¿Qué ganamos con levantar hermosos edificios, fabricar aviones veloces, artefactos que llegan a otros planetas si no tenemos hombres felices que viajen y los habiten? Letrero en el metro (estación Universidad de Chile) de Santiago de Chile.

Dos denominaciones a cuestionar: Recursos Humanos (RRHH) y Nueva Economía (NE). ¿Por qué RRHH? ¿Cuál es su significado? ¿Qué papeles van a representar en la empresa que se mueve en los parámetros de la nueva economía? ¿Por qué NE? ¿Han cambiado los principios básicos en los que se fundamentaba la Economía clásica? ¿Dejan de ser válidas las leyes que definían las relaciones y equilibrios entre la oferta y la demanda? ¿Los factores de la producción son ya diferentes?

A estas alturas ya se ha debatido suficientemente tanto una denominación como otra y en el caso de la NE no va a influir en el contenido de este artículo con tal de que sepamos definir en que entorno empresarial vamos a trabajar y por qué.

En cuanto a los RRHH la situación ya es diferente ya que la denominación va a significar, de entrada, un planteamiento filosófico u otro condicionando inevitablemente diseños organizativos, relaciones, comportamientos y actitudes.

La cuestión básica está en preguntarnos si estamos o queremos hablar de Recursos o de seres humanos. "Si son recursos no son humanos y sin son humanos no pueden ser un simple recurso". A lo máximo podríamos hablar de "recursos de los humanos". El simple aprovechamiento de la persona como un recurso productivo nos lleva inexorablemente a inconsistencias graves cuando al mismo tiempo se propugna identificación o alineación de los objetivos de las personas y la organización; cuando se busca el compromiso, ética y lealtad de la persona; cuando se estimula la participación y la búsqueda de autorresponsabilidad; cuando se solicita creatividad y flexibilidad para ser innovadores...

Son estos atributos y competencias pertenecientes a un recurso o a un ser humano?

La denominación RRHH implica consciente o inconscientemente un funcionamiento y gestión mecanicista con un tratamiento casi exclusivamente cuantitativista. De ahí la insistencia en los últimos años de insistir en que "lo que no se puede medir no existe".

Ante la complejidad del ser humano elegimos modelos reduccionistas que nos permitan actuar. Eso es aceptable. El problema está en que al mismo tiempo aspiremos a disponer de la esencia del ser humano en toda su riqueza y amplitud utilizando un modelo minimalista incapaz de contener toda la riqueza que una persona tiene de por sí.

Seamos mínimamente coherentes. Intentemos alinear discursos, modelos, políticas con realidades y comportamientos organizacionales.

En este artículo señalaremos las bases de lo que llamo la DIRECCIÓN POR CONFIANZA. Esta dirección gira, para bien o para mal, alrededor y con personas. E implica riesgos. El riesgo que significa la propia naturaleza imperfecta pero al mismo tiempo capaz de grandes hazañas tanto personales como organizacionales y sociales.

Es por ello que en este artículo vamos a centrarnos en algunos aspectos clave de la Dirección y Desarrollo de Personas en empresas que desarrollen su actividad en el sector que llamaríamos emergente en el cual ubicaríamos preferentemente a empresas que aportan valor básicamente a través de nuevas tecnologías siendo Internet el nuevo símbolo transformador de la empresa.

Recogemos, a continuación, un cuadro que refleja las megatendencias creadas por Internet.

Fuente: "Competing in the Digital Age: How the Internet is Tranforming Corporate Strategy".

El querer abarcar todo lo que signifique Dirección y Desarrollo de Personas (DDP) nos llevaría un espacio que no es el que corresponde a la extensión de un artículo.

Hemos pues preferido circunscribirnos a plantear aquí algunos parámetros necesarios para el diseño de una política DDP y el papel que tiene asignado profundizando más en aquellas áreas que, en este momento, aparecen como críticas en el tipo de empresas del cual hablamos.

Trataremos pues de la captación del talento y la satisfacción continua de ese talento (se utilizará generalmente el concepto de retención) y terminaremos poniendo las bases de la DIRECCIÓN POR CONFIANZA.

