1. INTRODUCCIÓN.

En la actualidad los procesos de innovación tecnológica han de interpretase como procesos de aprendizaje en los que el conocimiento es tanto su principal input como el ouput básico que se materializa en innovaciones concretas. Por otra parte, los procesos de aprendizaje son esenciales para el desarrollo y consolidación de las competencias tecnológicas de las empresas.

Desde la perspectiva anterior, y cuando está adquiriendo carta de naturaleza en la teoría de la empresa la denominada gestión del capital intelectual, la gestión del conocimiento (Bueno, 1999 y 2000), nuevamente se ha potenciado el estudio de las alianzas entre empresas. El capital intelectual representa los activos que permiten en mayor medida la generación y mantenimiento de ventajas competitivas. Pero lo cierto es que resulta difícil que, de forma independiente, las empresas sean capaces de desarrollar el conjunto de conocimientos, habilidades necesarias y capacidades tecnológicas precisas para la alimentación permanente de sus procesos creativos e innovadores.

Dada esta realidad, en este artículo pretendemos poner de manifiesto el importante papel que pueden desempeñar los acuerdos de cooperación como medio de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, como un medio que refuerza sus procesos de aprendizaje y permite consolidar y desarrollar competencias tecnológicas especialmente en el caso de aquellas empresas pertenecientes a la industria intensiva en tecnología.

2. COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS, CONOCIMIENTO Y COOPERACIÓN EMPRESARIAL.

La importancia de las competencias tecnológicas se viene destacando desde el comienzo de los años noventa. Así Patricio Morcillo (1991:170) al ocuparse de la valorización de la tecnología ya se refiere a las competencias tecnológicas que reflejan el dominio por parte de las empresas de unas tecnologías genéricas que le van a permitir posicionarse con ventaja frente a sus competidores. Posteriormente (Morcillo, 1994:44), cuando esquematiza los cambios experimentados en la estrategia empresarial lo hace con un cuadro que significativamente subtitula: "de la cartera de productos a la cartera de competencias tecnológicas". Para él, la innovación es la clave de la ventaja competitiva y las competencias tecnológicas establecen las condiciones del compromiso competitivo de las empresas. Años después, el citado autor, insiste en su idea y afirma que las "competencias tecnológicas son una fuente de ventajas competitivas duraderas y sostenibles". Y continúa diciendo (Morcillo, 1997:44): "las competencias tecnológicas son algo que se justifica por sí solo ya que... tanto la tecnología como la innovación conforman los cimientos de la eficiencia empresarial".

Las competencias tecnológicas se consideran como el resultado de integrar la visión, los recursos y las capacidades de las empresas y en esta integración desempeña un papel principal el desarrollo de los procesos de aprendizaje, tanto individual como colectivo (Morcillo, 1997:44) y es aquí donde nosotros (Benavides, 1997 y 1998; Benavides y Quintana, 2000) estimamos que los acuerdos de cooperación empresarial, las alianzas estratégicas pueden resultar fundamentales. Las ratios de formación de alianzas han incrementado significativamente en las dos últimas décadas, siendo el motivo principal la propagación de conocimiento en las industrias intensivas en tecnología, como nuevas habilidades técnicas o capacidades tecnológicas (Mody, 1993; Pérez, 1999:29). Al lograr unir empresas con diferentes habilidades pero similares bases de conocimiento, las alianzas crean oportunidades únicas de aprendizaje para las compañías socias (Inkpen, 1998:69). Convenios de colaboración en I+D y desarrollo de productos pueden suponer altos niveles de intercambio de conocimiento y transferencia de tecnología entre los participantes, permitiendo además compartir los costes y riesgos de la innovación así como los requerimientos de capital para el desarrollo de proyectos (Mowery, Oxley y Silverman, 1996:78-79). Algunos investigadores sugieren que las alianzas, más que usarse para adquirir nuevos conocimientos, sirven para acceder a otras capacidades que se basen en la explotación intensiva de las ya existentes en cada empresa (Grant y Baden-Fuller, 1995; Nakamura, Shaver y Yeung, 1996), lo que significa que la cooperación no tiene una mera función transmisora sino más bien generadora de nuevo valor, fruto del efecto sinergia.

