Número 49, octubre 2008
PATENTES Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA>> Aula Abierta
 
  Innovación en la industria del automóvil

Desde la producción en masa de automóviles a principios del siglo veinte hasta la fabricación y ensamblaje modular y flexible de vehículos en nuestros días la industria del automóvil ha estado en constante evolución, y donde el esfuerzo innovador, permanente, ha jugado un papel de primera magnitud como motor y factor de mejora en el desarrollo de nuevos modelos y nuevas prestaciones.

     
 
Roberto Carsi Sister
Dr. Ciencias Económicas y Empresariales
 

1. Evolución de la innovación en la industria del automóvil

Durante los años cincuenta las grandes corporaciones del automóvil GM, Ford y Chrysler se expanden rápidamente en términos de crecimiento empresarial y de conquista de nuevos mercados. Esto fue favorecido por un estilo de gestión basado en el desarrollo organizativo de estructuras fuertemente jerarquizadas y con un control centralizado de la toma de decisiones estratégicas. Desde la producción en masa de Ford (Fordist) hasta la creación de grandes conglomerados de GM organizados en divisiones independientes, la industria americana domina todas las etapas del diseño, innovación y producción en masas de automóviles.

Posteriormente, en los años sesenta y setenta, se producen innovaciones en la manera de producir automóviles. Por un lado, los fabricantes japoneses, en particular Toyota y Honda, desarrollan una cultura de producción flexible multifunción de procesos y métodos que revoluciona el modo de entender la fabricación de automóviles. Más tarde, la crisis económica de los años setenta y ochenta sacude a la industria del automóvil, en particular a las grandes corporaciones americanas donde se producen reestructuraciones. Simultáneamente, y como alternativa a este ajuste del estilo rígido, centralizado de la organización y gestión de las compañías americanas, hay una revitalización económica de ciertas regiones geográficas con un fuerte tejido industrial, inducido por una sólida capacidad innovadora, con métodos de gestión flexibles de producción, y formado por numerosas pequeñas y medianas empresas de la industria auxiliar del automóvil con una fuerte interacción de personas y procesos colaborando y compitiendo entre ellas. Regiones en Europa como Dusseldorf (Alemania),Po Valley (Italia), País Vasco y Cataluña (España),Bedfordshire and Essex (Inglaterra) han desplegado un denso entramando de empresas especializadas en numerosos y diversos oficios generadores de innovación a todos los niveles de la integración vertical u horizontal de la cadena de valor de fabricación de un automóvil.

Desde entonces hasta nuestros días existe existen dos tendencias en la manera de entender la manera de generar innovación, diseñar y producir automóviles. Por un lado, las grandes empresas fabricantes controlan y dominan la casi totalidad de la integración vertical y horizontal de la cadena de valor de la fabricación última de un vehículo. Por otro, un entramado de empresas proveedoras de innovación y tecnología, de todos los tamaños, conforman una densa red de generadoras de recursos y capacidades; la industria auxiliar. La interacción entre estas dos fuerzas competitivas, su estructura de relaciones y alianzas, la manera en como se establecen esas integraciones es lo que constituye hoy la fuerza conductiva de innovación en la industria del automóvil.En definitiva, una combinación entre el concepto de la producción en masa (Fordist) en busca de la estandarización de todos los procesos, la flexibilidad y multifunción de los métodos de Toyota, y la necesidad de estar próximos al mercado y conocer las nuevas tendencias y gustos del consumidor. Los defensores de la flexibilidad enfatizan el interés por el desarrollo de las relaciones estables entre fabricantes y proveedoresal estilo de las relaciones existentes en Japón.

2. Los años de Alfred P.Sloan en General Motors (GM): El modelo de innovación basado en estructuras jerárquicas

Cuando en 1920 Sloan se hizo cargo de la dirección de GM, existían aspectos organizativos internos tales con una jerarquía empresarial formada por un número importante de divisiones de automóviles que competían entre ellas con precios similares, la no existencia de métodos optimizados de decisión sobre inversiones en desarrollo de nuevos modelos, bajas tasas de innovación, y su competidor más directo, Ford, vendía automóviles mas eficientes y baratos.

