1.- ¿Cuál es el perfil de las directivas madrileñas?

De acuerdo con un estudio que elaboramos sobre la presencia de mujeres en los puestos directivos de las empresas madrileñas para la Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid, las directivas madrileñas son más jóvenes que sus homónimos masculinos. De hecho, el porcentaje de mujeres directivas es mayor en el grupo de edad de menos de 45 años lo cual se explica por el hecho de que la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral ha tenido lugar en fechas relativamente recientes. Además, dicho porcentaje es menor en el grupo de los casados que de los solteros e incluso menor en el grupo de directores generales con hijos, lo que refuerza la idea de que las cargas familiares es una de las principales limitaciones que encuentra la mujer a la hora de alcanzar puestos directivos. Si se distingue por sectores en dónde se trabaja, las mujeres directivas se encuentran empleadas en sectores tradicionalmente feminizados como educación o actividades sanitarias, lo que es un claro reflejo del fenómeno de la segregación ocupacional de género.

2.- ¿Por qué hay tan pocas mujeres en puestos de poder de las empresas?

Tradicionalmente ha habido en la sociedad una división de roles en los que el hombre proporcionaba el sustento con su trabajo fuera del hogar y la mujer se dedicaba casi en exclusiva al cuidado de la casa y los hijos. Se trata de un problema que viene de mucho tiempo atrás fruto de una sociedad que ha creado una serie de estereotipos en relación al cuidado de la familia y la maternidad, y por lo tanto, previo al mercado laboral. Esta situación ha llevado a que entre las generaciones mayores (las que superan los cuarenta años) hubiera muy pocas mujeres con el perfil buscado por las empresas para los consejos, y a que las mujeres estuvieran prácticamente excluidas del poder económico y empresarial.

Estos estereotipos siguen vigentes hoy en día. De hecho, en la actualidad, las mujeres profesionales más jóvenes (menos de 40 años) se ven también obligadas, en muchas ocasiones, a optar entre su vida personal o su desarrollo profesional, cuestión que muy pocos hombres se plantean. Aparece así el obstáculo conocido como 'techo de cemento', que conduce a la mujer a una renuncia profesional auto-impuesta por motivos familiares.

Pero aún renunciando a su vida personal, muchas mujeres se encuentran en el desarrollo de su carrera profesional con el conocido como 'techo de cristal', o, lo que es lo mismo, con ese conjunto de normas no escritas que dificultan el acceso de la mujer a puestos directivos. En muchas empresas la mujer se enfrenta a una cultura organizativa masculina que le dificulta el acceso a puestos de poder tradicionalmente identificados y ocupados por hombres. El encontrarse fuera de las redes de contacto empresariales (mayoritariamente masculinas) o la ausencia de mentores que les ayuden y sirvan de guía para alcanzar puestos directivos hacen de la carrera hacia el consejo poco menos que una misión imposible.

3.- ¿Cuáles son, según su criterio, los principales obstáculos para el ascenso femenino a los puestos de poder?

Los principales obstáculos son aquellos que motivan que haya pocas mujeres en los órganos directivos de las empresas y que ya he comentado:

En primer lugar la presencia de actitudes culturales y empresariales que excluyen a la mujer de los círculos de poder donde se toman las decisiones tradicionalmente reservados a los hombres. Así, las redes informales de relaciones entre directivos han sido tradicionalmente redes masculinas (comidas, actividades deportivas, pertenencia a clubes masculinos, etc.). Al encontrarse fuera de las redes de contacto y comunicación inter-empresariales, muchas mujeres con el talento y las aptitudes necesarias para desempeñar puestos en los consejos son prácticamente 'invisibles' para estos entornos masculinizados.

En segundo lugar, el perfil buscado en la actualidad para los candidatos a ocupar un cargo en los consejos en muy pocos casos encaja con el que poseen las mujeres. Éste es básicamente el de un profesional con treinta años de experiencia en áreas directivas clave como finanzas o producción. Teniendo en cuenta que la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral viene teniendo lugar desde fechas relativamente recientes y que la mujer tiene una mayor representación en otras áreas como recursos humanos o relaciones con clientes, difícilmente será posible encontrar mujeres con las características buscadas hoy en día por las empresas.

En tercer lugar, la renuncia a la promoción de la carrera profesional de la mujer a favor de su vida personal. Esta renuncia auto-impuesta, está muchas veces motivada por las dificultades que pone la propia empresa para compatibilizar vida laboral y familiar (ausencia de infraestructuras y ayudas para cuidados de hijos y adultos, falta de flexibilidad horaria o imposibilidad de realizar tele-trabajo). En este sentido, sería deseable la práctica de políticas ejemplarizantes por parte de los propios directivos para animar la conciliación entre ambos sexos.

Por último, la mayor precariedad laboral de las mujeres (empleos peor pagados, puestos a media jornada, mayor rotación laboral, etc.) no viene a facilitar el desarrollo de una carrera profesional con posibilidades de éxito.

4.- ¿La conducta de las empresas a la hora de nombrar un consejero sigue siendo discriminatoria?

El hecho incontestable es que el porcentaje de mujeres en las empresas es ridículamente bajo. Si esto es debido a una conducta discriminatoria o a imperfecciones en el proceso de búsqueda de nuevos consejeros es muy difícil de discernir.

