1. ¿QUÉ ES UNA EMPRESA TECNOLÓGICA?

Únicamente un reducido número de empresas se dedica de forma intensiva y central a lograr avances en el mundo de la tecnología, la mayoría de compañías consideradas como tecnológicas son en realidad empresas de servicios, que sitúan al cliente en el centro de la organización.

Podemos acercarnos a algún ejemplo. IBM, el gigante de la informática, ha redefinido su estrategia de negocios hacia la aplicación de soluciones y la consultoría.

La experiencia reciente de la mayor parte de las empresas de Internet, actualmente en crisis, nos ha enseñado que no se puede descuidar en nuestro modelo de negocio la captura y mantenimiento de una base de clientes que se interesen por nuestra "propuesta tecnológica".

Hablamos de organizaciones donde la tecnología es la base de la propuesta de valor, para reducir los costes de explotación de sus clientes y/o mejorar sus capacidades comerciales. Fundamentan su ventaja competitiva en al innovación y en la fiabilidad, más que en valores como la imagen o el precio, aunque no puedan descuidar estos factores a la hora de acceder al mercado. Necesitan dedicar importantes recursos a I+D, precisamente para explotar sus ventajas ante la competencia.

3. ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RR.HH. EN UNA EMPRESA TECNOLÓGICA?

A los habituales retos que los profesionales de RR.HH. hemos de abordar en nuestro trabajo, en este caso hay que añadir una especial exigencia para:

• Captar el talento externo necesario para renovar el tejido organizativo (sobre todo, en momentos de altas tasas de rotación, pero también en contextos estables), al mismo tiempo que se identifica y desarrolla el potencial interno.
• Establecer prácticas de desarrollo y retribución atractivas, que favorezcan a aquellos profesionales que más valor aportan a la empresa.
• Proponer planes individuales de formación y desarrollo que aseguren la mejora de las competencias individuales y, por ende de la compañía.
• Favorecer y propiciar un estado de dirección coherente con este entorno, donde el líder debe añadir a sus cualidades más habituales gran capacidad de delegación y desarrollo de capacidades.

La gestión por competencias, modelo que prácticamente todas las grandes empresas del país han venido implantando en los últimos años con distintos niveles de éxito y profundidad, se centran en las habilidades y actitudes, restando importancia al tradicional concepto de conocimiento. Así, resulta evidente en empresas de servicios, que la clave competitiva fundamental, de la que dependen los ingresos actuales y futuros, es la calidad de servicio, y ésta depende de factores como la orientación al cliente, la capacidad de trabajo en equipo, la empatía, etc. de sus profesionales.

Estos elementos son igualmente importantes en las empresas tecnológicas, pero, a diferencia de una gran superficie o de un banco, los conocimientos técnicos cobran importancia en los distintos subsistemas de RR.HH. Por ejemplo: sin ser la variable decisiva a la hora de tomar una decisión, sí se exigirá un nivel mínimo de conocimientos a la hora de seleccionar profesionales internos o externos.

La Formación es un referente fundamental en la política de RR.HH. de este tipo de empresas, puesto que el "trabajador tecnológico" generalmente es muy inquieto intelectualmente y tiene una alta expectativa de actualización profesional.

El concepto de empleabilidad está muy arraigado entre este tipo de personas, que valoran por encima de factores como el sueldo el tipo de trabajo que van a realizar o la tecnología base que utilizarán.

La innovación constante obliga a las unidades de Formación a redefinir con frecuencia sus diccionarios y perfiles de conocimientos y competencias (en especial los conocimientos), con el fin de aportar, en todo momento, a la consecución de los objetivos previstos y a la estrategia de la compañía.

Cabe reseñar que, al igual que sucede con los estudios técnicos universitarios, las necesidades de inversión en Formación, son mucho mayores en este tipo de empresas que en otras. Así, mientras una inversión de un 2% sobre la masa salarial puede considerarse alta para nuestra economía, en general, en este caso específico debería situarse entre el 2 y el 4% para responder a las necesidades actuales de actualización permanente de los profesionales. Este hecho diferencial debería reflejarse en los criterios de asignación de fondos públicos a Formación.