 Más concretamente, donde las alianzas adquieren especial relevancia es en la gestión del conocimiento tácito, dado que pertenece a la naturaleza personal, difícil de formalizar y comunicar, estando profundamente radicado en las acciones. Puede dividirse en dos dimensiones (Nonaka y Takeuchi, 1995): técnica, similar al concepto de know-how, y cognitiva, relativa a los esquemas y modelos mentales, creencias y percepciones.

 Particularizando aún más, se han llegado a identificar distintos tipos de objetivos de conocimiento en las alianzas (Kale, Singh y Perlmutter, 2000:219; Inkpen y Dinur, 1998: 455):

• Adquisición de conocimiento útil para el diseño y gestión de otras alianzas.
• Acceso a conocimientos y habilidades de otras empresas pero sin necesariamente internalizar dichos activos en sus propias operaciones.
• Acceso y/o internalización de algunas informaciones críticas, capacidades o habilidades de las socias.
• Por último, una alianza puede generar conocimiento que puede ser usado por las empresas socias para mejorar sus propias estrategias y operaciones (Inkpen y Dinur, 1998: 455).

De este modo, se pueden diferenciar tres clases genéricas de acuerdos de colaboración en función del aprendizaje que se espera obtener (Koza y Lewin, 2000:148):

• Las alianzas de aprendizaje (learning alliances): vienen conformadas por empresas con fuertes deseos de exploración que buscan nueva información acerca de: mercados, competencia local, regulación, hábitos y preferencias de los consumidores, infraestructura de marketing, nuevas competencias básicas, nuevas tecnologías, etc.
• Las alianzas comerciales (business alliances): en este caso las empresas socias persiguen la explotación de conocimientos y capacidades existentes más que la exploración de otros nuevos. Es usual que este tipo de acuerdos busque establecer una posición fuerte en un mercado de producto o geográfico o segmento de mercado.
• Por último, se podría considerar las alianzas híbridas (hybrid alliances) como un tercer caso, donde sus empresas componentes persigan simultáneamente maximizar oportunidades para capturar capacidades y activos desde las socias y oportunidades de crear nuevo valor en el contexto del acuerdo de cooperación.

Nosotros nos vamos a centrar en este último tipo de colaboración, donde trataremos de identificar las fases y problemáticas inherentes a la gestión de una alianza de aprendizaje que no solo busque la transferencia de conocimientos, sino también la generación de otros nuevos.

3. PROCESO DE GESTIÓN DEL APRENDIZAJE INTERORGANIZATIVO.

La adquisición, generación y transferencia del conocimiento en los acuerdos de cooperación no representa un proceso sencillo, ni se puede asegurar que el potencial de aprendizaje se haga realidad. Por ello, las empresas dispuestas a colaborar mediante una alianza deben desarrollar una gestión consciente, lo que significa instituir políticas, estructuras y procesos para facilitar el aprendizaje y la adquisición de conocimientos.

Encaminadas a dar respuesta a esa necesidad, han surgido diversas aportaciones (Hamel, 1991; Inkpen, 1998; Larsson, Bengtsson, Henriksson y Sparks, 1998; Beeby y Booth, 2000; Van Aken y Weggeman, 2000), pudiendo ser sistematizado el proceso de diseño y gestión de una alianza de aprendizaje, tal y como se recoge en la figura 1, en las siguientes etapas:

FIGURA 1: Proceso de gestión del aprendizaje interorganizativo en los acuerdos de cooperación empresarial
Fuente: elaboración propia

1. Decisión de establecer el acuerdo de cooperación y elección de los socios

No siempre resulta interesante establecer acuerdos de cooperación, por lo que en primer lugar, habrá que determinar si realmente es necesario formar alianzas. En este sentido, se afirma que son especialmente útiles para las empresas intensivas en tecnología donde la competición se basa en el tiempo (Van Aken y Weggeman, 2000:144), ya que tales compañías deben gestionar rápidamente la información externa tanto en términos de adquisición como de uso (Sampler, 1998). Desde este punto de vista, las iniciativas de colaboración están motivadas por la posibilidad de compartir riesgos y recursos, además de adquirir nuevos conocimientos desde los socios.

Especificando más, atendiendo al grado de madurez de la tecnología, las alianzas son relevantes en el caso de la tecnología emergente, es decir, aquélla que tiene el potencial de convertirse en un futuro próximo en tecnología clave y tenga una importancia estratégica para el negocio principal de la empresa. La racionalidad de esta práctica es que la cooperación es la opción que concede más oportunidades de aprendizaje y permite salvaguardar la posición futura de la compañía (Tidd y Trewhella, 1997).

