera inconsciente, tanto formal como informalmente.

Durante el exhaustivo proceso de toma de decisiones se encuentran además, una gran cantidad de aspectos que apalancan el aprendizaje de los directivo, a saber: 1) cambio de actitud, 2) modificación de la interpretación de la realidad, 3) formación de un pensamiento sistémico, 4) uso más apropiado de la información, 5) experiencias y conocimientos, y 6) proceso de realimentación, entre otros. No en vano se considera que quien aprende lo hace de manera permanente haciendo uso de su nueva condición desde el instante mismo en que aprendió.

El espectro se hace mayor cuando se considera que las posibilidades de aprender en un proceso de toma de decisiones son tan amplias como los tipos de aprendizaje existentes. Es decir, los directivos tienen una diversidad de maneras de aprender, dependiendo de la situación y del tipo de aprendizaje que se prefiera. Ad esto se suma el hecho de tener claro que el aprendizaje no sólo puede equipararse con el aprendizaje consciente, no obstante, una buena parte del aprendizaje tiene lugar de manera inconsciente. Gran parte de la conducta, en particular la conducta colectiva, se aprende de manera inconsciente, tanto formal como informalmente.

En este punto es importante tener la mente abierta para saber que los directivos pueden no encontrar correspondencia entre su proyecto mental y la realidad a la hora de ejecutar la elección o el acto correspondiente.Sin embargo, cuando se lleva a cabo la ejecución se abren las puertas a un nuevo espacio para el aprendizaje en tanto los directivos se ven abocados a realizar un análisis del estado esperado versus el alcanzado, es decir, entre el objetivo o “motivo para” y los resultados obtenidos.

Esta evaluación se lleva a cabo en términos de éxito o fracaso de la decisión, y se realiza durante y/o después de la realización de la alternativa elegida. Es en este momento cuando los directivos viven las buenas o malas experiencias y consecuencias fruto de la elección hecha. Cabe pensar que esta evaluación puede hacerse en el momento del proyecto mental de una futura decisión, entrando a hacer parte de las experiencias que afectan la nueva proyección.

Normalmente, los directivos terminan sus decisiones con la evaluación, esto permite contrastar sus intenciones con los resultados obtenidos y así incrementar las posibilidades de aprendizaje en el contexto de la toma de decisiones. No en vano se acepta el hecho de contar con sujetos que más allá de ser decisiones son “sujetos de consciencia” y actores con “algún tipo de consciencia de objetivo”.

Como se ilustró al inicio, la evaluación de beneficios y dificultades se equipara a la relación costo – beneficio que permite definir si fueron o no alcanzadas las metas esperadas.

Ahora bien, para lograr que el proceso de aprendizaje sea mucho mayor, los directivos pueden realizar una retroalimentación ya que ésta hace explícito el acierto o el fracaso y las medidas a tomar para mantener el rumbo alcanzado o realizar los cambios necesarios. Es decir, sólo considerando el acto puede juzgarse si los medios previstos para llevarlos a cabo son o no los adecuados, por lo tanto, sólo retrospectivamente los directivos verán si su proyecto ha resistido o ha terminado en fracaso.

Anteriormente se mencionó que la práctica del pensamiento sistémico comienza con el proceso de retroalimentación en donde los directivos pueden reforzar o contrarrestar fuerzas que influyeron en los resultados obtenidos después de ejecutar la alternativa de decisión.

El tema del posible fracaso o éxito deja al descubierto que no se comparte la idea de la decisión desde el modelo del actor único o aquellas teorías de la decisión racional en las que se confunde la empresa con un individuo abstracto que extrae del mercado la información necesaria y completa para decidir tan racionalmente que logra tomar la decisión óptima que maximice su utilidad y por consiguiente, nunca se ve enfrentado a una situación de arrepentimiento, fracaso o realimentación negativa. Por el contrario, se considera que en esta etapa del proceso de toma de decisiones se hacen explícitos los errores, experiencias costosas, aciertos o buenas consecuencias, de ahí que sea el momento del proceso decisorio en el cual los directivos logran desarrollar un juicio intuitivo efectivo, y por consiguiente, se plantee como un momento neurálgico en tanto se hace expedito y explícito el proceso de aprendizaje.

