Número 15, febrero - marzo 2003
LA INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN>> Tribuna de debate
 
 
Cultura e innovación: la conexión perfecta

Los autores abordan las relaciones existentes entre la gestión de la innovación y la gestión del conocimientos desde un enfoque de competencias. Este planteamiento les permite introducir el concepto de oficio de la empresa el cual conduce a tratar los aspectos estructurales y estratégicos de las organizaciones a partir de lo que sabe hacer especialmente bien una empresa. Este análisis se fundamenta, por otra parte, en la definición de una cultura corporativa que favorezca la imbricación de todos estos elementos.

     
Eduardo Bueno
Catedrático de Economía de la Empresa
Universidad Autónoma de Madrid
Presidente del Instituto Universitario de
Administración de Empresas (IADE)

eduardo.bueno@uam.es
Patricio Morcillo
Catedrático de Organización de Empresas
Universidad Autónoma de Madrid
Director del Instituto Universitario de
Administración de Empresas (IADE)

patricio.morcillo@uam.es
   
 
 

1. Introducción:

Desde hace unos pocos años, se incide en el paso de la sociedad de la información a la sociedad del conocimiento definida de manera muy simple pero no menos pertinente por Nonaka y Takeuchi (1995) como "una sociedad que viene protagonizando una espiral creciente de nuevos conocimientos" refiriéndose al proceso recurrente que va transformando la información en conocimiento para alimentar los modelos de eficiencia de las empresas. Sociedad que, por otra parte, pretende dedicar más atención a la identificación y gestión del conocimiento de origen tácito dadas las mayores implicaciones competitivas que van asociadas al mismo porque es fruto de unas percepciones subjetivas y, sobre todo, de unas experiencias, destrezas y habilidades de origen técnico-experto expresadas de manera diferenciada en cada empresa. Acerca de la emergencia de esa sociedad del conocimiento cabe resaltar que esta se ha ido desarrollando gracias al impulso incondicional que ha recibido del sector de la información y de las telecomunicaciones (TIC) el cual ha conocido una transformación brutal y radical con la constante incorporación de nuevas tecnologías. De esta forma, hemos podido ir observando como las tecnologías de la información ya no sólo repercutían de manera positiva en la productividad y economías de escala sino en la eficiencia empresarial considerada en toda su dimensión y en la selección de estrategias competitivas (Porter, 2002).

En este contexto, los agentes, junto con la ayuda de estas nuevas tecnologías, han ido creando un sistema informacional abierto generador de conocimientos, rutinas y competencias empresariales que son, a su vez, fuentes de ventajas competitivas y de nuevos productos. En esta misma línea, erigiéndose en precursor, Machlup (1980) ya precisó que las informaciones debían gestionarse como cualquier otro recurso generador de riqueza para la empresa. Con el apropiado aprendizaje tales informaciones se convertirían en unos conocimientos específicos que darían nacimiento a nuevas ideas y formas de saber consciente (conocimiento nuevo) que desembocarían en innovaciones.

Igualmente, Rogers (1996) relaciona la gestión y creación de conocimientos con la innovación y atisba un cambio hacia el knowledge innovation o innovación del conocimiento entendiendo que la innovación se fundamenta en un proceso informacional en el cual el conocimiento es adquirido, procesado y transferido (Hauschild, 1994; Escorsa y Maspons, 2001). Desde esta óptica, Hauschild (1994) ha propuesto un modelo que presenta la innovación como el elemento central hacia donde convergen unos flujos informacionales que emanan de cuatro clases de interacciones: los mercados, el sistema científico (universidades, centros de investigación...), el sistema mediador (consultores, incubadoras de empresas, bibliografía, ferias...) y los poderes públicos (registro de la propiedad industrial, regulación...).

Ahora, junto a estos flujos informacionales que proceden del entorno de la empresa se debe prestar la máxima atención a otros flujos que emanan del seno de la propia organización la cual creará todas aquellas condiciones capaces de generar nuevas informaciones y, por consiguiente, nuevos conocimientos (definición de una cultura corporativa, diseño de unas estructuras organizativas y selección de unos procesos de gestión que promuevan el trabajo en equipo, desarrollo de proyectos de innovación, creación de mecanismos de comunicación, implantación de nuevas políticas, etc...).

Con respecto a la interiorización de las informaciones exógenas, basándonos en Hermine (2000), la empresa deberá hacer frente a cuatro retos que comporta todo proceso de gestión del conocimiento:

  • "Tener muy claro de donde venimos, que hacemos y sabemos, donde estamos para entender donde nos dirigimos."
  • "Pasar de la inteligencia individual a la inteligencia colectiva."
  • "Evolucionar e innovar para sobrevivir."
  • "Poner en valor todo lo anterior o generar las competencias esenciales para lograr la meta."

Con cuatro tres retos, queremos insistir en que no sólo se trata de capitalizar todas las informaciones habidas y por haber sino de seleccionar aquellas que ayuden a potenciar el "savoir faire" de la empresa, de la misma forma que, una vez elegidas las informaciones más pertinentes, se deberán socializar para que, conjuntamente, los miembros de la organización estén en disposición de enriquecer el stock de conocimientos y de lanzar nuevos bienes y servicios al mercado.

El hecho de relacionar la gestión del conocimiento con el proceso de innovación de la empresa pone de manifiesto que estamos en presencia de un círculo virtuoso del cual se obtendrán nuevos productos que reforzarán el posicionamiento competitivo de la compañía. Como lo muestra la figura 1, se intentará transformar las informaciones más solventes en conocimientos los cuales, al ser considerados como unos bienes raros se gestionarán cuidadosamente porque pasarán a formar parte del patrimonio más valioso de la empresa. A partir de esta gestión estratégica se controlará unas competencias que la compañía materializará en nuevos productos. El propio proceso de innovación acometido por la organización así como la comercialización del nuevo artículo constituirán unas fuentes de información que realimentarán el círculo. La secuencia descrita vendrá coordinada desde la actividad o función de I+D+i de la organización que, con el compromiso de la dirección de la empresa, actuará como un eje vertebrador cuyo papel será el de impulsar y dar sentido a los diferentes elementos que intervienen en todo este proceso. Se tratará, en definitiva, de imbricar todos los conocimientos complementarios que vayan sumándose para llegar a formar un todo indivisible e interdependiente de gran solidez.

