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- INTRODUCCIÓN: LA TECNOLOGÍA Y LA INNOVACIÓN COMO
VARIABLES DE COMPETITIVIDAD CLAVE.
Partiendo de lo más genérico a lo más específico, cabe
señalar que las innovaciones tecnológicas han estado siempre en el origen de
las revoluciones industriales. La incorporación de nuevas técnicas supone
modificaciones en los sistemas de fabricación, incrementos de productividad y,
por consiguiente, reducciones de coste que repercuten favorablemente en la
demanda potencial. Los cambios radicales introducidos en las condiciones de
producción se extienden a los medios de transporte de tal manera que se incide,
también, en la calidad y abundancia de la oferta propuesta. En definitiva, se
obtiene una mayor variedad de productos a precios más asequibles y se fomentan
los intercambios comerciales a nivel internacional.
Circunscribiéndose a la actitud de la empresa respecto de la
tecnología, conviene afirmar que las innovaciones que se controlan constituyen
la principal fuente de ventajas competitivas. Con el análisis de los procesos
de internacionalización e integración acometidos por los países, el mercado
de referencia para las empresas ha dejado de ser local, regional o nacional para
pasar a ser mundial y eso ha llevado a las compañías a intentar posicionarse a
nivel global, independientemente de sus tamaños y sectores de actividad a los
que pertenecían. Ante este nuevo contexto, se han ido limando las diferencias
entre las empresas porque se ha producido una progresiva equiparación de sus
condiciones de producción en cuanto a los costes de mano de obra y a los tipos
de interés del dinero. Sólo falta recordar la situación de la economía
española en los años sesenta cuando la ventaja coste de las empresas
procedía, fundamentalmente, de sus reducidos costes de mano de obra. Han pasado
muchos años y a medida que la economía española ha ido incrementando su
participación en la economía mundial ha ido disminuyendo el diferencial de
coste que antes la situaba en una posición de ventaja respecto a sus
competidores extranjeros. Igualmente, los tipos de interés vigentes en España
a principios de los ochenta no tienen nada que ver con los que conocemos hoy en
día y que vienen fijados por Bruselas. Mientras que antes los elevados tipos de
interés españoles atraían a inversores extranjeros que veían la oportunidad
de obtener elevadas tasas de rentabilidad con escaso riesgo, hoy no existe tal
posibilidad porque los tipos de interés son idénticos para los países de la
Unión Europea.
 De este modo, al no poder basar su competitividad en bajos
costes de mano de obra y en la fijación de un determinado precio del dinero,
las empresas deben elegir nuevos ejes estratégicos que contemplan la
incorporación constante de tecnologías porque estas últimas son las únicas
que permitirán reducir los costes o incrementar la diferenciación de los
bienes y servicios que producen. Esta prioridad concedida a la variable
tecnológica permite pasar de las ventajas comparativas que estriban en una
mayor dotación de factores a las ventajas competitivas que radican en la mejora
de la productividad y calidad derivadas del dominio y control ejercidos sobre el
progreso técnico. Además, con las innovaciones que se generan y se introducen
con acierto se revitalizan las industrias maduras o en declive, se crean nuevas
actividades, se abren mercados y se acelera el crecimiento empresarial,
independientemente de los factores de contingencia existentes.
- GENERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.
Una ventaja competitiva constituye una característica
distintiva de la empresa con relación a sus competidores. Este concepto de
ventaja competitiva se asocia, indiscutiblemente, a la figura de Porter (1980)
que es el que, adoptando y simplificando aportaciones y modelos analíticos de
otros autores, utilizó este término para desarrollar su teoría acerca de la
ventaja competitiva la cual consiste en reforzar la dimensión estratégica de
los costes y de la diferenciación a la hora de buscar y de evaluar nuevas
oportunidades de crecimiento y de mercado.