Hay que tener en cuenta que en la situación actual de cambio y transformación incontrolada, las personas inmersas en sistemas dinámicos cada vez más complejos e imprevisibles se sienten presionados por percepciones y realidades tales como:

1. incertidumbre y desconcierto ante el cambio continuo
2. sensación de impotencia ante situaciones no dadas anteriormente
3. mayor dificultad en la comunicación aún a pesar de disponer de más información (a veces con poco valor).
4. aislamiento y soledad
5. pérdida de valores
6. fragmentación e intereses individuales
7. procesos inacabados
8. sobre presión
9. dificultad para equilibrar lo personal y lo profesional
10. falta de credibilidad y confianza

Contrariamente a lo que muchas veces se dice, la Nueva Economía no es, en el fondo, una resolución tecnológica sino una revolución en cuanto a la forma de relacionarse de las personas, su manera de trabajar y los nuevos papeles de cada uno. Es una revolución de las personas. La tecnología es un instrumento que posibilita, y quizás en ocasiones acelera, dicha revolución. Esto es importante ya que al entenderlo así va a significar que el foco de atención debe ser las personas y no la tecnología.

La Nueva Economía significa también globalización (dilución de fronteras, extensión de mercados, circulación de capitales, personas, acceso inmediato...)

Y todo esto implica la aparición de nuevos competidores, unos del propio sector pero otros ubicados tradicionalmente en sectores muy diferentes a veces. Puede significar colaborar, en ocasiones, con un competidor de otro momento u otro lugar. Puede significar disgregarse o concentrarse, centralizarse o descentralizarse, comprar o vender, hacerlo todo uno mismo o subcontratarlo casi todo... En estos momentos, quizás más que nunca, podemos decir que no existen fórmulas mágicas y que cada uno se tiene que ir diseñando y poniendo en marcha su propio modelo.

Pero, ¿qué parámetros podemos utilizar y que sepamos que van a ser válidos?

Si tuviésemos que definir cuáles son las claves de funcionamiento apostaríamos por la flexibilidad, la conectividad, el valor añadido y el aprendizaje continuo.

Se necesita que las ideas que lleven a la innovación se muevan rápidamente por toda la organización (de lo sólido pasamos a lo fluido) y que las personas y la organización en sí transmitan, intercambien, transfieran experiencias, conocimientos, confianza.

No se trata de transmisión de información (necesario pero no suficiente) sino de mucho más. No es pues un aspecto tecnológico lo que importa. Hace falta entendimiento entre las personas. Y para ello se necesita crear un clima en el que el compartir sea algo natural. El papel de la DDP es fundamental para desde una visión estratégica de la organización colaborar en la creación de este clima teniendo en cuenta perfiles, papeles y expectativas de las personas.

Otro de los papeles fundamentales de la DDP es la de actuar como comunicador oficial. En organizaciones cada vez más en red, más mundiales y más complejas es necesario que cada persona esté al tanto de los cambios que se producen a cada instante y que puedan, de alguna manera, influirle.

Internet e Intranet facilitan la transmisión pero al mismo tiempo ofrecen los mismos canales a todos los miembros de la organización lo cual, indudablemente, acarrea riesgos que hay que controlar.

Cada vez más las personas se convierten en factor diferencial por lo que la DDP tiene que adoptar un papel más proactivo que hasta ahora y posicionarse más a nivel estratégico buscando cubrir no solamente las necesidades de hoy sino las de mañana. El cubrir una vacante se puede hacer rápidamente pero cuando se trata de cientos o miles es necesario un proceso que lleva años.

La DDP tiene que anticiparse a nuevas exigencias de las personas que demandan cada vez más flexibilidad, autonomía... lo cual lleva a "diseñar" nuevas formas de trabajar, nuevos lugares para trabajar, nuevos tiempos para trabajar. Las tecnologías, una vez más, nos posibilitan esa reinvención del trabajo.

Bajo esa visión estratégica, la DDP puede determinar qué actividades (no esenciales del negocio) pueden externalizarse controlando la eficiencia global de las mismas.

Podemos, por consiguiente, describir el papel de la DDP como innovador, estratégico, arquitecto social, asesor socio-tecnológico, creador de confianza y facilitador de aprendizaje contínuo.

En cuanto a las Políticas de DDP queremos resaltar aquí la necesidad de buscar un alineamiento entre la organización y sus personas y la estrategia de la empresa, enmarcándose en la visión de una organización en aprendizaje continuo que posibilita y potencia el desarrollo del capital intelectual de la empresa.