Figura 1: El círculo virtuoso de la dirección y gestión del conocimiento.

Los estudios pioneros de James (1950) y Polanyi (1966, 1969) que fueron rescatados por Nonaka y Takeuchi (1995) para aplicarlos al mundo de las organizaciones nos ayudan, por otra parte, a relacionar el enfoque de competencias con los distintos tipos de conocimientos. A este respecto, Markides y Williamson (1994) señalan que "las competencias esenciales pueden verse como un conjunto de experiencia, conocimiento y sistemas, etc... que existen en muchas partes de la corporación y que pueden ser desplegadas para reducir el tiempo y el coste requerido para, o bien crear un nuevo activo estratégico, o bien para aumentar la acumulación de los ya existentes".

Con relación a las competencias, Prahalad y Hamel (1990) indican que constituyen "un conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten ofrecer un determinado beneficio a los clientes". Según esta definición, confluirán cuatro dimensiones: la dimensión humana (conocimientos), la dimensión de orden práctico (tecnología), la dimensión social (comunicación) y la dimensión organizativa (resolver problemas en un contexto determinado). En consecuencia, las competencias empresariales se fundamentarían en conocimientos, tecnologías y saber hacer dominados por un conjunto de personas que disponen de los equipos necesarios para poder expresar "lo que sabe hacer especialmente bien una empresa". Más allá de estos aspectos que acabamos de citar y que dan entidad a una competencia empresarial, esta última se compone de tres elementos interrelacionados que presentamos a continuación:

  • La misión, que traduce lo que quiere ser y la razón de ser de la empresa, atesora los conocimientos explícitos cognitivos representados por el desarrollo de los modelos mentales y preceptos de las actitudes que, inicialmente, encerraba la visión. Estos modelos mentales, tales como esquemas, paradigmas, creencias y puntos de vista, permiten a las personas percibir y definir su mundo al crear y manipular analogías en sus mentes.

  • Los recursos, que ponen de manifiesto lo que puede y sabe hacer la empresa, incorporan los conocimientos explícitos fáciles de articular y verbalizar, sistemáticos y objetivos, racionales y lógicos y libres de contexto.

  • En cuanto a las capacidades dinámicas, que revelan lo que es capaz de ser y hacer la empresa, aglutinan los conocimientos tácitos técnicos que abarcan las habilidades, destrezas y know how informal y difícil de precisar.

Si relacionamos este enfoque de competencias con la teoría de recursos cabe precisar que, en oposición a la aproximación estática, que se centra en los contenidos de los recursos de la empresa, aquél se entronca con la aproximación dinámica que reconoce la heterogeneidad y la movilidad imperfecta de los recursos de la empresa. Así lo refrenda Wernerfelt (1997) quien preconiza que "el gran desafío para los autores que han contribuido a definir la aproximación dinámica es el proceso de creación de competencias esenciales"

De esta forma, toda actividad puede producir nuevas competencias dado que toda acción ofrece la ocasión de aprender y, por tanto, de acumular nuevos conocimientos. Las empresas tienen que organizarse para facilitar a sus empleados medios que les permitan aprender actuando, aprender innovando y aprender autoevaluándose en el desempeño de su tarea. Se crearán unas condiciones favorables para que el individuo se convierta en protagonista y pueda aspirar a hacerse con el dominio de unos conocimientos y habilidades que serán parte integrante y fundamental de las competencias empresariales. Le corresponderá entonces al individuo combinar los diferentes elementos que tiene a su alcance: primero, sus propios atributos (actitudes, conocimientos, capacidades, habilidades, talento, experiencias...) y, segundo, los recursos que la empresa y el entorno ponen a su disposición (tecnología, procesos, documentos, bases de datos, informaciones, redes de expertos...). En resumen, la generación de competencias no sólo debe ser una preocupación para los equipos directivos sino también el objetivo de cada persona (competencias personales) que intentará movilizar y enriquecer, mediante la acción, un cierto número de saberes y medios puestos a su disposición por la empresa (Giget, 1998):

Por consiguiente, podemos afirmar que las competencias reúnen una colección de "saberes" (el saber hacer, el saber estar, el saber actuar) y de "haceres" (el deber hacer, el querer hacer, el saber hacer, el poder hacer, el esperar hacer) que se organizan en torno a los recursos, capacidades y conocimientos que controlan las empresas con el objeto de fomentar la innovación. Así, autores como Kogut y Zander (1992) introducen nuevas dimensiones para analizar y caracterizar el conocimiento organizativo aplicándolas al análisis de la innovación y a la transferencia de tecnología. Según ellos, sería oportuno fundamentar el crecimiento empresarial en tres componentes que son: el conocimiento estático de la compañía (incluye la información y el saber hacer), las capacidades que permitan valorizar los conocimientos presentes y futuros de la empresa y las oportunidades tecnológicas y organizativas.

Bien es cierto, que en muchos sectores de actividad las innovaciones de producto se han convertido en una sólida fuente de ventaja competitiva. En industrias como las que se encargan de la fabricación de ordenadores o de detergentes, por citar algunas actividades, se observa que los diferentes productos disponibles en el mercado ofrecen unas prestaciones similares, siendo el origen de la ventaja competitiva el poder lanzar, constantemente, nuevos productos. Por consiguiente, la ventaja competitiva depende mucho más del grado de regeneración de la cartera de competencias de la empresa que de su cartera de productos. Pues éstos últimos, por muy buenos que sean, tienen un ciclo de vida limitado, cada vez más limitado, y la continuidad de la organización correrá a cargo de las habilidades mostradas a la hora de utilizar los recursos y otros conocimientos controlados.