Durante este espacio de realimentación -que bien puede llevarse a cabo durante la ejecución o durante la proyección de futuras decisiones- se vislumbran espacios de aprendizaje consciente. Como lo mencionan Sweringa y Wierdsma, “un prerrequisito para el desarrollo del potencial de aprendizaje está en aprender ante los ojos de los demás y ante los propios. Un mayor autoconocimiento conduce a un mayor potencial de aprendizaje”. (Sweringa, 1995, Pag. 98).

Una de las grandes ventajas de la retroalimentación es que permite al directivo tener autoconocimiento desde tres escenarios: 1) conocimiento de lo que es capaz de hacer, 2) conocimiento de lo que sabe y 3) conocimiento de quién es y desea ser. Es más, cuando mayor sea el nivel de autoconocimiento mayor será la capacidad de aprendizaje; sin embargo, sólo se logran mayores niveles de autoconocimiento a partir de procesos de retroalimentación que permitan evidenciar la competencia o incompetencia demostrada durante la decisión.

Este proceso evaluativo permite exhibir la existencia de posibilidades de éxito o de fracaso. Muchas veces, cuando el directivo intenta realizar un proyecto puede no conseguir los objetivos propuestos, es decir, el proyecto fracasa en su realización. Lo que lleva a pensar en el aprendizaje por el método de prueba y eliminación de error que los directivos asocian al principio de las conjeturas y refutaciones.

En consecuencia, esta reflexión sobre lo sucedido se desarrolla en dos ciclos, el interno y el externo. El ciclo interno, según John Sterman, es el típico ciclo de realimentación negativa en donde los directivos comparan información cualitativa y cuantitativa acerca del estado del “mundo real frente a sus objetivos, perciben diferencias entre el estado deseado y el actual,^[3] y toman acciones que supuestamente provocarán que el mundo real se mueva hacia el estado deseado" (Sterman, 1994, Pág. 293); por su parte, el ciclo externo de retroalimentación, que termina de generar aprendizaje, contempla el reconocimiento explícito por parte del directivo o de los miembros de la organización de aquellos modelos mentales que condicionan su percepción de la realidad y su acción o decisión. En la medida en que dicho reconocimiento se logre, se pueden modificar los modelos mentales y la capacidad de juicio del directivo.

Ahora bien, retomando a Herbert Simon, la naturaleza compleja e incierta de los fenómenos organizacionales y las limitaciones humanas naturales limitan la racionalidad y restringen este aprendizaje profundo de doble ciclo. Sterman menciona, entre otras, las siguientes barreras del aprendizaje organizacional: a) la complejidad dinámica de las organizaciones, b) la imposibilidad de obtener información perfecta sobre el estado del sistema, c) el uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisión, d) las deficientes habilidades para el razonamiento científico, e) las dificultades propias del trabajo colectivo, f) las fallas en la ejecución y d) las percepciones incorrectas de la realimentación.

Desde otro escenario, no debe olvidarse que cualquier cambio de actitud también está influenciado por “stock de conocimiento” adquirido gracias al aprendizaje realizado en los procesos decisorios anteriores. Al respecto, Alfred Schutz afirma que quien toma las decisiones, al analizar las acciones posibles, se encuentra impulsado a seguir una de ellas por una situación pasada (conocimiento previo o “motivo porque”) o por una situación final (objetivo, meta o “motivo para”); de cualquier forma, a partir de una situación inicial, en la que se dispone de un conocimiento dado por las experiencias anteriores, y mediante los medios o cambios que se podrían asimilar a ensayos o acciones anteriores, quien toma las decisiones logra la situación final (objetivo o meta).

Cualquiera que sea la situación biográfica, los directivos deben saber que cuentan con ella como determinante de su actitud frente a futuras decisiones. Se considera al hombre como ser humano cargado de “sedimentación de experiencias previas” convertidas tanto en esquema de referencia a la hora de interpretar la realidad de cara a una decisión como en nuevo conocimiento. Ahora bien, el conocimiento es dinámico, es decir, nunca es igual el conocimiento que se posee en una decisión actual al que se va a tener en una decisión posterior; esto debido a la ampliación que sufre el conocimiento con el paso del tiempo y las experiencias repetidas o repetitivas al llevar a la ejecución el proyecto, esto esadquisición de aptitudes, competencias, experiencia y conocimientos que modifican la conducta y visión de la realidad de quien toma las decisiones.

En definitiva, los directivos aprenden de todo lo que viven en un proceso decisorio, aunque éste sea llevado a cabo en escenarios de la cotidianidad organizacional que bastante se alejan de lo que sería un salón de clases en el que se imparte aquello que se ha denominado aprendizaje formal.