El proceso de transformación de una competencia empresarial
en ventaja competitiva gira en torno al proceso de aprendizaje que permite
valorizar dichas competencias controladas por la empresa. Proceso gracias al
cual será posible abordar, de forma estratégica, todas las facetas del
proyecto empresarial concebido. En este sentido, el pensamiento estratégico es
el que traduce la voluntad de sacar mayor valor de los recursos y capacidades
disponibles. Hay que entender el proceso de aprendizaje como un proceso
iterativo porque los resultados que se obtengan en términos de ventajas
competitivas no perdurarán indefinidamente. Dichas ventajas serán válidas
mientras la empresa logre realimentar ese proceso iterativo y consiga mantener
su posición. Por tanto la organización tendrá que intentar crear unas
condiciones que, de alguna forma, le garanticen la generación de competencias
básicas distintivas fuentes de ventajas competitivas. La empresa desarrolla
procesos de aprendizaje y, en consecuencia, aprende para competir pero este
aprendizaje también provoca una reacción por parte de los competidores quienes
inician otro aprendizaje para no distanciarse de los demás. No obstante, para
darse un margen de seguridad y evitar, dentro de lo posible, una rápida e
incontrolada reacción de los competidores, la empresa intentará que sus
ventajas competitivas perduren en el tiempo. En este sentido, buena parte del
éxito empresarial dependerá de la capacidad que mostrará la compañía de
cara al mantenimiento de sus ventajas competitivas. Siguiendo la propuesta de
Hill y Jones (1995), la durabilidad de la ventaja competitiva es función de
tres factores: la efectividad de las barreras a la imitación, la actuación de
los competidores y el dinamismo industrial.
Las ventajas competitivas son, por tanto, una cuestión de
competencias básicas distintivas porque éstas últimas constituyen su
principal fuente de generación. De esta forma, el marco de competencia será el
que venga delimitado por la concurrencia y por la capacidad de la organización
para competir en dos flancos: en uno, le tocará a la empresa oponerse a sus
competidores y en el otro, le corresponderá enfrentarse a ella misma. Una
ventaja competitiva evidencia que la empresa lo hace mejor que los demás pero
no demuestra que lo esté haciendo de la mejor manera posible. Esto quiere decir
que una empresa no se puede confiar aunque ocupe una posición privilegiada
respecto a sus contrincantes. Más que por méritos propios, puede ocurrir que
la compañía se beneficie de la apatía del mercado o de la pasividad de los
competidores actuales pero para que eso no se convierta en la regla sino en la
excepción, la empresa tendrá que desplegar todas sus habilidades para sacar el
mayor partido posible de sus recursos y capacidades.
- LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS.
Una competencia tecnológica es el resultado obtenido de la
integración de tres elementos definidos y controlados por la empresa: el reto
estratégico, los recursos tecnológicos y las capacidades dinámicas.
- El reto estratégico pone de manifiesto lo que quiere ser y la propia razón de ser
de la empresa. Dicho reto se sustenta en el pensamiento estratégico definido por los
dirigentes de la empresa y recoge el propósito a alcanzar por la
organización en un horizonte temporal concreto. Traduce, por tanto, el cómo
y en qué condiciones la empresa piensa competir. En materia de
innovación, el reto residirá, por ejemplo, en querer ser pionero o
seguidor. El pionero pretenderá mejorar su posicionamiento y su imagen,
podrá patentar su nuevo producto y así protegerse de los competidores,
procurará fijar el precio (si se trata de una innovación radical no
existirá un precio de referencia y el precio de mercado se aproximará a un
teórico precio de monopolio) y pensará en establecer el estándar para
crear una dependencia para los clientes. En cambio, la empresa que opte por
ser seguidora deseará asumir menores riesgos (conoce la reacción del
mercado) y soportar menores costes (se ahorrará la fase de investigación
-imitación a bajo coste-, no tendrá que educar a los clientes).
- La dotación en recursos tangibles e intangibles revela lo que está en condición
de ser y hacer la empresa. Éstos recursos incluyen los conocimientos explícitos fáciles de
articular y verbalizar, sistemáticos y objetivos, racionales y lógicos.
Los recursos tecnológicos de una empresa incluyen los conocimientos de las
personas, las patentes, los procesos y los sistemas de información, entre
otros. Todos ellos, componen el patrimonio más valioso de las empresas
(Morin, 1985) y, a este respecto, Hayes y Albernathy (1981) afirmaban que
las innovaciones restauraban el stock de oportunidades de las empresas.
