e intenta integrar tres dimensiones organizativas: a) la org\u00e1nica jer\u00e1rquica vertical (por jefes y unidades o servicios); b) la funcional-horizontal\/ transversal del programa; y c) la de servicios centrales vs. servicios perif\u00e9ricos-territoriales. Finalmente, definiremos los elementos que considero, en base a mi experiencia, llevan a hacer fracasar las organizaciones matriciales.<\/SPAN><\/SPAN><\/P> <\/SPAN><\/SPAN> <\/P> ![](\"\/blogs\/salud_publica\/wp-content\/blogs.dir\/97\/files\/770\/o_matricial.jpg\")
<\/o:p><\/SPAN><\/SPAN><\/P>Elementos organizativos a considerar en el inicio<\/o:p><\/SPAN><\/B><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>El contexto institucional<\/SPAN><\/B>. Nos referimos a las caracter\u00edsticas de la instituci\u00f3n que va a impulsar el programa y el momento en el que se encuentra. Desde nuestra visi\u00f3n de la programaci\u00f3n como un instrumento de racionalidad y de cambio<\/U>, es decir como un \u00abvector antiburocr\u00e1tico\u00bb, la viabilidad del programa depender\u00e1 del grado de burocratizaci\u00f3n<\/U> de la organizaci\u00f3n y de la intenci\u00f3n de sus dirigentes. Por ello debemos preguntarnos: \u00bfel programa busca organizar el cambio o solo ordenar lo establecido? Como ya hemos dicho, no ser\u00e1 lo mismo programar en \u00abmomentos instituyentes\u00bb (de fundaci\u00f3n, definici\u00f3n y expansi\u00f3n de la instituci\u00f3n) que programar en \u00abmomentos instituidos\u00bb (momentos de asentamiento y conservaci\u00f3n de la instituci\u00f3n, en los que no se conoce bien el origen, la l\u00f3gica y la justificaci\u00f3n de las rutinas y procedimientos establecidos). <\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>El encargo<\/SPAN><\/B>. \u00bfQui\u00e9n ha encargado el programa? \u00bfPor qu\u00e9? \u00bfResponde a una iniciativa del nivel pol\u00edtico o del estamento t\u00e9cnico? \u00bfCu\u00e1l es el problema que pretende resolver o abordar? \u00bfPor qu\u00e9 se ha \u201crecortado\u201d ese problema (ejemplo, la anorexia nerviosa, la violencia de genero, los piercing<\/I>, etc.) sobre otros? \u00bfPor qu\u00e9 aparece el problema en la agenda pol\u00edtico-t\u00e9cnica? \u00bfResponde a una nueva demanda social o a una nueva informaci\u00f3n sobre la salud en nuestra realidad geogr\u00e1fica e hist\u00f3rica? \u00bfEs un programa \u201cde moda\u201d o \u201cimportado\u201d? \u00bfHay otra instituci\u00f3n similar a la nuestra en otro lugar con un programa parecido? \u00bfQui\u00e9n se encargaba antes de este problema? \u00bfQu\u00e9 nuevo papel piensa jugar la instituci\u00f3n con esta responsabilidad? \u00bfA quien se ha encargado? \u00bfQui\u00e9n se beneficia de este encargo? \u00bfHa habido una labor previa de agencia, influencia o lobby <\/I>de un grupo de interes de fuera o dentro de la instituci\u00f3n para que se haga el programa? \u00bfQu\u00e9 grupos profesionales est\u00e1n implicados?<\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>El grupo de dise\u00f1o<\/SPAN><\/B>. Sobre todo en programas nuevos, habr\u00e1 un grupo de personas que tendr\u00e1n que hacer un dise\u00f1o inicial del programa. Probablemente, de este grupo salga el futuro responsable y el grupo del seguimiento del programa. El dise\u00f1o se recoger\u00e1 en un <\/SPAN>documento del programa<\/SPAN><\/B>. Es muy importante pensar en los destinatarios de este documento (\u00bflos que encargan el programa, los que lo van a ejecutar, la sociedad y los medios?), para elegir el contenido y el lenguaje adecuados. La mejor opci\u00f3n es hacer documentos diferentes para destinatarios diferentes. Tambi\u00e9n conviene cuidar <\/SPAN>la presentaci\u00f3n del programa<\/SPAN><\/B> (al grupo, a los jefes, a los compa\u00f1eros, a la poblaci\u00f3n).<\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>La implementaci\u00f3n del programa<\/SPAN><\/B>. La puesta en marcha en los equipos y su seguimiento. El \u00e9xito de esta fase depender\u00e1, entre otras cosas, de la existencia de una \u201cmasa cr\u00edtica m\u00ednima\u201d<\/STRONG> de personas que se adhieran a los fines del programa, lo hagan suyo y tengan la suficiente formaci\u00f3n y motivaci\u00f3n para ejecutarlo.