Si alguna crítica se le achacaba a Sloan es que pensaba más en los sistemas de gestión que en la tecnología e innovación de productos y procesos. Más importante que esta era la fiabilidad del producto. Sin embargo Sloan contribuyo enormemente y durante largos años al desarrollo del Management empresarial situando a GM en lo más alto de la industria del automóvil y fue el precursor de un estilo de dirección que, en parte, todavía dura hasta nuestros días. Sus aportaciones más importantes en el campo de la organización de empresas de fabricación de automóviles fueron:

  1. Creo estructuras organizativas descentralizadas en divisiones que estuvieran más cerca del mercado. Pensaba que las divisiones eran más adaptables que las empresas. Desarrollo estructuras organizativas en árbol, jerarquizadas bajo la marca GM, y creo las divisiones (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac) con dirección independiente por objetivos, y cuyos modelos que, diferente en diseño y en banda de precios, permitieran competir, no entre ellos, pero contra sus grandes rivales en el mercado.
  2. Estas estructuras organizativas en divisiones fueron centralizadas en cuanto a la coordinación en finanzas, compras, e innovación. Institucionalizo el método de análisis del Return on Investment, y lo utilizo para tomar decisiones racionales en averiguar la tasa de inversión sobre proyectos de innovación en el desarrollo de nuevos modelos de automóviles. Creo Comités Centrales de Compras y Tecnología cooperativos entre las diferentes divisiones de automóviles al más alto nivel organizativo, y cuyo propósito era el de racionalizar costes y mejorar los procesos de fabricación. Creo departamentos de innovación y de diseño independiente y alejado de las divisiones de automóviles con el fin de potenciar su creatividad competitiva. Muchos de estos se convertirían, más tarde, en grandes empresas proveedoras de tecnología e innovación a otros fabricantes.

El modelo estructural propuesto por Sloan funciono bien hasta principio de los años ochenta. Las estructuras en árbol, hasta entonces, generaron crecimiento empresarial e innovaciones en productos y procesos como nunca hasta entonces se habían generado en la industria del automóvil en general, pero estas no se adaptaron bien a la crisis de costes y de nuevas formas de fabricación que los nuevos tiempos trajeron durante la década de los ochenta y en adelante, y a los movimientos empresariales que se produjeron como consecuencia.Entre las críticas más citadas es que en la industria del automóvil, la relación entre la especialización en innovación y la necesaria flexibilidad no era la adecuada. Las estructuras en árbol presentaban dificultades de adaptación ante los nuevos cambios. Empresas como Toyota y Honda entendieron mejor el cambio organizativo y de método, pusieron más énfasis en la flexibilidad de la innovación tecnológica y en la cooperación entre los diferentes niveles de gestión, desarrollaron el Lean Management, el Just-in-Time, y la cross funcionalidad, y esto les permitió adaptarse mejor a los nuevos tiempos.

3. Competencias esenciales de innovación en la fabricación de automóviles

Los vehículos que vemos en los mercados son tan complejos que no existe una sola empresa que tenga el conocimiento completo sobre la fabricación de los productos o procesos requeridos para el diseño y fabricación integral de un automóvil en sus propias instalaciones. Como resultado, muchos fabricantes son dependientes de otras en la incorporación de elementos cruciales a su cadena de valor, y esta dependencia sí es estratégica. Por tanto, hablamos de recursos y capacidades distintas de unas empresas fabricantes frente a otros fabricantes competidores o frente a proveedores de innovación y tecnología, y estos recursos y capacidades si son una ventaja competitiva. La verdadera competencia surge asíde los conocimientos y habilidades dinámicas que consiste en de quien depender estratégicamente y en función de qué tipo de competencias. La manera en que se han construido estas relaciones y rutinas organizativas de innovación tecnológica proveedor-fabricante es una de las competencias esenciales de los fabricantes de automóviles no solamente en Europa y USA sino también en Japón.De manera general, se puede hablar de cuatro competencias esenciales en el proceso de fabricación de un automóvil, que son:

  1. La gestión de las infraestructuras.
  2. Los procesos de realización de producto.
  3. La arquitectura de producto.
  4. La gestión de la innovación; hacer o subcontratar.
  1. Muchas empresas, especialmente las alemanas y japonesas diseñan su propio “software” que les ayuda a diseñar y fabricar sus propios productos, mientras que otras de las mismas dimensiones, particularmente en Estados Unidos, compran este software. Este hecho no es irrelevante; diseñar el software es uno de los muchos elementos de lo que denominamos “infraestructura de producción” que lo distingue de la tecnología de diseño e innovación que comprende el producto en sí mismo.Mientras los grandes de la industria del automóvil en Japón diseñan y compran no más del 30% de los componentes que se destinan a un coche, en Estados Unidos y Europa, por muchos años, la tendencia general ha sido el aprovisionarse hasta el 70% (Cuadro 1).

