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Cultura de la creatividad y de la innovación

 

José María Gasalla

 

 

José María Gasalla es Profesor Titular de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid y, a su vez, Presidente de Desarrollo Organizacional y Director Académico de Euroforum-Escorial. Su larga experiencia y las investigaciones realizadas en dirección y gestión de recursos humanos le conducen a enfocar la cultura de innovación desde el prisma de la creatividad.

 

"¡No puedo creerlo! – dijo Alicia –
-¿No puedes?- dijo la Reina en tono compasivo-
Inténtalo otra vez: respira hondo y cierra los ojos.
Alicia se rió
-Es inútil intentarlo – dijo – Uno no puede creerse cosas imposibles.
-Yo me atrevería a decir que no has pensado lo suficiente – dijo la Reina -. Cuando tenía tu edad, siempre lo hacia durante media hora cada día. ¡Caramba!. A veces me he creído hasta seis cosas imposibles antes de desayunar".
Lewis Carroll. Alicia a través del espejo.

 

Punto de partida. El renacer de la imaginación

 

Estamos viviendo en un mundo compulsivo que crea en nosotros sentimientos y sensaciones ambivalentes. Por un lado, asistimos a movimientos concertadores de poder y racionalidad económica y, por otro, se vislumbra, quizás como mecanismo reactivo y balanceador, un renacer de la búsqueda del espíritu y la aplicación de la imaginación. Se percibe cada vez más un reconocimiento de la imaginación como fuerza vital y esencial.

Como casi siempre, al tratar especialmente del mundo empresarial, este movimiento es consecuencia de la necesidad de hacer frente a un entorno que cambia continuamente y a una creciente competencia que supera cualquier frontera o línea de defensa.

Los modelos lineales (rectilíneos) difícilmente llegan a poder predecir y gestionar una realidad cada vez más compleja.

En la imaginación reside una gran parte de la fuerza creadora de la persona. Puede superar cualquier barrera que antes comentábamos alcanzando nuevos umbrales y liberando posibilidades de nuevos conocimientos y creatividad que la mente "tradicional", que funciona a través del pensamiento vertical (deductivo- inductivo), no tiene capacidad de, ni siquiera, vislumbrar hasta dónde puede llegar y conocer qué capacidades existen en su interior.

La imaginación y, en general, la inteligencia procedente del hemisferio derecho trabaja en la frontera, en esa línea difuminada que da acceso a "lo uno y lo otro", a ese pensamiento paradójico (inclusivo) que permite una aprehensión de la realidad holística en donde ya no caben las exclusiones (blanco o negro, primer o tercer mundo...) y en la que el compromiso y la responsabilidad sólo tienen sentido si son compartidos.

La imaginación es una de las claves de los sistemas abiertos. Es posibilista y ayuda a crear nuevas realidades en las que los "juegos" (políticos, económicos y sociales) se abren y son de naturaleza de suma mayor que cero.

¿Cómo avanzar en el descubrimiento y potenciación de esa imaginación?

Vayamos a la búsqueda de las preguntas que nos abran nuevos horizontes y posibilidades. Las preguntas sirven para abrir los sistemas. Representan una forma para buscar nuevas vías y nuevos enfoques que sirven para tratar las viejas situaciones con modos y actitudes también nuevas.

El abrir y expandir la imaginación es una de las vías de la creatividad que no sólo posibilita el pensar de forma diferente y encontrar caminos inexplorables, sino además evita la rutina insípida que con frecuencia desemboca en la desmotivación y en la consecución de una "productividad plana".

"Úsalo o piérdelo". El cerebro necesita mantenerse en actividad constante para seguir funcionando. El ejercicio mental contribuye a conservar la capacidad intelectual de las personas y a la posibilidad de "ser consciente" de la realidad nueva que aparece de continuo ante nosotros. "A la parálisis por el acomodamiento"

Ya en el siglo pasado, Santiago Ramón y Cajal descubrió que el desarrollo mental se produce no por el número de neuronas que tenemos, sino por las uniones o sinapsis que existen entre ellas. Es decir, la gestión de la interdependencia comienza ya desde dentro de cada uno de nosotros. Se puede decir que el ser humano es "neuronalmente" sociable.

 

La necesidad de una cultura de la creatividad y de la innovación

 

Hay una necesidad de crear procesos revolucionarios desde el interior de las organizaciones. No basta con inculcar la idea de que todos tenemos que ser creativos. Se hace preciso una transformación cultural. Como dice Schumpeter, los empresarios y los managers tienen que ejercer mediante la innovación la "destrucción creadora" de lo tradicional para crear algo nuevo.

En el mundo global en el que nos movemos no cabe duda de que toda empresa -yo diría toda organización- tiene que ser eficiente, innovadora y aportar valor a todos sus stakeholders ("partícipes influyentes" o "grupos de presión vinculados a la empresa").

Al participar en cualquier sistema social, la persona busca ser comprendido. Si no lo es, quizás puede ser percibido como un posible desestabilizador del status-quo, pero ese "romper moldes" puede ser clave para estimular una actitud de la innovación. Como dice Khalil Gibran: "cuando nos comprenden, encasillan y esclavizan algo de nosotros".

