La introducción casi generalizada de la liberalización en el sector eléctrico de los países más desarrollados ha supuesto, como no podía ser menos, un conjunto muy interesante de transformaciones en la manera en que este negocio es concebido y gestionado por las empresas, y en su percepción por parte de la sociedad. Sin entrar en valoraciones acerca del efecto conjunto de estas transformaciones, se quiere traer aquí una breve reflexión particular acerca del efecto de esta corriente en una de las prácticas empresariales más ligadas a la competitividad, a la capacidad de lograr un buen resultado en una situación de transformación del entorno: la gestión de la innovación tecnológica.

En una empresa eléctrica, son pocas las ocasiones en que es necesario hacer frente –internamente- a un cambio estratégico de entorno de origen tecnológico, ya que el sector reúne dos características que, o bien ralentizan estos cambios, o reducen la necesidad de su gestión: se trata, en primer lugar, de un sector intensivo en capital, ligado a sus instalaciones, por lo que la renovación tecnológica tiene lugar a una tasa reducida, y, en segundo lugar, el origen de la tecnología suele ser externo, ya que los proveedores juegan el papel principal en la evolución de la tecnología que adoptan las empresas.

Las características anteriores son un elemento imprescindible para entender lo que ha sido en las últimas décadas la innovación tecnológica en el sector eléctrico, español e internacional, y lo que ha supuesto, para esta gestión, el cambio estratégico de entorno de origen regulatorio que se ha vivido a finales del siglo pasado; de todas las consecuencias observadas, se pueden despuntar dos como las más ilustrativas de su efecto en el sector:

. El cambio de entorno regulatorio tiene una respuesta clara en el campo de la tecnología y la innovación: es apreciable una reorientación de la actividad tecnológica de las empresas hacia áreas donde la liberalización demanda un nuevo conjunto de soluciones, y, punto a señalar, con notable peso hacia tecnologías soft, similares a las que marcan la frontera competitiva en muchos otros sectores, de distinto "tipo tecnológico", pero igualmente inmersos en una competencia desarrollada. La tecnología tradicional de generación, transporte y distribución se ha "permeado" con una capa de tecnologías de la información, que incluye el nuevo eslabón del mercado competitivo, y donde se da una buena parte de la actividad de innovación que han visto las empresas eléctricas en los últimos tres o cuatro años, al menos en España (la liberalización comienza formalmente en 1998).

. Los antiguos mecanismos de soporte, o de gestión, de la innovación tecnológica se han visto rebasados, carecen de capacidad de respuesta al cambio regulatorio y, salvo redefinición consciente de objetivos, métodos y contenidos, pueden hacer caer esta función en una atonía peligrosa. No es sorprendente, si se tienen en cuenta las características tecnológicas "estables" antes mencionadas, a las que el sector estaba confortablemente acostumbrado. Mecanismos de financiación sectorial de I+D como el P.I.E., Programa de Investigación Electrotécnico, que supusieron un impulso forzado pero importantísimo a la actividad innovadora del sector en los tiempos regulados del Marco Legal y Estable, desaparecen por cambio regulatorio, y dejan un vacío en las empresas que plantea a las áreas responsables de la I+D+I la importante cuestión de cómo sobrevivir a la falta de recursos.

La pregunta de fondo que se trasluce de lo anterior es, sin embargo, cómo debe la empresa replantear la gestión de la función tecnológica, no sólo en sus recursos, sino también en sus estrategias, objetivos, procesos y posicionamiento interno. La idea central de este artículo es, precisamente, mostrar cómo Unión Fenosa Generación ha afrontado este cambio estratégico en la gestión de su innovación tecnológica.

Tradicionalmente, la gestión de la innovación tecnológica en Unión Fenosa ha dependido, y así continúa en la actualidad en Unión Fenosa Generación, del Departamento de Investigación y Nuevas Tecnologías, cuya creación se remonta a 1981. Las actividades aquí desarrolladas, hasta el año 1996, fueron diagnosticadas por una consultora internacional de forma clara: no respondían a una estrategia tecnológica propia conectada a la estrategia global de la empresa, sino que configuraban un departamento ocupado por la investigación básica a largo plazo en nuevas tecnologías de generación, en especial sobre Energías Renovables (Planta Fotovoltaica de 1 MW Toledo PV, Planta Piloto de Pirólisis de Biomasa, Aerogenerador de 1,2 MW AWEC-60), y por la obtención de financiación para la ejecución cooperativa de estos proyectos con el Sistema Público de I+D. Siendo importante y pionero el trabajo realizado, quedaba clara la desconexión con las necesidades estratégicas y operativas internas.

En esa fecha, 1996, Unión Fenosa "avista" la liberalización de la generación de energía eléctrica y, con ella, la necesidad de encontrar nuevas ventajas competitivas sostenibles a partir de la explotación de los recursos tecnológicos de la empresa.