Cuadro 1
Comprar o hacer

  Empresas en Japón
“Se aprende mediante la prueba no la compra”
Otras Empresas
“Nuestro negocio es hacer coches no robots”
Componentes de producto o sistema Comprar Hacer
Infraestructura de componentes o sistemas Hacer Comprar

En Europa, la industria del automóvil se concentramás en hacer aquello que saben hacer bien, existe una alta actividad en la subcontratación, y ponen mucho énfasis en los aspectos comerciales y de fuerza de marca. La construcción modular de un automóvil es lo dominante a partir de proveedores bien cualificados, con un alto grado de especialización en los oficios y competencias bien definidas. Las empresas japonesas, por el contrario, tienden a entender la fabricación más de una manera holistica; Saben la dificultad de aprender y prefieren mantener el máximo control sobre los procesos dediseño, ingeniería, licenciasyfabricación. Las relaciones con los proveedores tienden a ser más estables o duraderas formando verdaderos conglomerados inter-empresariales basados en relaciones a largo plazo. Esto es debido a que estas operan en contextos nacionales y sociales históricamente distintos lo que ayuda a operar en este sentido. Aunque en muchas ocasiones es difícil establecer una diferencia nítida, podemos decir que mientras que en Europa son, en muchas ocasiones, los proveedores son los que llevan a cabo las iniciativas en innovación, en Japón es el propio fabricante el que determina el nivel y control del cambio de mejora y tecnológico, y sobre esta base se desarrolla el nivel de especificaciones para la posterior subcontratación (Cuadro 2).

Cuadro 2
La competencia de la integración vertical

 Ventajas de la integración vertical en empresas japonesas fabricantes de automóviles Inconvenientes de la integración vertical
1. Las empresas que diseñan y fabrican sus propios equipos saben lo que estos pueden hacer bien y ajustarlos mejor a sus procesos.

2. Si esto es así, se evitan muchos problemasen la puesta en marcha de procesos de fabricación, ajuste y mantenimiento.

3. Además, estas empresas están mejor preparadas para comprar, y establecer las especificaciones técnicas de aprovisionamiento.
1. Las integraciones verticales son costosasy en muchas ocasiones de dudosa rentabilidad.

2. La gestión de la integración vertical requiereunos recursos ycapacidades los cuales no siempre producen sinergias o economías de escala.

3. La tecnología adquirida esta sujeta a las depreciaciones yaparición de nuevas tecnologías.

4. La integración vertical puede suponer el adquirir competencias que con el tiempo pueden volverse rígidas.
Fuente: elaboración propia
  1. Con el fin de conseguir la realización o una compra efectiva de un producto o componente es esencial que exista, por parte del fabricante de automóviles, un diseño previo del proceso de fabricación o ensamblaje. Así, la redacción de especificaciones técnicas de innovación, ingeniería y diseño son la parte más importante de esta etapa y marca las relaciones entre el proveedor de innovación y el fabricante en ultima instancia (Cuadro3).

Cuadro 3
La realización del producto

1. Determinación de las necesidades del Cliente.

2. Convertir esas necesidades en especificaciones de ingeniería y diseño.

3. Convertir las especificaciones en procesos.

4. Fabricar el vehículo.

5. Verificar su fiabilidad.
  1. La arquitectura de construcción de un producto modular de un automóvil (puerta, sistema de transmisión, caja de cambios, etc.), que está formado por diferentes piezas y componentes, requiere de de la definición de unas especificaciones para proceder tanto a su acoplamiento de ensamblaje como a su descomposición en niveles de ajuste y prestación de funciones; diferencia entre arquitectura modular e integral. Por tanto, la competencia esencial de un fabricante recae sobre la habilidad de delimitar las fronteras de la descomposición es decir, definir los requerimientos y las especificaciones exigidos a los proveedores. Este proceso se denomina “descomposición” y ha constituido una verdadera competencia esencial de los fabricantes japoneses y alemanes de automóvilesen el periodo comprendido entre los años setenta y noventa (Cuadro 4). Pero para que esta descomposición sea efectiva deben cumplirse una serie de requisitos que son: 1) Delimitar y redactar con claridad y precisión las especificaciones 2) Identificar a los proveedores capaces de cumplir estas especificaciones.