<\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>La coordinaci\u00f3n intersectorial e interinstitucional<\/SPAN><\/B>. La mayor\u00eda de los programas de salud publica necesitan contar con la colaboraci\u00f3n y alianza de otras instituciones (muchas no pertenecientes al sector salud). El programa debe contemplar, antes de su puesta en marcha, c\u00f3mo organizar esta coordinaci\u00f3n, por lo menos en grandes l\u00edneas que luego se ir\u00e1n matizando. \u00bfEn que espacios? \u00bfContando con quienes y a que niveles? \u00bfC\u00f3mo, quienes y donde nos reunimos? \u00bfCon que ordenes del d\u00eda? \u00bfPara decidir el que? Aunque no siempre es posible, es deseable que se establezcan previamente acuerdos marco entre las c\u00fapulas organizativas, que faciliten los espacios de coordinaci\u00f3n de niveles inferiores (entre niveles de direcci\u00f3n t\u00e9cnica, en niveles territoriales) Las alternativas de colaboraci\u00f3n ir\u00e1n desde \u201crepartirse el territorio\u00bb (evitar duplicidades, hacer cada uno sus programas y \u201cque no se pisen\u201d entre si) o complementarse (cada uno aborda aspectos diferentes del problema o realiza funciones complementarias), hasta dise\u00f1ar y ejecutar programas y proyectos comunes (objetivos y evaluaciones comunes y ejecuci\u00f3n con los recursos aportados por todos). <\/SPAN>Es decir: de \u00abla buena vecindad\u00bb a la constituci\u00f3n de \u00abun equipo\u00bb. Las mesas de coordinaci\u00f3n de salud escolar de la Comunidad de Madrid han sido un valioso ejemplo de esta experiencia de organizaci\u00f3n intersectorial e interinstitucional, que lamentablemente \u201cse han dejado morir\u201d.<\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> ![](\"\/blogs\/salud_publica\/wp-content\/blogs.dir\/97\/files\/770\/o_interdisc.gif\")
<\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN> <\/P> <\/o:p><\/SPAN> <\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/B><\/P> Dos modelos organizativos<\/o:p><\/SPAN><\/B><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> El modelo A: Organizaci\u00f3n vertical con separaci\u00f3n programaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n<\/o:p><\/SPAN><\/B><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> La programaci\u00f3n y la evaluaci\u00f3n del programa es responsabilidad de \u00ablos servicios centrales\u00bb (ejemplo, servicios de epidemiolog\u00eda, higiene alimentaria, promoci\u00f3n de la salud). La ejecuci\u00f3n corresponde a las unidades perif\u00e9ricas (ejemplo, centros de salud o servicios territoriales), que tambi\u00e9n tienen que registrar los datos para el sistema de informaci\u00f3n (ver: el <\/SPAN>sistema de informaci\u00f3n del programa<\/A>). <\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> Las principales caracter\u00edsticas de este modelo son:<\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>Predominio de <\/SPAN>v\u00ednculos org\u00e1nicos (jefe-subordinados, unidades centrales-unidades perifericas) sobre los funcionales (responsabilidades y tareas de los programas). <\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>Los v\u00ednculos funcionales suelen ser monoprofesionales (veterinarios \u201cperif\u00e9ricos\u201d con veterinarios de servicios centrales, \u00eddem entre m\u00e9dicos u otras profesiones). Los programas suelen ser tambien \u201cmonoprofesionales\u201d (es decir, liderados por un servicio central donde predomina una profesi\u00f3n: veterinarios en higiene alimentaria, m\u00e9dicos en epidemiolog\u00eda y prevenci\u00f3n, etc.).