Esta misión queda representada de la siguiente forma:

Características básicas que deben exigírsele a una política DDP:

• Integral: Que abarque sistémicamente todos los aspectos de la DDP.
• Compartida: La responsabilidad en su aplicación tiene que ser compartida por cada jefe.
• Dialéctica: Que permita que el conflicto sea fuente de progreso.
• Creativa: Que permita ir introduciendo aspectos nuevos (pensamiento lateral).
• Coherente: Que esté armonizada con la cultura de la organización y con el proyecto empresa.
• Interactiva: Realimentada con sus propios resultados y en relación con los demás procesos de la organización.
• Comunicativa y clara: Basada en la comunicación y transparencia en todos los sentidos.
• Orientada al negocio: Teniendo siempre en cuenta la misión, estrategia y objetivos de la empresa.
• Diferencial: Permitiendo y respaldando la diferenciación medida objetivamente permitiendo la igualdad de oportunidades.
• Humanista: En el sentido más amplio de respeto y reconocimiento de los individuos como personas, permitiendo el equilibrio integral de los mismos.
• Impulsora de confianza: Buscando el entendimiento y la creación de un clima de confianza que propicie y facilite el desarrollo de la organización y de cada persona de la misma.

Como indicamos anteriormente, trataremos aquí aspectos relacionados con:

1. Captación de personas (talento)
2. Satisfacción continua del talento

Escogemos estas tareas por contener más elementos diferenciadores en el tipo de empresa que estamos tratando.

En los últimos años, el mercado laboral se está fragmentando y los equilibrios oferta-demanda se presentan muy diferentes dependiendo de qué colectivo de personas hablemos, así como de qué región geográfica estamos analizando.

Cada vez podemos oír más: "sobra gente pero falta gente", y ya no se trata sólo en cuanto a calidad y eficiencia sino en cuanto a cualificación y especialización.

En el comienzo de la era de la "posibilidad del conocimiento" (no creo que hayamos ido más allá de la era de la información) sí es cierto que las empresas comienzan a invertir en talento (derivado del latín "talentum"), entendimiento, inteligencia. Capacidad para obtener resultados notables con el ejercicio de la inteligencia.

Podemos entender el talento (Jericó, 2001) como una puesta en práctica de la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinadas.

¿Qué se requiere para captar ese talento?

Indudablemente, cada persona necesita, aspira y espera conseguir diferentes elementos tanto de orden material como emocional o incluso afectivo cuando está pensando en incorporarse a una organización. E incluso con frecuencia no coincide lo que se manifiesta al ser cuestionado de las decisiones que después se toman al respecto. Es bastante frecuente la dualidad entre pensamiento o discurso y acción.

¿Con qué dificultades nos encontramos a la hora de captar talento? ¿Qué perfil se busca?

En un mercado global en el que los límites de cada sector están cada vez más difuminados nos encontramos con que las empresas van todas buscando el mismo talento y así los directivos con talento e incluso los pre-directivos tienen cada vez más ofertas de trabajo. Por otra parte, después del primer "bache" que han sufrido las empresas de e-business existe cierta resistencia y escepticismo hacia ellas. Y además ya nos es suficiente un buen sueldo. También se valora la cultura, el liderazgo, el proyecto empresa y el reto profesional que supone.

La empresa tendrá que "redefinir" el significado y alcance del talento en términos de expectativas, actitudes y valores de los candidatos. Hacer un planteamiento no sólo de hoy sino con un mayor alcance temporal.

Entre los numerosos estudios que existen en cuanto a los motivos para trabajar en una cierta empresa destaco el que viene reflejado en la figura 4:

 

Como estamos hablando de "talentos" para trabajar en empresas emergentes (todavía con poca experimentación) aquellos necesitan que la organización tenga el mayor grado de libertad en aspectos clave que posibiliten la puesta en marcha de su talento y su desarrollo continuo. Así los profesionales buscarán:

• estar libres de ambientes de desconfianza
• libertad para focalizarse en determinadas proyectos o áreas de su interés
• libertad para aprender
• libertad para intentar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer errores
• libertad de conexión y acceso tanto a nivel interno como externo

¿Qué perfil competencial se está buscando?

El "directivo.com" se define como el mirlo blanco con el que ya sabemos que se van a encontrar pocos. Más aún, cuando sabemos que la Universidad no hace mucho para potenciar las competencias requeridas.