Cuadro 4
La arquitectura y descomposición del producto


Diseño del producto »»» Desarrollo de especificaciones »»» Descomposición del producto »»» Hacer o subcontratar

Fuente: elaboración propia a partir de las ideas de H.Fine y Whitney, MIT 2000
  1. Las empresas, en un momento dado del proceso de definición del producto, optan por alguna de las dos alternativas posibles: comprar (subcontratar) o hacer internamente. La diferencia esencial entre los fabricantes japoneses,americanos y europeos recae en el porcentaje o grado de compras que realizan en el proceso de innovación y realización del producto. Las razones para llevar a cabo la subcontratación son variadas y suponen, en cualquier caso, un nivel de dependencia (Cuadro 5). Alrededor del proceso de subcontratación (denominado en la literatura anglófila, y en función de la profundidad e intensidad del proceso, como: outsourcing, lean management, procurement, supply chaín management) se ha desarrollado, en las últimas décadas, todo un entramado de relaciones contractuales (acuerdos de licencia, estructura y pago de royalties, etc.) y una arquitectura de los diferentes niveles de integración proveedor-fabricante que han sido la base de la expansión y globalización de la industria del automóvil.

    Igualmente, existen por parte de los fabricantes, razones importantes para no buscar un proveedor bien porque no lo considera estratégico, bien porque quiere mantener el control de esas competencias propias que les puede generar ventajas competitivas (Cuadro6).

Cuadro 5
Razones para la subcontratación. Clases de dependencia

Competencia La empresa no sabe hacer el producto o no puede adquirir fácilmente esa competencia y debe buscar un proveedor.
Competitividad El proveedor tiene costes más bajos, disponibilidad inmediata, etc., para un producto sustituible.
Tecnología La versión del proveedor sobre el producto es mejor por diferentes razones.
Fuente: elaboración propia

Cuadro 6
Razones para la no subcontratación

Conocimiento competitivo Los procedimientos defabricación, procesos, etc., se han considerado estratégicos para las prestaciones del producto por lo que se deben gestionar como conocimiento interno de la empresa.
Diferenciación en el mercado La empresa debe acometer aquello que más preocupa al mercado, que más diferencia al producto, y comprar el resto.
Fuente: elaboración propia

No siempre esa capacidad en saber o no hacer cosas esta en el lado del fabricante sino en el del proveedor de la innovación. Esta dependencia si puede ser estratégica tanto para uno como para otro pudiendo ser 1) Dependencia de la capacidad, no puedes 2) Dependencia del conocimiento, no sabes. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles diseñan, desarrollan y fabrican casi el 100% de los motores utilizados en sus vehículos. Diseñan las transmisiones pero subcontratan una parte importante de su volumen. Los fabricantes dependen de los proveedores para el diseño, desarrollo y fabricación de todo lo referente a los sistemas de electrónica para sus vehículos. Sin embargo, a medida que la electrónica se ha vuelto más estratégica, existen fabricantes más inclinados a desarrollar este conocimiento internamente. Un conocimiento que puede ser vital a la hora de desarrollar e innovar por ejemplo, los sistemas computarizados de un automóvil.

Para ilustrar esta idea las decisiones realizadas por fabricantes japoneses sobre subcontratación quedan reflejadas en el siguiente Cuadro 7.