<\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>Necesidad de refuerzo de la protocolizaci\u00f3n en el nivel de ejecuci\u00f3n del programa (que los ejecutores hagan las cosas homog\u00e9neamente, minimizar la variabilidad entre ellos)<\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 S<\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>eparaci\u00f3n dise\u00f1o-ejecuci\u00f3n: lleva a la pobreza en el an\u00e1lisis de los <\/SPAN>problemas pr\u00e1cticos de la puesta en marcha del programa <\/SPAN>e impide la riqueza en la evaluaci\u00f3n, pues no se tiene en cuenta la opini\u00f3n de los ejecutores. Favorece una tensi\u00f3n entre \u201ccentrales\u201d y \u201cperif\u00e9ricos\u201d que no tienen un espacio com\u00fan para entenderse y poder ponerse \u201cen el lugar del otro\u201d. Predominan las actitudes paranoicas y los estereotipos: unos (los centrales) son \u00ablos listos\u00bb, los que piensan, \u00ablos se\u00f1oritos\u00bb y otros (los perifericos) son los \u00abcurrantes\u00bb, los \u00absimples\u00bb, los que \u00abse escaquean\u00bb.<\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>Pobre din\u00e1mica \u201cinter\u201d (interprofesional o interdisciplinaria)<\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>Especificidad territorial no considerada. La protocolizaci\u00f3n y homogeneizaci\u00f3n lleva a programas \u00fanicos para diferentes territorios y necesidades. Adem\u00e1s, al no contar en el dise\u00f1o con \u201clos perif\u00e9ricos\u201d se dificulta que se tenga en cuenta las peculiaridades de cada territorio y servicio.<\/o:p><\/SPAN><\/P> \u2022 <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>Es una organizaci\u00f3n menos compleja y m\u00e1s f\u00e1cil de gestionar si funciona la l\u00ednea jer\u00e1rquica y tiene un buen cumplimiento de los protocolos. Suele ser dif\u00edcil de desarrollar en organizaciones donde predominan los t\u00e9cnicos superiores y en las que la capacidad de an\u00e1lisis del ejecutor es un valor.<\/SPAN><\/P> <\/SPAN> <\/P> <\/SPAN> <\/P> ![](\"\/blogs\/salud_publica\/wp-content\/blogs.dir\/97\/files\/770\/o_jerarquica.png\")
<\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/SPAN><\/B> <\/P> El modelo A: Organizaci\u00f3n vertical con separaci\u00f3n programaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n. Fuente: elaboraci\u00f3n propia. Materiales del \u201cCurso critico de programaci\u00f3n en Salud P\u00fablica\u201d. Javier Segura del Pozo. 2009.<\/o:p><\/FONT><\/SPAN><\/I><\/P><\/SPAN> <\/SPAN><\/B> <\/P> <\/SPAN><\/B> <\/P> El modelo B: Organizaci\u00f3n matricial<\/o:p><\/SPAN><\/B><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> Se intenta integrar <\/SPAN>las tres dimensiones<\/SPAN><\/B>: <\/o:p><\/SPAN><\/P> a) <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>la org\u00e1nica<\/U> jer\u00e1rquica vertical (por jefes y unidades o servicios monotem\u00e1ticos o monofuncionales), <\/o:p><\/SPAN><\/P> b) <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>la funcional<\/U> horizontal\/transversal del programa<\/o:p><\/SPAN><\/P> c) <\/SPAN><\/SPAN><\/SPAN>la territorial<\/U> de servicios centrales vs. servicios perif\u00e9ricos-territoriales<\/o:p><\/SPAN><\/P> <\/o:p><\/SPAN><\/P> Se crean nuevos espacios no org\u00e1nicos: las comisiones de programas<\/STRONG>, donde est\u00e1n presentes profesionales de servicios centrales y perif\u00e9ricos, es decir programadores y ejecutores, que comparten informaci\u00f3n y an\u00e1lisis para el seguimiento del programa. Su misi\u00f3n es evaluarlo, identificar dificultades y promocionar su resoluci\u00f3n. Se intenta que est\u00e9n representadas las distintas profesiones y disciplinas implicadas en el programa y, a ser posible, las distintas unidades, centrales y perif\u00e9ricas, donde se desarrolla el programa. Al frente de la comisi\u00f3n esta el responsable del programa<\/STRONG>, que puede ser tanto de servicios centrales como de territoriales. Se caracteriza tanto por su liderazgo profesional (experto), como organizativo (por sus habilidades de coordinaci\u00f3n y organizaci\u00f3n). En cada una de las unidades org\u00e1nicas hay un responsable o \u00abreferente\u00bb del programa<\/STRONG>, que a su vez es miembro de la comisi\u00f3n del programa. Recoge los problemas en su unidad y los hace llegar a la comisi\u00f3n y a su vez hace llegar el producto del trabajo colectivo de la comisi\u00f3n a su unidad.<\/o:p><\/SPAN><\/P>