1. INTRODUCCIÓN.

El desarrollo de soluciones tecnológicas avanzadas para distintas facetas de la actividad empresarial ha hecho posible que, durante la última década, se haya producido un rápido avance y descubrimiento de nuevos modelos de negocio. Las telecomunicaciones, las redes de información, y especialmente la creación de la red de redes, Internet, ha globalizado la economía, introduciendo cambios importantes en la forma tradicional de hacer negocios, creando al mismo tiempo estructuras y culturas organizativas de nuevo cuño capaces de transformar los mercados.

El avance tecnológico es el elemento transformador que ha variado completamente las reglas del juego. La economía tradicional se ha ocupado y preocupado históricamente por la escasez de recursos, por garantizar una oferta, generalmente limitada por barreras de entrada de diversa índole, especialmente de tipo financiero. Paradójicamente, la nueva economía de la mano de la tecnología aplicada a los negocios, presenta unas coordenadas completamente distintas; la información, el recurso más importante para las empresas que nacen al amparo de Internet, no es precisamente escaso, sino todo lo contrario. De ahí que las barreras de entrada para la oferta se hayan reducido al máximo, esto sin tener en cuenta la gran afluencia de inversión proveniente de la economía tradicional que ha buscado mayor dinamicidad y una oportunidad de salir de los tradicionales canales de inversión. La escasez se encuentra más bien por el lado de la demanda, precisamente por el gran número de oferentes y su sobrecapacidad. Se produce, entonces el efecto secundario de la concentración a través de procesos de fusión o compra, que intentan limitar la oferta y controlar los efectos de la sobrecapacidad improductiva para una demanda insuficiente.

En este contexto, el reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de las actividades, está intensificándose constantemente en los últimos tiempos y, en consecuencia, las empresas están obligadas a desarrollar nuevos comportamientos estratégicos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos (Prahalad, 1998). El proceso de formación de la estrategia tiende a hacerse más ágil y flexible y pierde peso el sistema tradicional de planificación característico de épocas menos dinámicas (Mintzberg, 1994; Grant, 1998). Asimismo, están emergiendo nuevas formas de organización menos jerarquizadas y burocratizadas (Handy, 1992 ), que modifican la propia concepción de la empresa y que, en el ámbito teórico, se pueden resumir en el paso de la M-form (Multidivisional organization) a la N-Form (Network organization) (Hedlund, 1994).

En este trabajo se analiza la posible relación existente entre estos aspectos: la importancia que las empresas dan a la tecnología y la utilización que realizan de las posibilidades que les ofrece Internet y la intensidad que perciben de su reto estratégico -tanto en su aspecto externo como en su dinamismo interno- y el grado de formalización del proceso de formación de la estrategia en la empresa para enfrentarse a dicho reto. Para ello, hemos realizado un estudio de 33 casos de empresas españolas de tamaño mediano y grande, pertenecientes a distintos sectores de actividad, para identificar sus respectivos procesos de formación de la estrategia y relacionarlo con su actividad en Internet.

Se seleccionaron de forma no aleatoria un total de 61 empresas pertenecientes a sectores caracterizados por estar inmersos en procesos de cambio, por la existencia de grandes empresas y por su importancia para la economía española. Algunas de las empresas están entre las mayores de España, cotizando en la Bolsa de Nueva York y Tokio, mientras que otras son filiales en España de prestigiosas multinacionales americanas y europeas.

El cuestionario fue contestado por 33 entidades que representan el 52% de las empresas seleccionadas. La Tabla 1 nos muestra la distribución sectorial de las empresas que han participado en la investigación.

Tabla 1

Análisis descriptivo y de dependencia entre las variables

Las preguntas incluidas en el cuestionario se podrían agrupar fundamentalmente en dos grandes bloques, las relativas al reto estratégico al que las empresas tienen que hacer frente y las relativas al grado de formalización del proceso estratégico que desemboca en la formación de la estrategia empresarial. La mayoría de las preguntas utilizan escalas tipo Likert de 1 a 5, donde 1 indica poco y 5 mucho. Además, se ha recogido información de las páginas web corporativas de las empresas para valorar la utilización que estas hacen de Internet y poder relacionarlo con las variables que identifican tanto el reto estratégico como el proceso estratégico.

La información recogida en Internet se ha agrupado en dos variables: (1) Contenidos y servicios ofrecidos en su página web, y (2) si genera o no comercio electrónico. Al analizar la distribución de frecuencias de estas dos variables, observamos que todas las empresas disponen de una página web, aunque algunas ofrecen más valor añadido que otras, hay que destacar que el 60,6% no son meramente informativas sino que ofrecen otros servicios y casi la mitad (45,5%) permiten el comercio electrónico en alguna de sus dos modalidades, Business to Business (B2B) y Business to Consumer (B2C).

Si se analizan los datos por sectores podemos observar que existe una fuerte dependencia entre la utilización que las empresas hacen de Internet en sus páginas web y el sector al que pertenecen. En el sector de informática y telecomunicaciones más del 70% ofrecen otros servicios y el 64% también comercio electrónico; al ser un sector tan amplio y diverso, esto parece indicar la posible existencia de distintos subsectores dentro de él. Las empresas del sector de servicios a otras empresas ofrecen en un 75% de los casos otros servicios, pero ninguna permite el comercio electrónico. Por último, hay que destacar que en sector industrial sólo el 12% ofrecen otros servicios en la página web y ninguna permite el comercio electrónico.