Perfiles, sin duda, existen muchos y cada uno dará más o menos importancia a cada competencia dependiendo de antigüedad, cultura, marco de actuación, dimensión, mercado, equipo directivo, sector, etc. En definitiva todo lo que nos lleve a "la necesidad de" y a "la posibilidad de". En este sentido, propongo el siguiente perfil :

En muchos ocasiones, se emplea el término "retención", que no convence porque significa el paso anterior a la detención. En efecto, no creo que se trate de retener a nadie, ni por la fuerza, ni por estímulos externos (ni actualizados, ni aplazados). Antes se comentaba la cada vez mayor exigencia de libertad. Exigencia que constituye una premisa para las personas maduras.

Quizás podamos hablar de lealtad. ¿Pero cómo conseguirla?

Existen dos sentimientos básicos que la empresa tienen que tener en cuenta y facilitar las "condiciones del entorno" que los posibilite: el sentimiento de intimidad y el sentimiento de pertenencia. Pero para que se den estos sentimientos, es necesario alcanzar un clima de confianza derivado de una transparencia, apertura, coherencia y cumplimiento de la palabra dada.

A partir de ahí, hay que trabajar dinámicamente y singularizadamente en 7 elementos que podíamos denominar de equilibrio del talento organizacional.

Necesidad de buscar un alineamiento entre los valores de las personas y los de la organización. Este es un aspecto básico que tendría que tenerse muy en cuenta en el momento del reclutamiento. Además, este alineamiento permitirá encontrar por parte del trabajador un sentido a lo que hace, cómo lo hace y porqué lo hace.

Búsqueda de unas condiciones físicas y emocionales en el ambiente de trabajo que faciliten la comunicación, el desarrollo del talento en contacto con otros talentos. La participación, el sentido lúdico y el sentido del humor son factores a potenciar.

Se trata de plantear objetivos desafiantes y con atractivo. Se necesita una tensión controlada en el trabajo y una necesidad de alerta que mantenga "despiertos" a los trabajadores.

Cada vez se habla más del 360º. Ya no estamos en una pirámide, sino en una red con múltiples conexiones. Es importante que la relación fluya a través de esa red

Hay que conseguir una satisfacción por la remuneración, beneficios y reconocimiento financiero de acuerdo a consecuciones y formas de actuar (el qué y el cómo).

Posibilitar oportunidades para aprender continuo sobre la base de promociones (verticales y horizontales), incorporación de nuevas responsabilidades, rotación, etc.

Confianza y credibilidad en los líderes de la empresa. Líderes que orienten, impulsen y potencien. Así pues podemos sintetizar diciendo que el marco de referencia dinámico del talento sería:

El nivel de confianza, en cualquier sistema social, va a ser cada vez más determinante a la hora de posibilitar su eficiencia y desarrollo. La confianza posibilita abrir el sistema y ahorrar energía en procedimientos y sistemas de control. Ya no habrá que utilizar el miedo como elemento de contención de comportamientos. Nos posibilitará y facilitará el compromiso a través de una mayor fluidez en la relación.

Pero ¿Cómo lograr un clima de confianza en la organización?

Está claro que las palabras son importantes pero más lo son los comportamientos. Comportamientos continuados en el tiempo, que reflejan el ser de cada uno y de la propia organización. Comportamientos continuados en el tiempo que reflejan el ser de cada uno y de la propia organización. Comportamientos que emanan de unos valores que no se cambian a conveniencia y que no se enmascaran con discursos y justificaciones.

Elementos clave para la dirección por confianza (DPC):

Las PDDP tienen que desembocar en actuaciones prácticas de cada responsable. Recogemos aquí algunas de las que consideramos pueden ir creando un camino de confianza.

Planteamos algunas manera de cuestionamientos de forma que impulsen a la reflexión y a la futura acción y otras y avanzamos posibles líneas de actuación.

1. DIRECCIÓN DE UN EQUIPO
2. REUNIONES DE TRABAJO
3. GESTIÓN DE CONFLICTOS
4. PREGUNTAS
5. ESCUCHA ACTIVA

1. DIRECCIÓN DE UN EQUIPO

La fuerza del ejemplo

• ¿Cómo se me percibe?
• ¿Qué se puede aprender de mi hacer?
• ¿Cuáles son mis debilidades?
• ¿Cómo inspiro confianza?