En este contexto, Union Fenosa se plantea modernizar la gestión de la tecnología y la innovación integrándola de lleno en los planteamientos estratégicos de la empresa. Para ello, partiendo del diagnóstico sobre la situación de su I+D, se dan los siguientes pasos:

1. Se define una estrategia tecnológica basada en una cartera de tecnologías clave y alineada con la estrategia global de la empresa y con las condiciones del entorno cambiante. Esto significa que las actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica se valorarán por su contribución a los siguientes objetivos:
   • Reducción de Costes.
   • Aumento de Mercado.
   • Diversificación y Expansión de Negocios.
   • Mejora Posición Pública.

2. Los objetivos de la estrategia tecnológica se plasman en un programa tecnológico que permite maximizar el valor de los recursos destinados a I+D+I, a la vez que los justifica, y que se orienta a identificar oportunidades y problemas de índole tecnológica para los objetivos de las Unidades de la Empresa, con alto impacto en sus resultados, y a detectar lagunas de conocimiento en las líneas tecnológicas horizontales.

   La implantación de este programa se apoya en la adopción de los siguientes criterios:

   • Reevaluar el interés de los proyectos en curso subvencionados, y las áreas tecnológicas principales, a partir de la opinión de los responsables operativos.

   • "Evitar" la demostración de tecnologías de terceros donde la Empresa no adquiera conocimiento clave.

   • Asegurar la confidencialidad, protección, propiedad y derechos de explotación de toda actividad de investigación, desarrollo e innovación tecnológica.

   • Buscar alto "apalancamiento" de la inversión en innovación: asociación con organismos internacionales, acceso a fuentes contrastadas de alto valor.

   • Acoplar recursos centralizados con recursos de las unidades interesadas y las empresas del grupo desarrolladoras (en la actualidad, Soluziona).

   • Depositar internamente el conocimiento clave y favorecer la explotación comercial fuera de Union Fenosa a través de las empresas resultantes de la diversificación del grupo, cristalizadas en el año 2000 en Soluziona.

3. Se modifican el papel, las responsabilidades y la organización del antiguo departamento de Investigación y Nuevas Tecnologías –cuyo nombre pasa a ser, en 1998, Investigación, Tecnología y Optimización Técnica- al que se hace responsable de planificar, coordinar y facilitar varias actividades clave:

• El apoyo en materia de I+D+I a los comités directivos donde recae la responsabilidad final sobre estrategia, recursos y proyectos.

• La gestión de los trabajos de planificación de la cartera de proyectos y la asignación de recursos.

• La detección formal de oportunidades y problemas tecnológicos, y la gestión de la selección y el seguimiento de proyectos resultantes.

• El desarrollo de sistemas formales de vigilancia tecnológica y búsqueda ordenada, externa o interna, de recursos tecnológicos.

• La supervisión de la formación en dirección y gestión de la tecnología y la innovación.

4. Por último, la implantación de esta estrategia se sustenta en la asignación de unos recursos económicos para el desarrollo de las actividades de investigación, desarrollo e innovación tecnológica. En el período 1996-1999 los recursos asignados por Union Fenosa a estas actividades han crecido en un 54% y, en particular, en Union Fenosa Generación estos recursos se han incrementado en un 86%. Parte de estos recursos son gestionados directamente por las Unidades, al ser propio el presupuesto, y es la parte corporativa la que recae en el departamento de Investigación y Tecnología. Los datos del año 2000 son incomparables con la tendencia anterior, ya que prácticamente han duplicado las cifras de 1999, debido en primer lugar a la expansión del negocio eléctrico en el exterior; para los efectos de este artículo, es la evolución del cuatrienio 1996-1997 la que muestra mejor la apuesta realizada a partir de la liberalización del sector, aislando otros efectos.

El impacto de la aplicación de este nuevo enfoque estratégico de la función tecnológica en Unión Fenosa puede valorarse desde dos puntos de vista: el valor renovado de la actividad de I+D+I, y el impacto en la cartera de proyectos.

Un problema común y de difícil solución, la valoración de la I+D+I, ha tratado de ser expuesto con claridad, tanto para justificar su sentido como para recabar los recursos que el programa tecnológico precisa; todo nuevo proyecto ha de aportar medidas cuantitativas de su valor financiero, y medidas cualitativas de su carácter estratégico. El efecto de filtro de estas medidas, unido al apoyo ineludible de las Unidades destinatarias de la tecnología, da una cierta seguridad de que el programa tecnológico se dirige a sus objetivos. Un ejemplo puede verse en el diagrama siguiente, sobre la valoración de catorce de los proyectos en curso en el año 2000, que es también una muestra del empleo de herramientas de gestión de cartera:

Otro de los impactos más inmediatos producidos por la reorientación de la función

Como se observa en la tabla siguiente, si bien el número e importancia de los proyectos ha aumentado sensiblemente, la tendencia es a reducir la presencia de la empresa en convocatorias y fondos de carácter público de ámbito cooperativo –que condicionan la apropiabilidad de los resultados- y a favorecer la financiación propia de las actividades de I+D+I. Un indicador indirecto del aumento del carácter estratégico de esta actividad.

La liberalización impone nuevas demandas a toda la organización de la empresa, y la función tecnológica no es una excepción. Reconocer este hecho, y reorientar adecuadamente la gestión de la innovación, es una marca reconocible en diversos sectores que han afrontado el cambio con la idea de gestionarlo, en vez de protegerse de él.