- En cuanto a las capacidades dinámicas, éstas traducen lo que es capaz de ser y hacer la
empresa en función de la experiencia y de las habilidades, destrezas,
creatividad y talento que desplegará la empresa a la hora de utilizar sus
recursos. Las capacidades tecnológicas intentarán, por una parte,
valorizar los recursos disponibles y, por otra, desarrollar un modelo de
aprendizaje organizacional que consiga reforzar la estructura cognitiva de
la empresa. Las capacidades dinámicas constituyen el elemento más
estratégico de las competencias porque es lo más difícil de imitar por
parte de los competidores ya que surgen de la idiosincrasia de la
organización. Pero es condición sine qua non que estas capacidades se
vayan renovando constantemente de acuerdo a lo que vaya aprendiendo y
desaprendiendo la organización.
Una vez analizada la composición de una competencia, podemos
decir que la misma traduce un dominio tecnológico por parte de la empresa y eso
implica el saber concebir, producir y vender (Giget, 1996). Como lo refleja la
figura 1, la competencia tecnológica nace de la sabia integración de los tres
elementos antes referidos y eso vendrá facilitado por el desarrollo de unos
procesos de aprendizaje retroalimentados de origen individual o colectivo que
consigan incorporar las diversas corrientes tecnológicas de la empresa. En
síntesis, una competencia sería el fruto de un conjunto de cualificaciones y
tecnologías más que de una única cualificación o tecnología discreta.
FIGURA 1
Composición y definición de una competencia tecnológica
- DE LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS A LAS COMPETENCIAS PERSONALES.
Al igual que lo hacen Prahalad y Hamel (1994), Giget (1998)
destaca el carácter grupal de las competencias empresariales que son el
resultado de una integración alrededor de los individuos de múltiples aspectos
entre los cuales sobresalen los de origen tecnológico. Si las competencias se
quisieran apoyar, exclusivamente, sobre las cualificaciones de las personas que
componen la organización, el análisis se avería incompleto porque sería
infantil pensar que una competencia puede ser la suma aritmética de las
competencias que poseen las personas.
Lo que hoy denominamos "competencia empresarial"
viene prefigurado por el término "cualificación" que es la
expresión de los conocimientos y saber hacer adquiridos por las personas
durante el transcurso de su formación y experiencia profesional. No obstante,
con el desarrollo industrial, el ejercicio de un oficio o función ha exigido
tomar mucho más en consideración otras dimensiones de orden práctico (saberes
tecnológicos), social (comunicación) y organizativo (resolver problemas en un
contexto determinado) y eso nos conduce a apuntar que las competencias
empresariales deben fundamentarse en conocimientos, tecnologías y saber hacer
dominados por un conjunto de personas que disponen de los equipos necesarios
para poder expresar sus aptitudes.
Se debe partir de la base que el desarrollo de toda actividad
puede producir competencias dado que toda acción ofrece la ocasión de
aprender. Así, las empresas tienen que organizarse para facilitar a sus
empleados medios que les permitan aprender actuando, aprender innovando y
aprender autoevaluándose en la ejecución de sus tareas. Se crearán, de esta
forma, unas condiciones favorables para que el individuo se convierta en
protagonista y pueda aspirar a hacerse con el control de unos conocimientos y
habilidades que serán parte integrante y fundamental de las competencias
empresariales. Le corresponderá, en este sentido, al individuo combinar los
diferentes elementos que tiene a su alcance: primero, sus propios atributos
(actitudes, conocimientos, capacidades, habilidades, talento, experiencias...)
y, segundo, los recursos del entorno (documentos, bases de datos, informaciones,
redes de expertos...). En definitiva, la generación de competencias no sólo
debe ser una preocupación para los equipos directivos sino también el objetivo
de cada persona que intentará movilizar y enriquecer, mediante la acción, un
cierto número de saberes y medios puestos a su disposición por la empresa.
Lo que aquí deseamos reseñar, es que no hay buenas
tecnologías y buenas innovaciones sin personas competentes que sepan usarlas
adecuadamente y sacarles provecho, de la misma manera que no se puede disponer
de personas competentes si no existe, primero, un proyecto de empresa que defina
el papel a desempeñar por la tecnología e innovación y cree las condiciones
organizativas necesarias y suficientes para catalizar y encauzar las actitudes,
aptitudes y capacidades de los individuos en la dirección fijada.