En ocasiones la discriminación se puede producir de forma inconsciente. Las búsquedas de nuevos consejeros independientes a veces se realiza buscando en el círculo próximo a los consejeros actuales, lo que se conoce como el old boy's club. Por ejemplo, si vas a buscar consejeros para tu empresa en el palco del Bernabéu, o en una reunión informal de antiguos 'colegas', lo normal es que acabes proponiendo a un hombre y no a una mujer.

Incluso cuando el nombramiento de un consejero se base en criterios más definidos y objetivos, los criterios de selección son demasiado cerrados (el tipo de consejero buscado está muy delimitado en un segmento en el que es difícil encontrar mujeres). Sin embargo, si se expandiera la búsqueda a otros entornos como las ONGs, la Universidad o las empresas de servicios profesionales en los que las mujeres están más representadas, el número de mujeres en los consejos de administración de las empresas crecería notablemente.

5.- ¿Cree que son las propias mujeres las que frenan su ascenso, en muchos casos?

En efecto, hay mujeres que anticipando las barreras que van a encontrar a su promoción profesional deciden abandonar la carrera por el ascenso. A pesar de la existencia de este tipo de conductas, creo que la mujer cada vez está más dispuesta a no sacrificar su profesión y a intentar compatibilizar su trabajo con su familia. De hecho, en nuestros estudios encontramos que las mujeres están más presentes en los consejos de las empresas familiares y de las cooperativas. En el caso de las empresas familiares la explicación es inmediata. Con respecto a las cooperativas el argumento es que el modelo cooperativo le facilita la adquisición de la condición de socia y la oportunidad de una participación democrática en la toma de decisiones (un socio=un voto) lo que le posibilita una mayor movilidad ascendente en la estructura jerárquica.

6.- ¿Qué aportan las mujeres (si aportan algo distinto) a los consejos de administración?

Ese es un tema que todavía no está resuelto. Hay múltiples autores que defienden que la diversidad que introducen las mujeres en los consejos mejora la toma de decisiones y contribuye a un cambio en el estilo de liderazgo y la forma en el que éste se desarrolla, suponiendo, además, la entrada de puntos de vista que en muchas ocasiones son más próximos a las de los propios clientes y empleados de la empresa, que en una proporción considerable son también mujeres. Así, por ejemplo, se suelen citar algunas cualidades como la orientación al cliente, el trabajo en equipo, la comunicación, la orientación inter-funcional o la gestión del tiempo.

Sin embargo, ese argumento no deja de ser controvertido. Lo cierto es que en España las mujeres no solo son más de la mitad de la población, sino que suponen el 46% de la población ocupada e incluso representan alrededor del 60% de los titulados universitarios. Por desgracia para las empresas todo ese potencial humano está pasando desapercibido a la hora de nombrar consejeros, y como creo que el talento se encuentra tanto en uno como en otro lado, dar entrada al talento a la larga siempre resultará rentable. Así pues, la diversidad de género en los consejos puede verse como una manera de atraer y retener el talento, sea cual sea su procedencia.

7.- ¿Piensa que el empleo de cuotas puede resolver estos problemas?

El empleo de cuotas planteado por la Ley de Igualdad permitiría, en principio, acelerar el proceso de incorporación de la mujer a los consejos, puesto que en los procesos sociales y culturales, como el de la incorporación de la mujer a los ámbitos de poder económico y social, existe mucha inercia y por lo general son lentos. De hecho, en nuestros estudios hemos encontrado que en los consejos en los que ya existe presencia femenina la probabilidad de que se incorporen nuevas consejeras aumenta de forma considerable. La interpretación que damos a este resultado que conocemos como 'efecto contagio' es que la presencia de mujeres en los consejos logra romper muchos prejuicios y estereotipos preexistentes en relación con sus capacidades para desempeñar estos cargos, lo que facilita el camino a futuras candidatas.

No obstante, las cuotas deberían ser sólo un mecanismo transitorio para solucionar un fallo de mercado y deberían desaparecer una vez se normalizara la presencia de mujeres en los consejos debido a los posibles efectos adversos derivados que se pueden desprender de su aplicación, como que se acabe difuminando la individualidad de la consejera al verse como un mero 'símbolo' de su grupo.

Con todo, el problema es más complejo de lo que parece y aún obviando los inconvenientes de las cuotas, su sola aplicación no es suficiente. Una de las medidas que considero más importantes sería promover el desarrollo de políticas de conciliación efectivas, y un reparto más igualitario de las responsabilidades familiares mediante el desempeño de roles compartidos entre ambos sexos. Al fin y al cabo, si hablamos de paternidad responsable la responsabilidad del cuidado de los hijos debería ser compartida. En este sentido, se aprecia que aunque cada vez hay más facilidades para ambos sexos a la hora de extender el permiso de maternidad mediante excedencias, el paso al trabajo a tiempo parcial o la retirada total del mercado de trabajo durante el periodo de crianza, un 95% de los hombres españoles dice no haberlos pedido ni pensar hacerlo (datos del Eurobarómetro de 2003). Así que son las mujeres las que continúan perdiendo comba en el mercado de trabajo. Si los hombres tuvieran su permiso de paternidad intransferible, se acostumbrarían a pensar desde el principio que el cuidado de sus hijos/hijas es responsabilidad suya e irían cambiando de mentalidad poco a poco y además el permiso de maternidad no jugaría en contra de la mujer. Sería deseable que se avanzara más en este campo en el ámbito legislativo.