Tabla 2

Utilización de Internet por Sectores

La tabla 3 recoge las variables utilizadas para analizar el proceso estratégico y los valores respectivos de la media y desviación típica. La dinámica del proceso estratégico viene expresada por una variable dicotómica por lo que el total de los casos se distribuyen entre uno u otro valor.

El reto estratégico, de acuerdo con el marco teórico utilizado, se considera fundamentalmente en su aspecto externo a través de las dimensiones del entorno genérico (análisis PEST) y de la valoración de las cinco fuerzas competitivas propuestas por Porter para llevar a cabo el análisis sectorial.

3. CONCLUSIONES.

• La práctica totalidad de las empresas seleccionadas mantiene una página web corporativa para relacionarse con el exterior. El contenido y los servicios ofrecidos varían, sin embargo, de unas a otras y van desde la mera información hasta la opción de comercio electrónico, ya sea entre empresas o con los consumidores finales.
• Existe una fuerte correlación entre el sector de actividad de la empresa y los servicios ofertados en su página web. Los sectores financiero y energético son los que ofrecen una gama de servicios más completos, mientras que el sector industrial utiliza en menor medida las posibilidades que le ofrece la red.
• A pesar de toda la literatura teórica sobre el cambio, el entorno genérico no es percibido como muy cambiante por las empresas, aunque, en línea con los aspectos de la nueva economía, le dan mayor puntuación a la importancia del cambio tecnológico que al resto de las variables.
• No existe correlación entre las empresas que dan mayor valor al cambio tecnológico y la utilización que hacen de Internet.
• Tampoco hay correlación entre el sector de actividad y la valoración que realizan del entorno genérico. En general, la pertenencia a un sector no explica el proceso estratégico seguido por la empresa ni la intensidad del reto estratégico percibido.
• La correlación que podría existir entre algunas empresas con una percepción de creciente poder de los clientes y los competidores y la mayor intensidad en la actividad en la web, no se ha hecho expresa a través de las variables estudiadas.
• Aunque existe en general un significativo grado de preocupación por la reestructuración organizativa y la reducción de los niveles jerárquicos, no se encuentra correlación entre estas variables y la presencia más intensa de las empresas en Internet.
• Las empresas estudiadas con un proceso estratégico más planificado contemplan en, aproximadamente, la mitad de los casos el comercio electrónico, mientras que las empresas de proceso estratégico más emergente alcanzan solamente el 40%, dato éste que contradice la argumentación teórica.
• En términos generales, no se han podido establecer relaciones claras entre proceso estratégico y un mayor o menor grado de integración de la actividad en Internet, según las variables analizadas.
• En contra de los que prevé la literatura no se detecta la aparición de nuevos comportamientos estratégico menos formalizados, ya que tres cuartas partes de las empresas identifican que su estrategia es el resultado en la mayor parte de sus decisiones de un proceso estratégico planificado. El resto de las empresas que destacan el carácter más emergente de sus decisiones estratégicas pertenecen, indistintamente, a los diferentes sectores de actividad y no forman grupo homogéneo en su visión del reto estratégico, del dinamismo interno de sus organizaciones o de su utilización de Internet.

Esta última conclusión, que se refiere al hecho de que la gran mayoría de empresas participantes están identificadas con la planificación estratégica, es el aspecto más sorprendente desde el punto de vista teórico; puesto que refleja su confianza en la posibilidad de predecir el futuro y, en consecuencia, no parecen darle una gran importancia a la discontinuidad de los cambios que se están produciendo en su entorno. Entre ellos, todos los cambios tecnológicos relacionados con la nueva economía.

Más coherente con el marco teórico, resulta el hecho de que valoren muy alto el incremento de la competencia que se está produciendo en todos los sectores de actividad y destaquen el incremento del poder negociador de los clientes, mientras que ven con muy poco poder negociador a los proveedores.

AECA (1999) "Estrategia Empresarial. Modelo Dinámico del Proceso Estratégico", Documento nº 9 de la Comisión de Principios de Organización y Sistemas (Ponentes: Bueno, E.; Casani, F.; Lizcano, J. L.) Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, Madrid.

GRANT, R. M. (1998) "Strategic planning among large corporations: evidence from the oil and gas sector", Documento no publicado.

HANDY, C. (1992) "The Age of Unreason", Harvard Business School , Boston.

HEDLUND, G. (1994) "A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation", Strategic Management Journal, nº. 15, pp. 73-90.

MINTZBERG. H.; WATERS, J. A. (1985) "Of strategies, Deliberate and Emergent", Strategic Management Journal, Vol. 6, 257-272.

PORTER, M. E. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March, pp. 63-78.

PRAHALAD, C. K. (1998): "Managing Discontinuities: The Emerging Changes", Research Technology Management, May-June, pp. 14-22.

WITTINGTON, R.; PETTIGREW, A.; PECK, S.; FENTON, E.; CONYON, M. (1998) "New Forms of Organizations in Europe: Complementarities and Performance", Organization Science. Special Issue on New Forms of Organizing. September.

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