La actitud de innovación está relacionada íntimamente con la sensación de libertad. Cualquier restricción a ese sentirse libre va a condicionar la esencia de la mente creativa e innovadora.

Pero, ¿cuál es el significado de la innovación hoy en día en las organizaciones?

Podríamos plantearlo como un constructo mental, actitudinal y operativo que desemboca en la implantación y continua renovación de procesos, tecnologías y productos desde una forma de organizarse viva y autotransformadora.

Este concepto implica y significa que la acción o proyecto innovador no puede aparecer aislada, coyuntural o locacionalmente en la organización. Quizás esto fuese suficiente en épocas en las que los ciclos de vida de productos, tecnologías, procesos y modelos organizacionales eran más largos y posibilitaban incluso una cierta planificación en la innovación la cual estaba en manos de unos especialistas que dirigían o al menos señalaban hacia dónde y cuándo actuar de una forma innovadora, pero los tiempos han cambiado, como es natural, y lo más significativo es cómo se están transformando tanto la naturaleza y los medios como los escenarios de "la contienda" global.

Se están rompiendo todo tipo de moldes, fronteras y regulaciones. Todo se abre y, paradójicamente, se vuelve a cerrar pero de otra forma. Estamos en la era de las discontinuidades, de la complejidad, de la difuminación de los límites, de la explosión del conocimiento (reconocimiento, potenciación y transferencia).

En esta situación de transformación plurifocal, con énfasis especial en las variables tiempo y espacio, necesitamos centrar nuestra atención en el agente básico de toda esta "movida" que es el ser humano, la persona en cuanto a valores, actitudes, conocimientos y comportamientos desarrollados en organizaciones que se transforman, como ya hemos indicado anteriormente.

La eficiencia necesaria para sobrevivir en el marco de competitividad global en la que estamos inmersos nos exige replantearnos paradigmas en los que han estado basadas las actuaciones y diseños de las organizaciones. En efecto, no es cuestión de atacar formas y comportamientos organizacionales, sino buscar los asentamientos (cultura) de los que procedían y trabajar con ellos.

Es aquí donde surge la necesidad de cuestionar muchos de los modelos aún actuales y diseñar otros en los que, necesariamente, la persona (no el simple "recurso humano") sea el centro alrededor del cual funciona el sistema-empresa.

 

Diferentes enfoques para entender la innovación

 

La Humanidad está efectivamente en un período de transición histórica en que, como sostiene Joel Barker en su conocido vídeo sobre el concepto de paradigma, "todos vuelven a cero".

Ya ha dejado de tener sentido, y menos aún validez, el seguir tratando de encontrar soluciones utilizando los paradigmas racionalistas y mecanicistas de siempre. Hay que "desencadenar" la innovación por vías más efectivas y más rápidas que las tradicionalmente seguidas.

Pero, ¿de dónde surge la motivación para innovar?. ¿Es cuestión de marcar objetivos que exijan actuaciones creativas que desemboquen en innovaciones?. Pienso que no. La necesidad y el gusto por innovar van íntimamente ligados a la vivencia en "atmósferas organizacionales" que no sólo posibiliten, sino que refuercen actitudes inconformistas, inquietas y rebeldes. ¡Grave peligro para la organización!. No es cierto. El peligro en los momentos actuales reside, fundamentalmente, en el inmovilismo, en el perseguir y propugnar actuaciones ya testadas y comprobadas que conducen, generalmente, a determinados beneficios. Quizás sería interesante cuestionarnos cuál es la validez del "generalmente".

Da la sensación de que cada vez existe más ceguera. No hemos superado el modelo racionalista aplicado en la gestión empresarial. Según ese modelo el objetivo principal de la empresa, y en muchos casos único, es y debe ser la maximización de beneficios y así las personas que componen la organización se deben mover por la maximización de su remuneración tomando sus decisiones en base a ese principio. Dentro de las empresas, lograr mayores niveles de eficacia, eficiencia y calidad tiene que ser frecuentemente con factores tecnológicos y con la generación de los incentivos económicos adecuados. En esta interpretación de las empresas y el comportamiento de los que trabajan en ellas, el rol de los factores emocionales, de los que es más fácil que surja la creatividad, juega a lo más un rol secundario.

Tal postura contrasta drásticamente con lo que Nonaka y Takeuchi, en su libro The Knowledge Creating Company, proponen como el factor explicativo fundamental del éxito innovador de las empresas japonesas. En el prefacio de su libro comentan que una buena forma de entender la velocidad y flexibilidad de las empresas japonesas es utilizando la metáfora del rugby. En este juego, la "pelota" es pasada entre los miembros del equipo mientras éstos se mueven en el campo como una unidad. Al preguntarse por lo que la "pelota" contiene y qué explica que los japoneses se entreguen con tanto afán al juego, estos autores plantean:

La pelota siendo pasada entre los miembros del equipo contiene una comprensión compartida acerca de para qué existe la empresa, hacia dónde va, en qué tipo de mundo quiere vivir y cómo hacer de ese mundo una realidad. "Insights" altamente subjetivos, intuiciones y premoniciones juegan también un rol central. Eso es lo que la pelota contiene, a saber, ideales, valores y emociones (Nonaka y Takeuchi, 1995").