La "selección" de la empresa o empresas para establecer el acuerdo estará en función del "valor" percibido del conocimiento poseído por la potencial socia (Inkpen, 1998:72). Con este objetivo, la alianza será productiva si los socios tienen conocimiento básico comparable pero diferente conocimiento especializado (Van Aken y Weggeman, 2000:145).

2. Selección de los procesos y estrategias de aprendizaje

En función de los objetivos que se persigan con el establecimiento de los acuerdos de cooperación, es posible identificar cuatro procesos críticos para gestionar el conocimiento en el contexto de tales acuerdos (Inkpen y Dinur, 1998): compartir tecnología, interacción de las empresas socias, transferencia de personal e integración estratégica. Los cuatro procesos representan distintos y complementarios caminos para alcanzar conocimientos e ideas de forma alternativa a la actividad interna de la organización.

El aprendizaje que las empresas obtienen en estos diferentes procesos depende directamente del comportamiento colaborativo adoptado. Así, Hamel (1991) encontró en sus estudios que las compañías que se comportan como unas "buenas socias", con alta transparencia e intenciones de colaborar, tienden a ser explotadas por las socias más egoístas que actúan con menor transparencia e intenciones más competitivas, comportamiento que a la larga inhibe el aprendizaje colectivo y el deseo de cooperar de las otras empresas. De modo que el aprendizaje interorganizativo, a través de la transferencia del conocimiento existente y de la creación de conocimiento completamente nuevo, requiere simultáneamente (Larsson, Bengtsson, Henriksson y Sparks, 1998:289): "transparencia", representativa del grado de cooperación en revelar conocimiento a otra organización, y "receptividad", que hace referencia la capacidad de absorción del conocimiento revelado.

3. Identificación de barreras al aprendizaje interorganizativo para su gestión

La accesibilidad no es suficiente para garantizar la efectividad del aprendizaje (Szulanski, 1996), estando ésta muy relacionada con el concepto de capacidad de absorción, entendida como la habilidad colectiva de reconocer el valor de la nueva información en un dominio particular, asimilarla y aplicarla a fines comerciales (Cohen y Levinthal, 1990). Dicha capacidad está estrechamente vinculada con las "rutinas" organizativas, y de manera especial con la "rutina de aprendizaje" que se define como los patrones regulares de coordinación entre los individuos que permiten la transferencia, recombinación o creación de conocimiento especializado (Grant, 1996; Powell, 1998; Dyer y Nobeoka, 2000). Colectivamente, estas rutinas pueden ser vistas como la capacidad de gestionar los flujos de conocimiento en el marco de las alianzas. Precisamente, Inkpen y Crossan (1995) observaron en una investigación realizada a una muestra de cuarenta joint ventures, que una importante barrera de aprendizaje interorganizativo, es la deficiente gestión y escasez de mecanismos institucionalizados para la transferencia de conocimiento entre las socias.

Además de esta cuestión, son diversos los factores que influyen en la capacidad de absorción en el contexto de los acuerdos de colaboración, y que constituyen, por tanto, barreras al aprendizaje organizativo. Una de las más apuntadas es la fortaleza de las "intenciones por aprender" (Hamel, 1991). Puede ocurrir que la organización escasee de la motivación para desarrollar su capacidad de absorción. De otro lado, un factor condicionante es la "capacidad de comunicación" (Larsson, Bengtsson, Henriksson y Sparks, 1998:291). En este sentido, las diferencias culturales y el contexto social (Badaracco, 1991; Inkpen, 1998:77) pueden limitar el proceso de aprendizaje, afectando especialmente a las alianzas estratégicas internacionales. Aspectos como el lenguaje, clientela y tradiciones generan barreras en la comunicación entre los socios de diferentes países de origen, y pueden afectar al grado de transparencia.