La relación que establecemos entre conocimientos, competencias e innovación ya ha sido destacada en mayor o menor medida por autores cuyas líneas de investigación se han enmarcado en la Teoría Evolutiva y en la Teoría de Recursos, tanto desde el prisma estático como desde el dinámico, y más puntualmente, en el análisis del aprendizaje organizativo, capital intelectual, capacidades dinámicas, rutinas organizativas, vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva o económica, por ejemplo. Pero más allá de esta relación a tres bandas, los modelos de dirección y gestión preconizados para conseguir tales objetivos deberán apoyarse en una cultura corporativa fuerte que facilite la adopción de aquellos patrones de conducta que fomenten la capacidad de innovación de todos los miembros que componen la organización pues la cultura es uno de los atributos que hacen que las empresas sean diferentes, premisa básica para la obtención de ventajas competitivas duraderas.

2. La cultura de innovación como lugar de encuentro:

El término "cultura" que tiene sus orígenes en la antropología social se define por Tylor (1871) como "ese todo, complejo que incluye conocimiento, creencia, arte, moral, ley, costumbre y cualquier capacidad o hábito adquirido por un individuo como miembro de la sociedad". Desde la antropología social se destaca el carácter dual de la cultura puesto que la cultura se encuentra en nuestro entorno pero también es distintiva y única. Ese carácter dual es lo que se pone de manifiesto a través de su aplicación al campo de la dirección y gestión de empresas (Garcés, 2003).

Por su parte, para Malinowski (1948) precisa que "la cultura es un conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los consumidores, por el cuerpo de normas que rige los diversos grupos sociales, por las ideas y artesanías, creencias y costumbres" y sigue señalando que "un nivel cultural de vida significa, a su vez, que nuevas necesidades aparecen y nuevos imperativos o determinantes son impuestos a la conducta humana". En su acepción más amplia, esta definición hace especial hincapié en tres aspectos básicos interrelacionados que son: el de origen tecnológico (relacionado con el uso de utensilios, herramientas, productos, procesos, técnicas y materiales), el de origen sociológico (puesto de manifiesto a través de la comunicación entre las personas) y el de origen ideológico (vinculado a las creencias, rituales, arte, ética, práctica y mitos).

Más recientemente, con la aplicación del concepto a la empresa el término "cultura" ha adquirido connotaciones más específicas y limitadas. Así, desde los primeros trabajos de Ouchi (1981), Peters y Waterman (1982), Schein (1985), Quinn y McGrath (1985), por citar algunos autores muy representativos, el análisis de la cultura corporativa o empresarial ha adquirido una importancia fundamental porque mediatiza, en muchas ocasiones, la implantación y desarrollo de nuevas estrategias. Cuando, además, hoy en día, las empresas compiten a través de su cartera de competencias que constituye la fuente generadora de nuevos productos, nuevos procesos y nuevos métodos de gestión, es necesario estudiar y corregir los problemas de acoplamiento cultural que producen las nuevas tecnologías e innovaciones asociadas a estos outputs. Efectivamente, los cambios desestabilizan el orden establecido, crean nuevos patrones de conducta y eso requiere que las personas se acojan a un singular sistema de valor definido para la ocasión. A este respecto, Mintzberg (1998) escribe: "Los autores de la teoría de recursos afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. Estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural".

En un primer momento, Quinn junto a McGrath (1985), aludiendo a las clases de cultura corporativa, propusieron como nuevo tipo de cultura la adhocracia precisando que "el modo de regulación preferido es la ideología implantada por un líder carismático, dinámico, innovador e intuitivo orientado hacia el crecimiento". Planteamiento, este primero, que insiste en una ideología de innovación expresada por un líder. Más adelante, pero esta vez junto a Cameron (1999), Quinn indica que, según ellos, la cultura de innovación se caracteriza por su nivel de adaptabilidad, flexibilidad, creatividad, convivencia con la incertidumbre y la ambigüedad de la información, ausencia de poder centralizado y de cadenas de mando bien establecidas, énfasis en la individualidad, en el riesgo y la anticipación. Para hacer frente a tales características, la gestión se apoyaría en el fomento del riesgo, del conocimiento y de la creatividad.

Así, la cultura de innovación ha ido aplicándose a contextos dinámicos y cambiantes y se ha entendido como "una forma de pensar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores y actitudes en la empresa propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la misma, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional (Morcillo, 1997)". A veces, no obstante, se hace una distinción entre una cultura orientada a la tecnología y una cultura orientada a la innovación. El primer modelo de cultura se centraría en los siguientes elementos:

  • desarrollar la capacidad de adaptación de las personas a los cambios tecnológicos,

  • concienciar a los empleados de que la tecnología constituye un pilar básico para la competitividad,

  • estar pendiente del entorno con el fin de detectar con prontitud los avances tecnológicos que se producen,

  • contrastar el nivel tecnológico de las instalaciones disponibles e impulsar la inversión en nuevos bienes de equipo

  • y generar mayor valor añadido a partir de la tecnología empleada.

En cuanto a la cultura orientada hacia la innovación, ésta se podría fundamentar en:

  • crear estructuras organizativas flexibles,

  • aceptar una rentabilidad a medio y largo plazo,

  • apoyar desde la dirección y con una mentalidad corporativa de experimentación, la generación de nuevas ideas,

  • favorecer la informalidad relativa en las relaciones interdepartamentales,

  • fomentar la predisposición al cambio y al aprendizaje,

  • tolerar posibles fracasos

  • y asumir riesgos.