Generar innovación en empresas y organizaciones requiere de una base cultural en la cual los ideales, valores y emociones que tengan que ver con colectivos humanos concretos -los clientes, las personas que conforman la organización y otras- son centrales y constituyen el diferencial principal.

 

Los paradigmas en los que se apoya una cultura de innovación

 

La existencia de una cultura de innovación y la vivencia que de ella hagan todos los miembros de la organización son clave en la generación de estados de ánimo propicios a la innovación. Estados de ánimo de entusiasmo, de apertura, de confianza, de colaboración e incluso lúdicos.

Contrariamente, desde un paradigma racionalista, lo único que especifica y da sentido a la acción humana es la reflexión previa y la intención explícita que la guía.

En esta perspectiva, la acción siempre es "acción-para" y está centrada en sus consecuencias (causa-efecto), en el futuro, que a su vez es capturado en la reflexión. Si se adopta, en cambio, la propuesta del biólogo chileno Humberto Maturana, lo que especifica la acción (incluida la reflexión como un caso particular de acción) es la emoción desde la que la acción ocurre. En cada emoción en que nos encontramos, ciertas acciones son posibles y otras no.

Este enfoque abre la posibilidad de comprender -y rediseñar- un cúmulo de acciones que cotidianamente realizamos y que son imposibles de entender como resultado de un proceso racional de toma de decisiones (piénsese, por ejemplo, en el estado de ánimo del aburrimiento o el hastío). Si se amplía la mirada más allá del "racionalismo", es evidente la esencialidad de los estados de ánimo organizacionales, que a su vez dependen fuertemente del sentido de ser que las organizaciones se den y del que transmitan e "insuflen" a sus integrantes.

Los factores "blandos" comienzan a tener cierta importancia en el momento del diseño de políticas de dirección de personas (contenidos de la formación, factores a considerar en los sistemas de evaluación...). En este sentido podemos intuir un cierto riesgo de un movimiento "pendular" en el que la importancia de los factores "duros" (técnicos, económicos, operacionales...) puede ser minimizada. Sin embargo, la necesidad de sobrevivir, económicamente hablando, sirve siempre de salvaguarda de la importancia de lo económico. Quizás no hay duda -al menos en las organizaciones con ánimo de lucro- de la necesidad de obtención de superavit. La cuestión que se debe debatir es quizás el cómo.

¿Cuáles son, pues, los cambios en los paradigmas que van a posibilitar una cultura de creatividad e innovación?

De una forma esquemática reflejaremos aquí las claves que pueden guiar esta nueva cultura cuya esencia reside básicamente en la evolución de la concepción de la empresa -u organización- desde un sistema cerrado a un sistema abierto.

PARAMETRO SOBRE EL QUE SE ACTUA

CULTURA TRADICIONAL

CULTURA DE LA INNOVACIÓN

. Función básica de diseño

. Objetivo del proceso

. Disfuncionalidades

. Escala

. Mediciones de rendimiento

. Aplicaciones de la tecnología

. Gestión de la producción

. Preocupaciones

. Actitudes

. Foco de atención

. Limitaciones

. Actuación

Producción/Lo sólido

Mantenimiento

Trabajo perdido en forma de calor

Mayor producción, Menor coste

Financieras estáticas

Procesamiento de información

Producción en cadena

Cantidad

Protección

Resolver problemas

Oferta

Centralizada

Relación/Lo fluido

Desarrollo en la transformación

Señales perdidas en forma de ruido

Producción variable, mayor rapidez

GlobaGlobales, dinámicos

Gestión del conocimiento

Producción a medida

Calidad

Interrogación

Buscar oportunidades

Demanda

Descentralización, redes

 

Conclusiones

Para facilitar pues el fluir del pensamiento creativo que desemboque en una actuación innovadora hace falta que aprendamos a funcionar (después de desaprender lo que ya sabemos por nuestra propia experiencia) con un pensamiento sistémico que además posibilitará el visualizar y comprender las realidades del nuevo milenio.

La innovación es, en un sentido estricto, una exigencia de supervivencia para cualquier sistema cuando el entorno es cambiante.

La exigencia de innovar se hace más crítica, más urgente, cuando el entorno cambia más rápido y más profundamente. Y de ese entorno destacamos a la competencia que indudablemente no se para. La exigencia de innovar se extiende a los paradigmas básicos de una cultura cuando la profundidad de los cambios del entorno hacen imposible la adaptación dentro de los viejos paradigmas. Éstos han sido tomados con frecuencia como verdades científicas, con lo cual su abandono no es sencillo. Inevitablemente, transitar períodos de cambio paradigmático involucra procesos emocionales complejos. La sensación de inseguridad, de pérdida, de angustia ante el futuro e incluso de vértigo ante el movimiento continuo, hace que tendamos a apegarnos a los viejos paradigmas aunque sepamos que ello no nos ayudará.

Muchas veces nos falta fe para dar el salto que nos posibilite llegar al futuro.

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