Los factores descritos representan obstáculos organizativos, motivacionales y de habilidad para la receptividad y transparencia. Hamel (1991) añade otro de distinto carácter, lo que él denomina "dinámica de poder". Este concepto hace referencia al riesgo de que se produzca una lucha entre las empresas socias en una carrera por el aprendizaje, siendo los mayores beneficios para aquélla que aprenda más rápido. Dada esta realidad, las empresas que están en proceso de establecer un acuerdo de cooperación deben identificar cuáles son las barreras que limitan el éxito del aprendizaje interorganizativo, y así poder gestionarlas. En esta labor, estudios demuestran (Dyer y Singh, 1998; Dyer y Nobeoka, 2000) que la confianza y el capital relacional animan a las empresas a establecer "rutinas" para aprender y compartir conocimientos que faciliten el proceso de acceso y generación de información y know-how específicos entre las socias.

4. Estimación del rendimiento de la alianza

En relación con la definición de indicadores concretos para medir la efectividad del aprendizaje inteorganizativo, hay que señalar que existen escasas aportaciones sobre esta cuestión. Así, centrándonos en las alianzas híbridas, donde lo que se persigue es tanto acceder como generar conocimiento de carácter comercial y tecnológico, podemos señalar como indicadores los siguientes:

• Resultados del aprendizaje comercial: tasa de crecimiento de las ventas facturadas e incremento de la cuota de mercado.
• Resultados del aprendizaje tecnológico: incremento del número de productos en el mercado, incremento del número de productos en fase de desarrollo, incremento de la diversidad de procesos y métodos de trabajo, mejoras en el tiempo medio en la consecución de patentes.

En el marco de las alianzas intensivas en conocimiento puede ocurrir que unas empresas aprendan más que otras, es decir, se puede producir un "diferencial de aprendizaje" (Kumar y Nti, 1998). Este resultado puede alterar la ventaja competitiva y el poder de negociación de las compañías socias, y aumenta las tensiones en torno a los frutos de la colaboración. Para evitar el surgimiento de este tipo de problemas, el reto principal de la dirección será estimular la cooperación, la cual se encuentra fundamentada en actitudes de confianza y compromiso (Inkpen, 1996:131; Kim y Mauborgne, 1998; Beeby y Booth, 2000:79). En este sentido, un modo prudente de desarrollar la confianza entre los socios es empezar con el intercambio de conocimiento codificado, y si este nivel es valorado satisfactoriamente, las partes, posteriormente, comenzarán a compartir el conocimiento tácito.

Además, un segundo aspecto que influye en la efectividad del aprendizaje es la similitud y grado de utilización de los conocimientos compartidos (Das y Teng, 2000:47-53). Es posible obtener unos niveles altos de sinergia cuando se comparten diferentes tipos de conocimiento. Pero para que exista una complementariedad fructífera de los conocimientos, estos deben ser compatibles y además prestar un servicio efectivo, es decir, es necesario que se haga de ellos una utilización óptima. Un ejemplo de esta clase de alineación, es cuando los socios poseen conocimiento básico comparable pero diferente conocimiento especializado (Van Aken y Weggeman, 2000:145).

En cualquier caso, la consecución de un rendimiento sostenido en las alianzas estratégicas requiere que las organizaciones socias autodesarrollen su capacidad de acrecentar el interés por el aprendizaje. Esto implica necesariamente aumentar el grado de compromiso y la preferencia por maximizar el aprendizaje compartido, concediéndole a éste un carácter recíproco.

4. CONCLUSIONES.

Dado el nivel de competitividad y complejidad ambiental, es difícil que las empresas posean todos los recursos y competencias tecnológicas necesarias para la generación y mantenimiento de ventajas competitivas. De todas las alternativas posibles, la creación de acuerdos de cooperación se erige como una de las fórmulas más dinámicas para reforzar y completar los limitados recursos.

En particular, en éste artículo hemos destacado el papel importante que pueden desempeñar las alianzas estratégicas en la gestión del conocimiento. La naturaleza sumamente compleja de las tecnologías actuales demanda una amplia variedad de fuentes de conocimiento, que requieren, para ser desarrolladas, una gran cantidad de conocimiento científico. En este sentido, los acuerdos de cooperación pueden favorecer los procesos de absorción y difusión de la tecnología, facilitando el aprendizaje y la transmisión de conocimientos.

Ahora bien, para que el potencial de aprendizaje interorganizativo en las alianzas sea una realidad, las empresas socias tendrán que desarrollar una gestión consciente para instaurar, estrategias, políticas y estructuras que garanticen la consecución de los resultados esperados.

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