Cuadro7
Control de las competencias

Estrategias de control y subcontratación de la innovación Dependencia del conocimiento Independencia del conocimiento
Independencia de la capacidad Motores Otros elementos
Dependencia de la capacidad de innovación de los proveedores Transmisiones Electrónica
Fuente: elaboración propia

De acuerdo con lo dicho anteriormente parece claro que hay fabricantes que actúan estratégicamente sobre qué conocimientos retiene dentro de la empresa y cuales subcontratan fuera. Sin embargo, estos ejemplos expuestos deben considerarse siempre en el momento y contexto tecnológico de expansión y de globalización de la empresa es decir, existe una dinámica sobre la gestión del conocimiento que produce que, en determinados momentos, los mismosproductos o subsistemas se decidan subcontratar o realizar internamente.Para ilustrar aun más la idea de lo que supone el control de una competencia esencial, ydentro del contexto de la fabricación de automóviles, ponemos el siguiente ejemplo (Cuadro8).

Cuadro 8
Control de una competencia tecnológica: el conocimiento técnico

Los palieres y todos sus subsistemas (cojinetes, rotulas, etc.), son componentes sometidos a fuertes esfuerzos mecánicos, críticos para la transmisión de la velocidad de los vehículos, y donde su ensamblaje esta sometido a minuciosos cálculos de ingeniería.El mayor fabricante USA de palieres, quelos produce para su consumo propio y para otros clientes fabricantes de vehículos en USA y Japón, observa diferencias en la manera de aproximarse cada cliente (japonés o americano) al proceso de compra de estos.

Para un cliente USA, la principal especificación de compra de un palier es el par de fuerza y el acoplamiento mecánico. El cliente de Japón, solicita una mayor y más exigente prueba de evaluación de las especificaciones para la compra de esos mismos palieres.

El ingeniero, que diseña los palieres en la empresa fabricante USA, dice del clientejaponés“Ellos nunca nos dirían comodiseñarían los cojinetes de los palieres pero se mostrarían muy serviciales y nos dirían lo que hay que resolver si las pruebas de evaluación sobre especificaciones no salieran correctamente. Y esto, lo saben, porque ellos también son diseñadores y fabricantes de palieres en sus instalaciones de Japón; son los mejores del mundo. Ambos – el clienteUSA y el de Japón - dependen de la capacidad, pero, mientras el cliente japonés depende de la capacidad, el clienteUSA depende, además, del conocimiento”.
Fuente: elaboración propia

En el Cuadro 9 se presentan los dos tipos de dependencia junto con las dos competencias técnicas necesarias para hacer o comprar, que crecen en sofisticación según vamos hacia abajo. En otras palabras, a medida que un fabricante se mueve de la dependencia de la capacidad industrial a la del conocimiento se producen las condiciones idóneas para la subcontratación. Las competencias mínimas que se requieren son las que se encuentran en la parte izquierda del cuadro esto es, la redacción de las especificaciones y encontrar un proveedor cualificado que se ajuste a las especificaciones. Estos conocimientos esenciales se necesitan independientemente de que se subcontrate o no pues en cualquier caso son conocimientos estratégicos internos de la empresa sobre los cuales siempre se ejercerá un control. La pregunta clave es saber cuales son las competencias esenciales mínimas parapoder delegar la subcontratación sin perder el control estratégico.

Cuadro 9
El control estratégico

· Identificar proveedores cualificados.
· Redactar especificaciones competentes.
· Evaluar las ofertas.
· Verificar que el producto cumple las especificaciones.
· Obtener mejoresofertas de los proveedores.
· Ayudar técnicamente a los proveedores.
· Mejorar internamente.
· Hacer internamente.
Dependiente de la competencia técnica(Subcontratar,


comprar) Dependiente de la capacidad de producción(Hacer)
Fuente: elaboración propia

Basado en las observaciones de Ward, Christiano, Sobek, Liker y Fujimoto (1999) existen fabricantes que demuestran una gran habilidad en la gestión del conocimiento de la ingeniera de sistemas y del desarrollo de especificaciones. Por ejemplo, Toyota y Honda, parecen saber en todo momento qué decir a los diferentes suministradores. Conocen perfectamente como descomponer un producto o no, y ha desarrollado diferentes métodos para la subcontratación con sus proveedores. Con el fin de mejorar la descomposición del producto han establecido una clasificación denominada “white box”,“grey box”y“black box” donde se centra más en los objetivos que en los procesos, permitiendo a los proveedores que sean ellos los que realicen el diseño y la producción. Así, puede facilitar a los proveedores con quienes no están familiarizados o no disponen de la sofisticación adecuada, todo tipo de especificaciones, detalles y planos sobre los requerimientos del producto. De esta manera parece claro que estos fabricantes ejercen un control estratégico sobre las competencias basadas en el desarrollo de especificaciones de descomposición. Fujimoto (1994), documenta diferentes casos donde Toyota, después de 20 años, ha logrado desarrollar una red de proveedores estables para la fabricación de determinados productos.