Es imprescindible contar con el saber hacer, talento,
destrezas y creatividad de las personas porque, junto a los recursos tangibles
necesarios para desarrollar nuevos productos, procesos, métodos... son las
personas las que generan las tecnologías e innovaciones. Pero además, las
tecnologías tomadas de manera intrínseca, o sea en su estado natural, no
tienen ninguna utilidad, ninguna fuerza, ningún valor competitivo si no las
explotan convenientemente las personas que las tienen a su disposición. Una
empresa puede tener las mejores tecnologías del mundo pero si no asocia a las
mismas las personas idóneas será imposible añadir valor a los productos
(McClelland, 1987).
De acuerdo a este planteamiento, entendemos por competencias
personales las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que
obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales. Estas
competencias personales serán básicas distintivas en el momento en que el
rendimiento conseguido por un individuo sea superior al que logra normalmente
otro con la misma formación. Más precisamente, tal y como lo recoge la figura
2, una competencia personal es un compendio de actitudes, aptitudes y
capacidades. La actitud (comportamiento) indica lo que quiere hacer la persona,
la aptitud (conocimientos) traduce lo que sabe hacer la persona y la capacidad
pone de manifiesto lo que puede hacer la persona a partir de una predisposición
innata. De esta forma, la empresa se beneficiará de las competencias personales
de sus empleados cuando éstos conjuguen lo que saben hacer con lo que pueden y
quieren hacer.
FIGURA 2
Composición y definición de una competencia personal
- CONCLUSIONES.
Las competencias tecnológicas y personales que controla una
empresa deben constituir el punto de referencia obligado al iniciar una
reflexión acerca del comportamiento futuro de la misma. Este planteamiento
tiene como objetivo el minimizar los riesgos inherentes a la implantación de
las estrategias empresariales, en general, pero sobre todo de las que alejan a
la empresa de su saber hacer y de su negocio originario, en particular. En
efecto, cuando una empresa acometa una diversificación de sus actividades sin
tomar en consideración sus competencias se enfrentará a determinados problemas
de experiencia que podrán afectar, e inclusive cuestionar, a su propia
supervivencia.
Lo que aquí se propugna es que las empresas construyan su
estrategia a partir de lo quieren ser, de lo que saben hacer y de lo que pueden
hacer especialmente bien. Este proceso que consiste en buscar y hallar nuevas
oportunidades industriales y comerciales a sus recursos y capacidades
tecnológicas y personales que alberga la empresa es lo que denominamos
"valorización estratégica de la tecnología (En esta acepción del
término "valorización", se recoge un aspecto voluntarista: hacer que
una cosa tenga valor o más valor. Se elimina la posibilidad de un aumento
espontáneo del valor de un factor.). Cuanto menos se aleje de su cartera de
competencias presente mayores posibilidades de éxito tendrá en sus estrategias
de crecimiento pero también se encontrará en óptimas condiciones para
adquirir, de manera racional, nuevos conocimientos que favorecerán la creación
de nuevas competencias.
- BIBLIOGRAFÍA.
Giget, M. (1996) L´innovation dans l´entreprise. Techniques
de l´ingénieur, Paris.
Giget, M. (1998) La dynamique stratégique de
l´entreprise. Dunod, Paris.
Hayes, R, ; Albernathy, W. (1981) Comportamientos de la
dirección que llevan a la ruina. Harvard Deusto Business Review.
Hill, C.; Jones, G. (1995) Strategic Management,
Houghton Mifflin Company (Hay version española: Administración estratégica.
McGraw-Hill, Colombia, 1996).
McClelland, D. (1987) Human Motivation. Cambridge
University Press, New York.
Morcillo, P. (1997) La dirección estratégica de la
tecnología e innovación. Civitas, Madrid.
Morin, J. (1985) L´excellence technologique. Publi
Union, Paris.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Free Press,
McMillan Publishing Co. Inc., New York (Hay versión española: Estrategia
competitiva. CECSA, México, 1982)
Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1994) Competing for the future.
Harvard Business School Press, Boston (Hay version española: Compitiendo por
el futuro. Ariel, 1995).
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