Aunque quepa la posibilidad de efectuar tal diferenciación entre uno y otro planteamiento, no creemos que sea imprescindible recurrir al mismo puesto que la adopción de nuevas tecnologías como el desarrollo de innovaciones dependerá, fundamentalmente, de unos comportamientos personales que obedecen a una única e idéntica filosofía. No es posible sacar provecho de buenas tecnologías y buenas innovaciones sin personas competentes que sepan usarlas adecuadamente de la misma manera que no se puede disponer de personas competentes si no existe, primero, una cultura que defina el papel a desempeñar por la tecnología e innovación y se creen las condiciones necesarias para catalizar y encauzar las actitudes, aptitudes, conocimientos y habilidades de las personas en la dirección prefijada por los responsables de la organización. Las tecnologías no tienen ninguna utilidad, fuerza, ni valor competitivo si no las explotan convenientemente las personas pero también la empresa puede dejar de ser competitiva si no suscita la creatividad y el ingenio de sus empleados que son, sin lugar a duda, su principal fuente de innovación.

Las empresas que han logrado implantar una cultura de innovación se caracterizan por un conjunto de rasgos donde sobresalen los aspectos relacionados con la tolerancia, el derecho al error, la confianza, la capacidad de adaptación al cambio, la asunción de riesgos, el esfuerzo, la creatividad, el liderazgo, el trabajo en equipo, la autoestima, la vigilancia tecnológica, el talento, la satisfacción de necesidades del mercado, los flujos de comunicación, los mecanismos de enlace, el ser pionero, la empatía, la recompensa en caso de éxito y la ausencia de castigo en caso de fracaso, el aprendizaje, la cooperación, la iniciativa emprendedora, la captación de ideas, el compromiso, etc... No obstante, y en arras de la simplicidad, podríamos sintetizar y reagrupar esos aspectos en tres grandes clases de actuación (Morcillo, 1997):

  • El equipo directivo de la empresa debe asumir riesgos.

  • Los proyectos de innovación deben desarrollarse por equipos multidisciplinares.

  • Se debe fomentar la creatividad.

El riesgo es inherente a la innovación porque todo aquél que emprende un nuevo proyecto y lo lleva a cabo con la consiguiente obtención de nuevos productos se enfrenta a unas trabas que entorpecen el lanzamiento de aquellos. Los obstáculos a la innovación derivarán, por ejemplo, de las actitudes de resistencia al cambio que surgen por parte de unos usuarios que se enfrentan a productos muy sofisticados que implican procesos de aprendizaje o a unos productos que se anticipan demasiado a sus necesidades presentes o a unos productos cuyo grado de eficacia no satisface del todo el nivel de exigencia de estos usuarios. Ante estas trabas, la dirección de la empresa contemplará la posibilidad del fracaso y no sancionará por ello a las personas que se hayan implicado en el desarrollo de los nuevos productos. Para evitar el efecto sorpresa asociado al fracaso, será determinante que la dirección de la empresa evalúe, previamente, los posibles obstáculos contra los que puedan chocar los nuevos bienes y servicios para anticiparse y tomar todas las medidas de corrección oportunas.

En cuanto a la constitución de equipos multidisciplinares, se trata de movilizar e integrar las competencias personales, incluidos los conocimientos tácitos, que poseen miembros de la organización. Se formarán entonces unos grupos de personas cuyos conocimientos y habilidades se complementan de cara al desarrollo de un determinado proyecto de investigación (figura 2). El carácter transversal de estos equipos no sólo favorecerá la producción de nuevos conocimientos sino que acelerará el proceso porque se descartará de antemano todo planteamiento lineal basado en una sucesión de fases estancas que no registran ningún efecto de retroalimentación.

Figura 2: Posible estructura de un equipo multidisciplinar.

Es evidente que este modelo de cultura de innovación no constituye la panacea universal y que el mismo tiene sus propios límites pues si nos referimos, por ejemplo, a este último aspecto, se desprenden tres inconvenientes que conviene corregir: en primer lugar, cuando se multiplique la creación de equipos multidisciplinares podrá aparecer una carencia de líderes en la empresa para dirigir estos grupos (los perfiles de líderes abundan entre la clase dirigente pero escasean entre los mandos intermedios); en segundo lugar, emergerán diferentes subculturas de acuerdo al departamento de origen de cada una de las persona que compongan estos equipos ya que al margen de la cultura corporativa es obvio que los empleados que pertenecen, por ejemplo, al departamento comercial no razonan de la misma forma que los que trabajan en el ámbito de la I+D y, en tercer lugar, un repetido éxito de un determinado equipo puede dar origen a un poder discrecional que, en algún momento, cuestione el poder vigente en el seno de la organización. No obstante, y a pesar de estas limitaciones, ha quedado demostrado que la cooperación interfuncional es la más fructífera de cara al desarrollo de los proyectos de innovación (Nonaka, 1990).

Igualmente, hay que destacar que el trabajo en equipo es un proceso de aprendizaje que favorece la aparición de nuevas habilidades procedentes de sinergias y de los conocimientos que las personas ponen en común. En este contexto, las empresas intentarán almacenar y evaluar aquellas habilidades para transformarlas en unas rutinas organizativas que son patrones regulares y previsibles de actividad. De este modo, las rutinas constituyen la base de la memoria de la empresa y permiten definir, en cada momento, lo que se puede o no se puede hacer bien (Nelson y Winter, 1982). Por su parte, Kwasnicki (1994) distingue entre las rutinas actuales y las rutinas latentes. Las primeras, corresponden a rutinas empleadas en la práctica diaria de las organizaciones pudiendo interpretar que se trata de la utilización de la cartera de competencias vigente mientras que las segundas, son las que, de momento, se almacenan para una utilización ulterior entendiendo que deben ser rutinas en estado embrionario que van absorbiendo, progresivamente, las últimas competencias desarrolladas. Por consiguiente, se pueden asimilar las rutinas organizativas a las competencias y otras habilidades personales puesto que se trata de acciones ejecutadas semiautomáticamente y con un elevado grado de conocimiento tácito que aporta valor (Grant, 1995). En cuanto a Wernerfelt (1989), este considera que las rutinas son recursos culturales ya que son depósitos de conocimientos que se convierten en competencias y apuntalan, por tanto, las ventajas competitivas de la empresa. Estas rutinas son, como señalan Mahoney y Pandian (1992), unas características genéticas que la empresa posee e implican que la obtención de ventajas competitivas constituya un proceso dependiente de la historia de la empresa (figura 3).