4. La innovación y el control de las competencias

Este nivel de flexibilidad e inter-dependencia entre pequeñas y medianas empresas-nicho proveedoras de innovación y tecnología, y los fabricantes de automóviles explica el desarrollo y el éxito de la innovación y liderazgo tecnológico de productos y procesos que se han producido en determinadas regiones de Europa y Japón. Se establece, así, un proceso de control de competencias esenciales alrededor del cual se construyen las relaciones de alianza, colaboración y confianza. Pero mientras estas relaciones, en Europa, se basan más en aspectos de control y de posición dominante de mercado donde ejercer el poder de compra por parte de los grandes fabricantes, y que puede ser de corto plazo, parece que en Japón existe una tendencia, más, a la colaboración a largo plazo basado en un tipo de colaboración que van más lejos de la pura relación comercial-mercantil. Para ilustrar la importancia que el control estratégico de competencias tiene en el desarrollo de las relaciones proveedor-fabricante hemos desarrollado la “Matriz de control de competencias” en función de la dependencia del conocimiento o de la capacidad (Cuadro 10).

Cuadro 10
Matriz de control de competencias

Fabricación medianteproductos despiezados o integrados. Dependencia del conocimiento técnico. Dependencia de la capacidad de producción.
Producto Descomponible en piezas, componentes o subsistemas. Una trampa potencial para la subcontratación.Sus socios-proveedores pueden suplantarle. Ellos desarrollan las especificaciones, ytienen o conocen más sobre el producto pudiendo obtener los mismos elementos. Supone una perdida del control sobre las competencias esenciales. La mejor oportunidad para la subcontratación.La subcontratación no representa una perdida de control. El control esta en las especificaciones. Existen diferentes proveedores. Comprar significa que se puede prestar atención a otras áreas donde se necesita desarrollar otras ventajas competitivas.
Producto Integral. Peor situación para la subcontratación
Usted no entiende lo que está comprando o como integrarlo.
No necesitalasubcontratación
Usted conoce como integrar un producto por lo que puede controlar la ventaja competitiva aunque otros tengan acceso al mismo producto.
Fuente: elaboración propia

Lo expuesto anteriormente demuestra que los fabricantes de automóviles no pueden evitar ser dependientes, en cierto grado, de otras empresas. También hemos visto como algunos productos y elementos de la infraestructura son más descomponibles que otros, y que un buen sistema de innovación tiene que encontrar este nivel óptimo de descomposición de los productos donde no se pierdan las ventajas competitivas.

Los productos descomponibles son para los fabricantes de automóviles lo más susceptible a la subcontratación. Por tanto la competencia esencial no radica en el producto sino en como se elija el proceso en función de las capacidades y conocimientos industriales y tecnológicos.Toyota subcontrata gran parte de sus productos pero retiene el control interno sobre los recursos y capacidades de infraestructura de fabricación (menos descomponible que los vehículos) basadas más en la competencia tecnológica, organizativa y humana. Toyota ha demostrado que puede desarrollar y subcontratar partes de un vehículo y sus proveedores. Lo mismo le ocurre al fabricante Honda, cuyos procedimientos para producir utillaje y maquinaria para la fabricación de motores los realiza internamente, en sus instalaciones. Si tiene éxito, entonces producen equipos para la venta. Esto requiere una gestión del conocimiento que le permite mantener a los competidores por detrás.

5. Factores que determinan la innovación 

Tanto la introducción de nuevos procesos de innovación como el deseo, por parte de las empresas, de llevar a cabo actividades de innovación depende, en todos los casos, de las expectativas de beneficio. Dejando a un lado las condiciones de demanda que se ven afectadas por el ciclo del negocio, y por tanto, por la saturación del mercado, las expectativas de beneficio de los proveedores de innovación se ven influenciadas por la estructura del mercado de compra y el poder de mercado de los compradores; los fabricantes de automóviles particularmente en Europa y USA.