Es por esto que un proceso de toma de decisiones termina siendo un espacio de aprendizaje dependiendo de quien lo lleve a cabo, es decir, la incorporación de conocimiento, uso de la información y cambio de actitud. Estos beneficios no están concentrados pues, en una etapa específica de la decisión sino distribuida durante todo el proceso.

Finalmente, el aprendizaje organizacional se logra a partir del proceso de toma de decisiones si los directivos que están involucrados en él aprenden, logran una visión compartida y un trabajo en equipo a partir de la identificación de metas, alineación, desarrollo de la capacidad para crear los resultados que realmente se desean y dominio de las “prácticas del diálogo y la discusión” (Senge, 1993, Pág. 93). Es esta disciplina sengiana la que permite hacer el traslado del aprendizaje individual al colectivo en un proceso de toma de decisiones.

Y es precisamente ésta la apuesta de las nuevas generaciones de directivos, y de los mayores que ya han aprendido e incorporado en sus decisiones otro tipo de criterios de desarrollo humano, es decir, responsabilidad social bajo tres pilares: educación, salud y nivel de vida.

Esta nueva actitud colectiva, equiparada al aprendizaje organizacional, lleva consigo unos fundamentos filosóficos, estratégicos y gerenciales.

Respecto al primero de los grupos, se evidencian cuatro dimensiones, a saber: productividad, equidad, sostenibilidad y empoderamiento. La primera de ellas, la productividad que se incrementa mediante la participación de la sociedad en el proceso productivo y gracias a la inversión en ella para su logro; la segunda, la equidad que sólo se logra si se garantiza la igualdad de oportunidades, de acceso a éstas y de su disfrute equitativo; la sostenibilidad, la tercera dimensión, instaurada en aquellas sociedades en las que se asegura para el presente y futuro el acceso completo y libre a las oportunidades y al capital humano, físico y ambiental; y el empoderamiento como última dimensión, que se potencia cuando se ejercen de forma autónoma las elecciones requeridas.

Bajo estos fundamentos, la responsabilidad social se fortalece cuando se busca el logro de objetivos empresariales que satisfagan simultáneamente el balance social.

Frente a los fundamentos estratégicos, se hace mención de la búsqueda de resultados medibles, efectivos, controlables y evaluables que den fuerza a lo económico y a lo social desde el ámbito directivo, tanto privado como social.

Finalmente, bajo el tercer bloque de fundamentos, los gerenciales, se enmarcan las mediciones sociales complementarias a lo esencialmente económico que permite comparar, evaluar, potenciar y divulgar beneficios reportados por el balance social de cada Organización.

Entendiendo las tres dimensiones, filosóficas, estratégicas y gerenciales, entran en juego elementos que evidencian el cambio de conducta de los directivos que han incorporado la responsabilidad social dentro de su gestión estratégica. Dichos elementos se materializan en evidencias que son el resultado de Organizaciones socialmente responsables.

Una primera evidencia es la transparencia, relacionada con el proceso continuo de divulgación de información de forma clara a todos los públicos relacionados con la empresa.

El segundo elemento puede ser la interacción con instituciones que poseen intereses variados, con el fin de crear espacios de interacción con organizaciones especialistas, procurando que éstas colaboren con la empresa en el tratamiento y resolución de sus dilemas.

Un tercer aspecto es el establecimiento de compromisos públicos, que permitenasumir públicamente sus compromisos, tanto para los grupos de interés internos y externos.

Capacidad de atraer y mantener talentos sería el cuarto elemento, el cual incita a la generación de esfuerzos orientados a erigir a la empresa como una alternativa que responde a los intereses de los ciudadanos, particularmente en sus aspiraciones empleados.

El quinto punto estaría relacionado con la generación de un alto grado de motivación y adherencia de los colaboradores, quienes se involucran con la gestión de la responsabilidad social demostrando coherencia en cumplimiento de sus compromisos.

Otro aspecto a considerar es la capacidad para solucionar conflictos, la cual se adquiere demostrando disposición para la investigación y el diálogo, desarrollando procesos que prevengan situaciones de riesgo, profundizando el contacto con redes de organizaciones y formadores de opinión y reflejando transparencia en estas acciones y relaciones. Así mismo, es importante el establecimiento de metas a corto y a largo plazo y el compromiso de dirección de la empresa con el tema de responsabilidad social.