Figura 3: El trabajo en equipo como generador de ventajas competitivas.

Por otra parte, el éxito de las innovaciones dependerá de cómo las mismas satisfagan las necesidades de los clientes pero si una empresa es capaz de cubrir tales necesidades de manera creativa será mucho más difícil imitarla y más fácil para ella mantener sus ventajas competitivas. De esta forma, cabe afirmar que las innovaciones de éxito se fundamentarán en dos aspectos esenciales que son: el aspecto comercial (la mejor innovación es la que mejor satisface las necesidades patentes y latentes de los usuarios potenciales) y el aspecto creatividad (innovar es realizar lo que nadie ha imaginado, todavía).

La creatividad es el resultado obtenido de la conexión de ideas que no se habían relacionado hasta la fecha por lo cual sí tiene cabida la intuición pero es mucho más razonable pensar que la creatividad no se improvisa ni se decreta sino que es fruto de un proceso reflexivo lógico y estructurado. En este sentido, la cultura debe ayudar a dinamizar dicho proceso implantando un clima propicio y unos procedimientos eficaces capaces de generar y enlazar ideas.

Para Majaro (1988) el análisis de la creatividad se debe enfocar realizando una distinción entre su diferentes formas de expresión. Así, podemos hablar de creatividad normativa, creatividad exploratoria y creatividad aleatoria:

  • La creatividad normativa es la que se suscita en vista de solucionar un problema previamente detectado y expuesto.
  • La creatividad exploratoria trata de descubrir nuevas oportunidades y nuevas aplicaciones basadas en el stock de conocimiento que posee y controla la empresa.
  • La creatividad aleatoria se refiere a la inventiva toda acimut que desarrollan los investigadores que se mueven por intuición. Este último tipo de creatividad se relaciona con el carácter transversal de la investigación que ignora las fronteras, muchas veces, difusas y confusas que separan las distintas áreas de conocimiento.

La creatividad aleatoria es más revolucionaria que cualquier otra, lo que despierta, en muchas ocasiones, el escepticismo y el rechazo de las innovaciones desarrolladas y provoca juicios prematuros. Así, cuando en 1878, le propusieron a la empresa norteamericana Western Union adquirir los derechos del teléfono su respuesta fue la siguiente "¿Qué utilidad podría sacar la compañía de un juguete eléctrico?". Igualmente, un galerista envió la siguiente carta a Paul Klee a finales del mes de noviembre de 1910 "Sus obras se han estado exponiendo en nuestra galería desde el 15 de noviembre. Nos sentimos con la obligación de comunicarle que la mayoría de nuestros clientes expresan opiniones muy desfavorables acerca de sus obras y varias personalidades de reconocido prestigio nos han pedido que dejemos de exhibirlas". Los que fueron los primeros receptores de estas innovaciones no las entendieron y, por tanto, las rechazaron. Su intolerancia ante ideas no convencionales hizo que las descartarán ¡y como se equivocaron!

Pero al margen de estas conductas que carecen de visión, las empresas innovadoras valoran cada día más el ingenio como factor de progreso porque posee un valor competitivo superior al conocimiento técnico que es más asequible (De Bono, 1986).

3. Implantación y desarrollo de la cultura de innovación:

El modelo de cultura de innovación que acabamos de exponer se entenderá y aprobará en tanto y en cuanto se contextualice adecuadamente. En este sentido, es obvio que dicho modelo se adapta a empresas de cierto tamaño, desarrolladas y que evolucionan en entornos tecnológicamente avanzados. No obstante, hay otras clases de empresas y otras circunstancias que, con sus respectivos imperativos y restricciones, moldean unos comportamientos empresariales tan diferentes que pueden derivar en unos sucedáneos de cultura de innovación. Los ingredientes seguirán siendo los mismos o conservarán un importante aire de familia con los anteriormente descritos y lo único que, entonces cambiará, será su expresión.

Muchas veces, nos precipitamos y cometemos el error de calificar de "innovadoras" a empresas cuyos gastos en I+D representan un importante porcentaje de sus ingresos por ventas, presuponiendo que este esfuerzos presupuestario implicará el éxito en materia de innovación. Dicho planteamiento que, en una primera aproximación, puede ser perfectamente válido porque siempre existirá una correlación positiva entre el hecho de crear unas condiciones favorables y la obtención de unos resultados, no da, sin embargo, una idea exacta de la realidad. Para ello, será oportuno evaluar, más bien, la calidad, número y valor de los outputs (número de nuevos productos comercializados en los últimos tiempos, porcentaje de los ingresos imputable a estos nuevos productos, parte de los beneficios generados por los nuevos productos, por ejemplo). Es evidente que siempre será más fácil innovar en organizaciones que disponen de importantes recursos y más complicado en aquellas otras que poseen medios escasos y precarios pero todo este planteamiento se relativiza bastante en función del tamaño y motivación de las empresas sometidas a presiones más o menos fuertes por parte del mercado. Según las restricciones e imperativos vigentes en el entorno, se moldearán modelos de cultura y del grado de eficacia de éstos dependerá, en gran medida, el desarrollo de la empresa.

Como es bien sabido, las pequeñas empresas cuentan con recursos financieros y materiales escasos pero el hecho de que, muchas veces, tengan que recurrir a la innovación por razones vitales implica que hagan valer otros aspectos no menos importantes. Su proximidad al mercado, su grado de integración funcional, su grado de flexibilidad y su capacidad de adaptación son atributos que les permiten hacer frente al nivel de exigencia fijado por la competencia. Estas cualidades, si bien se destacan por la gran mayoría de los autores, no afloran, sin embargo, de manera sistemática puesto que, al no existir una sensibilidad innovadora en ciertas PYME´s tradicionales, éstas últimas se caracterizan por unas actitudes de rigidez y de resistencia al cambio encarnadas en la figura del empresario-propietario que no desea asumir los riesgos inherentes a la innovación (Camisón, 1997).