Los procesos de diseño y puesta en marcha de programas formativos deben realizarse con mucha mayor rapidez que la tradicional. Unas semanas o meses pueden resultar fundamentales a la hora de adquirir una ventaja competitiva (por ejemplo: en el despliegue de la tecnología ADSL en España). De este modo, se ofrecerán distintas soluciones de aprendizaje en función de los plazos disponible y objetivos a alcanzar, rompiendo con la tradicional inercia y ciclos productivos de la Formación presencial.

Los sistemas de gestión del conocimiento son clave en estas compañías, dado que la identificación del talento interno resulta fundamental para el éxito de los programas formativos. En muchas ocasiones, son las personas de la propia organización las más indicadas para impartir la Formación al resto, al no existir más oferta externa capaz de proveer el servicio "customizado" que se necesita.

Vista la criticidad del conocimiento como fuente de ventaja competitiva y como indicador de las capacidades de la organización, este inventario permanente será una base fundamental para otros subsistemas de RR.HH., e incluso un "input" a la hora de poder llevar a cabo iniciativas de negocio o cualquier proyecto relevante.

Otro reto al que nos enfrentamos hoy día, es la formación "tecnológica" de aquellas personas de la compañía no directamente relacionada con procesos tecnológicos, necesidad que se hace especialmente potente con la llegada de la "e-economy". No se trata, por tanto, de abordar la formación de especialistas, sino de dotar a toda la comunidad de un nivel mínimo de conocimiento en el mundo de las nuevas tecnologías que permitan introducir mejoras en la empresa (eliminar procedimientos burocráticos, dar una respuesta más rápida al cliente, etc.).

El concepto tan repetido de "Internetización" de la compañía debe empezar por la posibilidad a todas las personas que la integran de tener acceso a este nuevo canal de relación con los clientes, proveedores, ….. Este acceso puede realizarse tanto desde el lugar de trabajo como desde el hogar. Hablamos de un proceso de transformación cultural donde la familia juega un lugar importante y se convierte en "público objetivo" de los esfuerzos del Gobierno y de las empresas por hacer "calar" esta nueva filosofía.

Al trascender el ámbito de la organización, aunque Formación lidere o "empuje" este tipo de iniciativas, debe contar con el apoyo y compromiso de la Alta Dirección.

Tradicionalmente, los mundos de la tecnología ("de los ingenieros") y del correspondiente al ámbito comercial no han tenido mucha relación. En los últimos años, las empresas tecnológicas han impulsado con fuerza el perfil de "ingeniero comercial", esta transformación ha sido posible en muchas ocasiones por procesos de formación y desarrollo.

También ha sido muy importante el papel que los equipos de Formación han realizado en la mejora de las capacidades de proveedores, suministradores, instaladores, ….., asociados a procesos de "outsourcing" en un contexto de incremento de los requerimientos de calidad.

Por último, Formación debe velar por la capacitación en competencias básicas para el negocio (orientación al cliente y a resultados, comunicación, trabajo en equipo,…), que no deben infraponderarse al cobrar mayor importancia que en otras actividades los conocimientos técnicos.

En resumen, los equipos que gestionan Formación en empresas tecnológicas tienen que:

• Conseguir un compromiso de financiación especialmente alto (2-4% sobre la masa salarial) por parte de la Dirección y otros agentes.
• Aportar soluciones más ambiciosas en cuanto a conocimientos que la media.
• Proveer "just in time" un servicio de calidad.
• Mantener un alto nivel de actualización de los especialistas.
• Asegurar los conocimientos mínimos de todas las personas, para trabajar en "la nueva economía".
• Apoyar los procesos de transformación organizativa.
• No descuidar la formación en competencias básicas.