Este tipo de evidencias genera beneficios para las empresas que redundan en: acceso a capitales y mercados, sustentabilidad del negocio a largo plazo, flexibilidad y capacidad de adaptación y reclutamiento de talentos, lealtad del consumidor, disminución de conflictos y valoración de la imagen institucional.

6. Conclusiones

El tema del posible fracaso o éxito deja al descubierto que no se comparte la idea de la decisión desde el modelo del actor único o aquellas teorías de la decisión racional en las que se confunde la empresa con un individuo abstracto que extrae del mercado la información necesaria y completa para decidir tan racionalmente que logra tomar la decisión óptima que maximice su utilidad y por consiguiente, nunca se ve enfrentado a una situación de arrepentimiento, fracaso o realimentación negativa. Por el contrario, se considera que en esta etapa del proceso de toma de decisiones se hacen explícitos los errores, experiencias costosas, aciertos o buenas consecuencias, de ahí que sea el momento del proceso decisorio en el cual los directivos logran desarrollar un juicio intuitivo efectivo, y por consiguiente, se plantee como un momento neurálgico en tanto se hace expedito y explícito el proceso de aprendizaje.

Una de las grandes ventajas de la retroalimentación es que permite al directivo tener autoconocimiento desde tres escenarios: 1) conocimiento de lo que es capaz de hacer, 2) conocimiento de lo que sabe y 3) conocimiento de quién es y desea ser. Es más, cuando mayor sea el nivel de autoconocimiento mayor será la capacidad de aprendizaje; sin embargo, sólo se logran mayores niveles de autoconocimiento a partir de procesos de retroalimentación que permitan evidenciar la competencia o incompetencia demostrada durante la decisión.

Desde otro escenario, no debe olvidarse que cualquier cambio de actitud también está influenciado por “stock de conocimiento” adquirido gracias al aprendizaje realizado en los procesos decisorios anteriores. Al respecto, Alfred Schutz afirma que quien toma las decisiones, al analizar las acciones posibles, se encuentra impulsado a seguir una de ellas por una situación pasada (conocimiento previo o “motivo porque”) o por una situación final (objetivo, meta o “motivo para”); de cualquier forma, a partir de una situación inicial, en la que se dispone de un conocimiento dado por las experiencias anteriores, y mediante los medios o cambios que se podrían asimilar a ensayos o acciones anteriores, quien toma las decisiones logra la situación final (objetivo o meta).

Finalmente, el aprendizaje organizacional se logra a partir del proceso de toma de decisiones si los directivos que están involucrados en él aprenden, logran una visión compartida y un trabajo en equipo a partir de la identificación de metas, alineación, desarrollo de la capacidad para crear los resultados que realmente se desean y dominio de las “prácticas del diálogo y la discusión”. Es esta disciplina sengiana la que permite hacer el traslado del aprendizaje individual al colectivo en un proceso de toma de decisiones.

El reto que observan los directivos para los negocios de hoy es enfrentar a la era de la información mediante cambios constantes que incluyan la sostenibilidad intergeneracional, esto incluye la responsabilidad social. Al respecto, Peter Senge concluye que la cultura occidental es el producto de una fragmentación y separación incremental que no debe continuar porque básicamente se está comprando un estándar de vida actual sacrificando y gastando la sobrevivencia futura del mundo, “cada vez que se consume el mundo se fragmenta el espíritu humano”.

Hoy en día, la responsabilidad social se presenta de la mano a lo que los directivos han aprendido respecto a que toda decisión de negocio tiene un componente ético. Es decir, los administradores eficientes deben agregar los conceptos de la ética a sus programas de empresa para comenzar a tener una mejor administración de su entidad.Así, conducir los planes estratégicos de las empresas de tal como que sean co-responsables por el desenvolvimiento social, con la capacidad de escuchar los intereses de las partes con el fin de incorporarlos en el planeamiento de las actividades, de forma tal que pueda atenderse las demandas de todos por igual.

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Notas:

[1] Ahora bien, aun sabiendo que el tema del aprendizaje organizacional reduce la idea de aprendizaje y conocimiento adquirido al cambio de los hábitos de comportamiento, es decir, de las formas de actuar, tiene como ventaja para esta investigación que concentra su atención y objeto de estudio en el acto.

[2] Esta estructura de pensamiento, que Simon denominó racionalidad limitada, más adelante permitiría pasar de un “hombre económico”, maximizador al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, hacia el “hombre administrador” que satisface en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria.

[3] Según Sweringa y Wierdsma, la diferencia entre la situación actual y la deseada es lo que se define como problema.