Pero en el supuesto de que nos encontremos ante pequeñas empresas que no están cerradas a la innovación aún aquí contemplaremos dos clases de entidad: las que adoptarán una conducta proactiva y las que optarán, por el contrario, por un comportamiento reactivo. Las primeras, serán las que tendrán la intención de apoyarse en sus ventajas y, en este sentido, definirán un modelo de cultura capaz de canalizar y potenciar sus factores de "excelencia". En un afán de superación constante, pretenderán compensar su escasez de recursos financieros por el fomento de la creatividad y eso les llevará a no poner límites a la imaginación desplegada por sus empleados cuyas buenas ideas darán rápidamente nacimiento a otras. En cuanto a la segunda clase de empresas, ésta aglutina a PYME´s para las cuales la innovación constituye un imperativo insoslayable. Innovarán por persuasión cuando constaten que no les queda más remedio que acometer nuevas iniciativas para poder competir en condiciones "normales".

Al margen de las diferencias que puedan existir entre los modelos de cultura de innovación implantados y desarrollados en empresas de diferentes tamaños y de distintos tipos de actitudes, también surgen diferencias muy notables entre empresas que evolucionan en entorno y sociedades muy dispares. Si nos referimos a un país como Cuba, observamos que toda la sociedad está impregnada de una cultura de innovación que muchos países ya quisieran para ellos. En esta isla, ante las carencias que padece la colectividad, en su conjunto, las personas agudizan su ingenio de forma permanente con el fin de alargar la vida de unos productos que no pueden ser sustituidos, en "su" momento, por otros que incorporan una tecnología más avanzada. Cualquier observador, por ejemplo, comprobará que los vehículos que circulan por las calles de La Habana son modelos muy antiguos que han desaparecido en los países tecnológicamente más desarrollados. Inclusive, muchas de las marcas de estos mismos coches han, simplemente, desaparecido y, sin embargo, éstos últimos siguen funcionando con cierta fiabilidad. Cómo justificar tales logros si no es reconociendo que las necesidades despiertan el interés de las personas y que al cabo de un cierto tiempo, se generan unas destrezas, unas habilidades que originan unos conocimientos tácitos de gran valor económico. Al final, la generalización, de estos comportamientos ha derivado en la creación de unos valores y principios que enseñan a todos los agentes a como percibir, plantear y resolver los problemas que surgen en su vida diaria hasta tal punto que transforman lo ordinario en extraordinario y lo cotidiano en insólito.

La formación de la cultura se fundamentará, por consiguiente, en tres aspectos que intervienen de manera decisiva: la historia, la memoria y el lenguaje. La historia revela el contexto en el que vienen evolucionando los agentes y las empresas. La memoria, traduce la evocación de los conocimientos y competencias que se han ido archivando durante todo el tiempo y el lenguaje permite la interpretación y la transmisión de los conocimientos adquiridos a través de la acción y de la autoevaluación (aprender por pruebas de ensayo y error). En el caso de Cuba, está claro que su historia, memoria y lenguaje han dado lugar a una cultura adaptada a sus exigencias y que la misma le ha permitido avanzar en su devenir.

Con el fin de evitar una desbandada de valores y principios a lo ¡sálvese quién pueda!, lo aconsejable es que la definición e implantación de la cultura proceda de los órganos de poder -de arriba hacia abajo- y no de la base -de abajo hacia arriba-. Mención aparte merece el caso de una cultura, producto de una reacción colectiva, que confluye con los planteamientos filosóficos de quién dirige la empresa. Entonces esa cultura surgida de forma natural y sobre la base de una toma de conciencia generalizada alcanzará un elevado grado de coherencia y compromiso por parte de todos los partícipes.

Prahalad y Bettis (1986), que destacan el papel de la cultura en la creación de la estrategia, acuñan la expresión "lógica de gestión dominante" para poner de manifiesto aquellos principios que prevalecen en sus estilos de dirección. Y, a veces, los miembros de la empresa se impregnan tanto de los valores inculcados en la organización y son tan fuertes sus convicciones que la corporación termina por no tener cultura sino por ser cultura, lo que complica mucho más el cambio de la misma (Weick, 1990).

4. Una cultura para un oficio:

Para Collins y Porras (1994), las empresas visionarias deben definir una cultura basada en una fuerte ideología central y en unos comportamientos que fomenten el progreso. Estos dos aspectos son interdependientes hasta tal punto que la ideología central es la que facilitará el progreso proporcionando una base estable a partir de la cual la empresa evolucionará, experimentará y cambiará de la misma forma que el impulso del progreso es el que reforzará la ideología central porque sin una adaptación continua a los cambios la compañía se quedaría rezagada y pondría en peligro su propia supervivencia. Por consiguiente, la empresa debería, por una parte, preservar su ideología central fundamentada en unos valores que resistan la prueba del tiempo porque son los que definirán su razón de ser y, por otra, estimular el progreso suscitando toda aquella innovación que potencie su núcleo competitivo.

Bajo este supuesto, el núcleo ideológico de una cultura de innovación vendría formado por aquellos valores que le permiten "descubrir" a la empresa que es capaz de reunir un conjunto de conocimientos y competencias que la hagan fuerte en el campo de la innovación asociado al "savoir faire". Entonces, esa ideología central sería el lógico resultado de una reflexión llevada a cabo a partir del análisis de los recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o esta en condición de adquirir y controlar en el futuro.

Visto así, la cultura, como aglutinadora de la visión, competencias distintivas y conocimientos específicos controlados por la empresa, intervendría en el desarrollo del oficio de la empresa, entendiendo por oficio "El conjunto de elementos que agrega la visión, misión, vocación, finalidad y proyecto de la empresa (Bouayad y D´André, 2000)". De esta forma, el oficio de la empresa revela lo que es y quiere ser la empresa en función de las competencias desplegadas en la utilización de sus recursos tangibles e intangibles (GIDE, 2002).