Dar sentido al equipo

• ¿Tenemos una visión compartida?
• ¿Se comprende la importancia de lo que tiene que hacer cada uno?
• ¿Existen miedos?
• ¿Qué ayudas se pueden prestar unos a otros?
• ¿Cuál va a ser el verdadero éxito del equipo?

El fluir energético

• ¿Hay conjunción de valores?
• ¿Se aprovechan las diferencias?
• ¿Existen objetivos retadores?

Facilitar la acción

• ¿Se conocen las responsabilidades de cada uno?
• ¿Están ajustados medios a objetivos?
• ¿Se reconocen los logros?
• ¿Se va realimentando el equipo?

Delegación: "No le digas a la gente como hacer las cosas y te sorprenderán" Patton

•   Decidir que delegar, a quién, cuando
•   Fijar en común el objetivo concreto (medible y controlable)
•   Escuchar las ideas de nuestro equipo para encontrar el camino

•     Prestar el apoyo necesario y marcar los plazos
•   ¿Cómo inspiro confianza al delegar?

1. REUNIONES DE TRABAJO
• Respeto al orden del día (tiempo, temas...)
• Solicitar trabajos previos por escrito
• Comenzar reforzando éxitos para después solicitar mejoras
• Exigir escucha y escuchar
• Facilitar-impulsar participación
• Tratar un tema en cada momento
• No volver a temas ya decididos
• Dirigir sin protagonismo
• ¿Cómo inspiramos confianza al dirigir una reunión?

1. GESTIÓN DE CONFLICTOS

GESTIÓN DE PODERES

• Buscar la comunicación

Preguntar, escuchar y valorar el punto de vista del otro, no sólo exponer nuestra necesidades

• Sí a que exista un conflicto

Buscar un primer SI en una situación de NO: ¿Estás de acuerdo conmigo en que existe un conflicto que nos afecta a ambos?

• Sí a buscar una solución

Pedir el compromiso para encontrar una solución ganador/ganador: ¿Puedo contar contigo para que lo solucionemos juntos?

• Solicitar la propuesta del otro: ¿Qué propones tu? ¿Cuál podría ser la solución común?

• ¿Cómo inspirar confianza durante todo el proceso?

1. PREGUNTAS

"Puedes saber si un hombre es listo por sus respuestas

Y podrás saber si es sabio por sus preguntas".

Naguib Mahfouz

INTERÉS POR EL OTRO

• No existen las malas respuestas sino las malas preguntas
• La pregunta abre conversación
• La pregunta genera imágenes, la afirmación produce juicios
• La pregunta despierta la curiosidad y llama la atención
• ¿Cómo preparar una buena pregunta? Visualizar la respuesta que queremos obtener
• La pregunta es una incitación:
  • Si es abierta reflexión, entenderse con su opinión
  • Si es cerrada decisión-acción

• ¿Cómo inspirar confianza a través de las preguntas?

 

• Escuchamos para
  • Comprender a nuestro interlocutor
  • Comprenderse mejor a sí mismo
  • Ganarnos su confianza
• Respetar los silencios y no interrumpir
• No prejuzgar cual va a ser la respuesta. No leer la mente
• Ayudarnos de actitudes no verbales:
  • Escuchar con nuestros ojos: el contacto visual
  • Escuchar con nuestro cuerpo: los gestos, posición, asentir...
  • Escuchar con nuestra actitud positiva: la sonrisa y la toma de notas
• ¿Cómo inspirar confianza a través de la escucha activa?
El hombre no tiene paciencia para escuchar, por eso juzga"

Oscar Wilde

• Entornos globales, cambiantes e imprevisibles, las organizaciones cada vez son más complejas y más necesitadas de aportar valor a través de un conocimiento diferencial. Esto implica una continua innovación que tiene que hacerse a través de más personas. Y es necesario que esas personas cuenten con grados de libertad y en ningún caso sean tratadas como meros recursos humanos (con frecuencia casi inhumanos).
• Esta forma de actuar va a exigir un tratamiento personalizado siendo sensibles a valores, necesidades y expectativas de cada trabajador.
• Y la conjunción a nivel grupal se conseguirá a partir de la creación de un clima de confianza basado en la forma de dirigir a esas personas.
• En definitiva tenemos que GESTIONAR EL TALENTO CON TALENTO.