A falta de un marco teórico que explique el impacto sobre la innovación del poder de concentración de grandes firmas en ciertas regiones geográficas, se observan algunos parámetros comunes de comportamiento en el papel que desempeña la estructura y el poder de mercado no solamente de los grandes fabricantes de automóviles sino, también, de los proveedores grandes ó pequeños, de innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos. Es asumido que los incentivos a la innovación se mueven exclusivamente por las expectativas de beneficio y que la mayoría de las innovaciones son realizadas bajo directrices ó especificaciones del cliente. También, que grandes empresas proveedoras de innovación ejercen liderazgos y poder de mercado frente a los grandes fabricantes de automóviles.

El desarrollo de la innovación y las expectativas de la demanda pueden variar pero en lugares geográficos o mercados donde se produce altas concentraciones de compradores de innovación, el riesgo de fracaso del proceso innovador en los proveedores tiende a disminuir. Estos se encuentra en la situación de poder evaluar los cambios que se van a producir en la demanda, particularmente, si solamente unos pocos compradores de innovación generan esa demanda. Las grandes empresas fabricantes de automóviles son más capaces de subcontratar grandes pedidos de productos y procesos, lo que genera menos incertidumbre en la tasas de retorno de la inversión en la innovación por parte de los proveedores, lo que a su vez genera nuevos incentivos a la inversión en innovación.

Los efectos de la estructura del mercado de compra sobre los esfuerzos de innovación de los proveedores se pueden explicar, también, mediante el funcionamiento de la eficiencia del contrato de licencia. Las tarifas de compra ó de cesión de licencia (fijas o variables) determinan el esquema de compensación óptimo para los proveedores de innovación. El royalty afecta al comportamiento del proceso innovador delos proveedores. Mientras una tarifa fija no tiene efectos posteriores en el proveedor y evita monitorizar el uso de la innovación mediante licencia en el futuro, en determinadas circunstancias (de riesgo compartido de inversión proveedor-comprador), se pueden adoptar modelos flexibles de retribución. En la industria del automóvil y mercados europeos de innovación, y de manera diferente al mercado de Japón, la eficiencia del contrato de licencia es menos relevante porque las patentes no son suficiente garantía del control de la propiedad de la innovación. Tarde o temprano, los mecanismos de imitación y mejora de la innovación, desarrollado por terceros, se imponen y la patente se queda obsoleta. Por otro lado, la exclusividad de uso de la innovación es una imposición habitual impuesta por los compradores sobre los proveedores, especialmente si el desarrollo de la innovación es llevada a cabo, en parte o totalmente, en las instalaciones del comprador, por ejemplo un fabricante de automóviles Con lo que, la posibilidad de obtener y controlar la patente por parte de los proveedores es reducida o inexistente. Sin embargo, este poder de compra y de negociación de los compradores varía en función del tamaño de los proveedores de innovación, y esto es lo que determina la estructura del mercado de innovación y sus incentivos. 

La discriminación del precio, por parte de los compradores, es otro factor a considerar en los incentivos al fomento de la innovación. Contratos de larga duración establecidos entre grandes compradores y proveedores no garantiza siempre una tasa de retorno estable para estos últimos y las re-negociaciones de royalties son una practica común.

6. Conclusiones 

El nivel de innovación y de competitividad de las empresas fabricantes de automóviles queda determinado por esta relación e interdependencia de su cartera de competencias esencialescompartida con su red de proveedores, que son de naturaleza estratégica, tecnológica, personal y organizativa y que son la base que determina esta arquitectura de las relaciones estructura-estrategia-innovación. Estas competencias están concentradasy no dispersas, y dan origen a un núcleo de competenciasgeneradoras de innovación. Parte de las ventajas competitivas, conseguidas por estos fabricantes, surgen, a partir de la evolución de esas competencias dinámicas adaptadas a las influenciasdel entorno cambiante obteniendo las mejores oportunidades a partir de esa relación (estructura-estrategia) que mantienen con el tejido industrial formado, principalmente, por la red de proveedores. Es evidente que el conocimiento es la verdadera competencia esencial de los fabricantes de automóviles, y la ventaja competitiva se manifiesta con claridad con el control que ejercen los fabricantes sobre el nivel de subcontratación que mantienen con los proveedores.

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