En consecuencia, el oficio viene definido por los modelos mentales contenidos en la visión-misión y en la cultura de la empresa, lo delimita la cartera de competencias controlada y se valoriza mediante el negocio desarrollado dentro del marco establecido por las áreas básicas de actividad (figura 4). A través de su visión y cultura, la empresa expresa lo que es y quiere ser en el futuro (como ve la evolución de su oficio) considerando la calidad y envergadura de su cartera de competencias, incluidos los conocimientos (se fijan las fronteras del oficio) que intentará valorizar mediante el estímulo de sus distintas áreas de actividad (se trata de saber explotar en el mercado lo que uno sabe y espera hacer especialmente bien).


Figura 4: Creación y desarrollo del oficio de la empresa.


Fuente: GIDE (2002)

Si nos referimos, por ejemplo, a la compañía Bic, observamos que ésta se fundó a partir de una innovación: la del bolígrafo. La compañía introdujo sus primeros bolígrafos en el mercado con una excelente relación calidad-precio, característica, esta última, que muy pronto se convirtió en las señas de identidad de Bic. Más tarde, y sin poner en tela de juicio esa relación calidad-precio que ofrecía a través de sus bolígrafos, la empresa lanzó una nueva línea de encendedores y cuchillas de afeitar de "usar y tirar" que tuvieron una gran aceptación por el mercado. Animada por sus éxitos comerciales, la empresa hizo algunas incursiones en la perfumería y en el deporte (planchas de windsurf) pero fracaso estrepitosamente. Era muy difícil abrirse hueco en un sector tan identificado con la imagen y el prestigio como es el de la perfumería y tan especifico como es el del deporte cuando, además, en este último caso ya se había distanciado mucho de esas señas de identidad que, en su día, ya marcaron la dirección en la que debía apuntar el oficio de la empresa: fabricar productos de "usar y tirar".

Igualmente, si aludimos a la empresa 3M, constatamos que, con una plantilla de 70.000 empleados, crea, produce y vende más de 50.000 productos en unos 200 países. Desde sus inicios, como compañía fabricante de abrasivos ha llegado a convertirse en una organización cuya diversificación y rentabilidad se fundamenta en la innovación: al menos el 30 por ciento de sus ventas debe provenir de productos comercializados en los últimos cuatro años. En este sentido, 3M tiene perfectamente asumido su oficio el cual como lo recoge su visión -"Queremos ser la empresa más innovadora y el proveedor preferido en todos los mercados en los que estamos presentes"- pone de manifiesto que la multinacional, basándose en sus competencias relacionadas con su eficaz gestión de la innovación, está dispuesta a desarrollar toda clase de innovación, por muy radical que sea, con el fin de satisfacer las exigencias de los clientes. No asusta el comercializar un producto revolucionario siempre y cuando se dominen las competencias asociadas al mismo pues lo que aquí importa es conseguir ese nivel de eficacia que reclaman los consumidores cuando utilizan el producto. De esta forma, cuando la empresa quiso descubrir un producto capaz de competir con el hilo bramante, en lugar de investigar acerca de un nuevo tipo de cuerda dio libre curso a la creatividad y termino por proponer una nueva clase de cinta adhesiva muy resistente.

Con su oficio bien aprendido, la empresa se atendrá a "lo que sabe hacer especialmente bien" (ideología central) pero también será importante que tome en consideración "lo que debería hacer igual de bien en un futuro" (fomento del progreso) en función de la evolución tecnológica y de las nuevas exigencias del o de los mercados en los que compite. De esta forma, la estrategia a desarrollar no sólo debe ir encaminada a seguir con su oficio "de siempre" sino hacia la implantación de un proceso de aprendizaje que vaya definiendo las nuevas fronteras del oficio de acuerdo con los parámetros que intervendrán en la evolución del mismo. No se trata de que la empresa se aparte de su oficio originario pero de que la misma, fundamentándose en el control de su curva de aprendizaje, sea capaz de incorporar saberes, experiencias y habilidades que desemboquen en nuevos conocimientos y competencias que, a su vez, modificarán o reforzarán los límites anteriores.

Si descartamos, a priori, aquellas innovaciones radicales de origen aleatorio y fruto del azar que abocan, a pesar de su elevado riesgo, a las empresas a acometer una estrategia de diversificación total que les aleja de su "saber hacer", las innovaciones garantizan la supervivencia de las organizaciones porque permiten a las mismas que su oficio se actualice y se mantenga vivo. En efecto, la innovación viene impulsada, como lo estamos viendo, por la cultura y dentro de este marco previamente definido, ayudará, por una parte, a fijar y reforzar las fronteras del oficio actual y, por otra, a desplazar dichas fronteras con el fin de que la empresa no se aferre a sus negocios presentes cuyos ciclos de vida son, como todos los demás, finitos. Las innovaciones dinamizan la cartera de competencias la cual se encontrará en permanente regeneración y posibilitará que la empresa contemple el crear nuevas actividades sin que estas supongan un cambio de oficio para ella; a lo sumo, este oficio evolucionará ya que una diversificación no tiene porqué cuestionar todo lo que se venía haciendo hasta la fecha. Veamos, por caso, el siguiente ejemplo:

Caprasia es una pequeña empresa que venía dedicándose a la gestión de casas rurales en las Hoces del Cabriel y ofrecía a sus clientes la posibilidad de practicar actividades deportivas y de ocio como el "puenting", la escalada, el "trecking" o el "rafting". Dichas actividades estaban directamente relacionadas con la "realización de trabajos en altura o trabajos verticales" y de ahí a la rehabilitación de fachadas y edificios sin andamios solo había un paso que los propietarios de la empresa no tardaron en dar. A partir de entonces, los monitores de esta empresa tuvieron que adquirir nuevos conocimientos relacionados con los trabajos de albañilería, pintura y otros afines para, una vez concluido el aprendizaje, empezar a pintar patios interiores y fachadas, fijar cornisas, sellar juntas de dilatación, arreglar desperfectos, colocar piezas de piedra, limpiar cristales, reparar canalones y bajantes de agua, etc... Sustituían los andamios por unos arnés, unos guantes, un sistema de cuerdas y unas poleas ancladas en las azoteas. En una hora, todo estaba listo para colgarse y bajar en rápel desde los tejados o terrazas de las casas y edificios y con esta técnica, los costes y el tiempo de ejecución se reducían a su mínima expresión. Esta alternativa no tardó en captar la atención de los clientes y se abrió entonces un mercado de gran proyección para la empresa. En consecuencia, el saber escalar constituía una competencia fronteriza porque desde su dominio se podía, indistintamente, practicar actividades deportivas y de ocio o realizar trabajos de reparación de fachadas y edificios. Dicho de otra forma, los empresarios desarrollaron una creatividad exploratoria la cual les permitió encontrar nuevas aplicaciones a sus competencias profesionales.

Ahora, igual que una empresa posee una sola cultura corporativa, aunque emerjan varias subculturas que aflorarán cuando, por ejemplo, se creen los equipos multidiscilplinares, ésta misma empresa tendrá un solo oficio que, a su vez, podrá apoyarse en otros oficios o suboficios más o menos básicos y estratégicos. Si nos referimos a una empresa de telefonía, entre otros oficios, esta compañía tiene como cometido crear entramados capilares que la conduce a cavar zanjas y a tirar hilos introducidos en unos tubos hasta los edificios y viviendas para conectar los teléfonos. Este mismo oficio lo ejecutan otras empresas como son las que pertenecen a los sectores de distribución de energía eléctrica, de agua y de gas y se convierte así, al menos para las empresas de telefonía, en un oficio trivial sobre el cual no podrá sustentarse el crecimiento de la empresa. En cambio, para estas otras compañías como las eléctricas este mismo oficio sí que puede ser considerado como básico y como fuente de ventajas distintivas porque resulta mucho más fácil producir electricidad que saber ofrecer un servicio de estas características. Este planteamiento es el que, al menos, refrendan las estrategias de diversificación productivas acometidas por las empresas eléctricas españolas quienes, en su día, decidieron introducirse en la distribución de gas y agua y en las telecomunicaciones.

En cuanto a la idea que defiende la tesis según la cual el oficio de la empresa se refuerza y sobrevive con la adopción de innovación, cabe mencionar aquí el caso de las artes gráficas. Los libros y revistas se imprimen en pliegos compuestos, cada uno de ellos, por 8, 16 o 32 páginas (4, 8 o 16 páginas por cada cara del pliego, como se recoge a continuación). Los pliegos, posteriormente, se doblan varias veces y se cosen con otros pliegos para obtener la publicación definitiva.

La tecnología offset precisa de planchas (normalmente de aluminio) que se obtienen mediante un proceso fotográfico -insolación- para el que se necesita unas películas -positivos-. Por tanto, el proceso se desarrolla como sigue:

Antes de aparecer las filmadoras de gran formato, los positivos debían ser montados sobre otra película transparente del tamaño del pliego ("astralon") y, posteriormente, ser insolado. Esta tarea les correspondía a los montadores e insoladores (el montador montaba los positivos sueltos sobre el astralón y el insolador insolaba el astralón para obtener la plancha). Las filmadoras de gran formato, al filmar el pliego entero con todas sus páginas, eliminaron las tareas desempeñadas por el montador. Poco después, la posibilidad tecnológica de filmar directamente la plancha eliminó la filmación de positivos y su posterior insolación, con lo que también desaparecieron las tareas desarrolladas por el insolador.

Con la impresión digital, que constituye la última novedad tecnológica introducida, se da un nuevo paso y se supera la tecnología offset. A partir de este momento, se pasa directamente del ordenador al papel impreso sin la necesidad de recurrir a las planchas. La figura 5 resume todas las tareas asociadas a cada una de las tecnologías que corresponden a las distintas generaciones que han jalonado el sector de las artes gráficas.

Figura 5: Evolución de las innovaciones asociadas a las tareas desarrolladas en Artes Gráficas.


Por consiguiente, la trayectoria exitosa de una empresa no depende tanto de la calidad presente de su cartera de competencias como de su capacidad para renovar, constantemente, dicha cartera de acuerdo con la evolución registrada en su ámbito de actuación. Como acabamos de ver, el sector de las artes gráficas hace frente a cambios tecnológicos que no han erradicado las actividades en cuestión pero que van transformando las bases sobre las cuales reposaban los diferentes oficios de las empresas pertenecientes a dichas industrias

6. Conclusiones:

En resumen, este artículo pretende poner de manifiesto que las empresas garantizarán su supervivencia siempre y cuando estén en condición de centrar su actividad en torno a lo que saben hacer especialmente bien y no solo en lo que saben hacer bien porque si no son capaces de diferenciarse de los demás no conseguirán ocupar una posición competitiva. Este logro dependerá, por una parte, de la calidad y especificidad de sus competencias y, por otra, de la capacidad que poseen las empresas a la hora de regenerar constantemente sus recursos y capacidades. Con este oficio bien aprendido y dispuestas a no dejar de aprender y a adoptar todas aquellas innovaciones que garanticen el control de la evolución futura de su oficio, las organizaciones intentarán impulsar la innovación y la incorporación de nuevas tecnologías desde la definición e implantación de una cultura de innovación que aglutina los conocimientos, destrezas, habilidades y talento de sus empleados. De esta manera, sobre la idiosincrasia de la empresa pueden descansar sus ventajas competitivas pero aquella debe gestarse y recogerse en la cultura corporativa que será la que establezca los ejes de actuación estratégica de la organización.

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